跨国公司的文化整合培训课件(PPT 88页).ppt

1、第三章 跨国公司的文化整合,第一节 跨国公司的组织结构与组织控制 第二节 跨国公司的文化环境 第三节 跨国公司中的文化管理,跨国公司及其特点,跨国公司是指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体。该企业在一个决策体系下运营, 通过一个或多个决策中心，使企业内部协调一致的政策和共同战略得以实现。 企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起, 其中的一个或多个实体对其他实体的活动施行有效的影响,特别是分享知识、资源和责任。 跨国公司的特点是： 1） 国际化 2） 多元化 3） 内部化,第一节 跨国公司的组织结构与组织控制,一、跨国公司的组织结构 二、跨国公司的组织控制模式 二、

2、跨国公司组织控制模式的比较,一、跨国公司的组织结构,企业的国际化阶段和组织结构 文化与跨国企业的组织结构,1. 企业的国际化阶段和组织结构,企业组织结构：“是组织内各个构成部分或各部分之间所确立的关系形式。”-弗里蒙特 卡斯特组织与管理 组织的框架结构：是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。 一般来说，组织结构图既包括纵向报告关系，也包括横向的责任关系。,组织结构的特性,（1）复杂性： 指组织中包含子部门的程度，即组织分化的程度。 组织分工越细致，纵向等级程度就越多； 组织地域分布越广，协调人员及活动就越困难。 复杂性的表现：水

3、平方向的差异、垂直或层级间的差异、空间分散性,（2）正规化 指组织用规则、政策和程序来约束其员工行为的程度。 形式：规章制度、员工手册 规章越多，组织越正规化。,组织结构的特性,（3）集中性 指组织成员决策制定权的分布，又称集权化。 集权化强：统一指挥能力更强，自上而下，决策时间长。 分权化强：决策分散，但解决问题快。 组织结构的典型类型：职能式和事业部制,组织结构的特性,典型的职能式组织结构 A Typical Functional Structure,典型的事业部制组织结构 A Typical Product Divisional Structure,企业的国际化阶段,国内发展阶段 多国发

4、展阶段 跨国发展阶段 全球发展阶段,表3-1： “二战”以来美国跨国工资的进化过程,企业组织其国际活动的典型方式：,国内结构加上出口部门或者国外附属机构； 全球地区性结构； 全球性产品结构； 矩阵式结构等,国际部门组织结构International division structure,全球范围产品结构 A Worldwide Product Divisional Structure,全球范围地区结构A Worldwide area structure,Area 1rea,Area 2rea,Area 3rea,全球地区性结构,全球矩阵式结构 A Global Matrix Structure

5、,矩阵式地区性结构,VP欧洲,VP亚洲,VP北美,研发,生产,财务,2. 文化与跨国企业的组织结构,文化是使决策复杂化的重要因素，主要体现在分权多少，怎样组织工作流程及责任和权力的各种关系方面. 如：分化一体化；本土化全球化 跨国公司组织结构的特性与文化维度差异 如：权力距离及集权分权；工作的专业化；正规化与不确定性规避等,跨国企业组织结构设计,含义：将组织内的责任和任务、权力和利益等进行有效组织和协调活动。 重要性： - 提高生产力水平 - 实现跨国企业间的资源整合、优势互补 - 为企业战略提供强有力的组织保证,跨国企业组织结构设计的三个核心内容,部门如何确立部门和岗位的设置 职权如何划分部

6、门和岗位的职责、权力界定 管理层次如何划分部门和岗位角色之间关系的界定,文化维度与跨国企业组织结构设计,表32：在设计组织结构时管理者要回答的六个关键问题,1）工作专业化与事业生活导向维度,工作专业化：任务细分到什么程度？与绩效的关系？,生产率,工作专业化,专业化经济性因素影响,人的非经济性因素影响,低,高,高,表32 瑞典和美国汽车企业生产专业化程度的差异,2） 集权和分权 VS. 权力距离和个体主义,3）正规化和不确定性规避,跨国企业组织结构的变化和发展,扁平化 网络化 柔性化 非正式化 图6： 国际化组织中的集权与分权,文化维度影响下的组织扁平化,跨国公司组织结构网络化,国际化组织中的集

7、权与分权,案例课堂讨论：著名跨国企业组织结构变革案例,1. 德国文化与西门子的“专业化”事业部体制 2. 联合利华公司的网络化组织结构 3. 英国钢铁公司：从职能组织到多分部化,二、跨国公司的组织控制模式,（1）母国中心组织控制模式 （2）多元中心组织控制模式 （3）全球中心组织控制模式,三、跨国公司组织控制模式比较,美国跨国公司的规范化控制模式 案例31：宝洁公司的组织控制 日本跨国公司的集权控制模式 案例32：松下公司的组织控制 欧洲跨国公司的同化控制模式 案例33：联合利华的组织控制,影响跨国公司控制模式选择的因素,（1）民族文化 （2）海外子公司的成长阶段 （3）总公司和海外子公司的管

8、理能力 （4）产品特性与市场因素 （5）东道国政府的影响力 （6）信息通讯技术的应用,课堂案例讨论1:- 实践中的跨文化管理：ABB公司的组织结构,矩阵式组织结构的优点与可能存在的问题有哪些？ 试从跨文化视角分析ABB开始跨国扩展时采用矩阵式结构的原因。 阐述森特曼变革时的ABB面临的外部环境变化和变革后的组织结构优势。,课后作业：案例分析- 花旗银行的组织结构发展,花旗集团的组织结构经历了哪些发展阶段？ 谈谈花旗集团组织结构变化与其增长方式转变之间的关系。 从跨文化视角分析花旗集团现有组织结构存在哪些不足之处。 请查找花旗集团最新的组织结构，并尝试分析花旗集团在不同国家采取的组织类型是如何受

9、到所在国文化影响的,3.2 跨国公司的文化环境,一、文化差异给外派人员造成的文化冲击 二、文化差异给跨国经营带来的挑战 三、跨国公司处理文化差异的战略方法,一、文化差异给外派人员造成的文化冲击,“文化冲击”是指突然发现自己生活和工作在完全陌生的文化环境中的人所经历的心理失衡,是一个人从熟悉的环境进入到新文化环境后所产生的焦虑 。 一般要经历4个阶段： 蜜月期，几天到几周。 文化冲击期，几周到几个月。 适应期，即外来者逐渐学会在新的条件下作出正确反应的时期。 稳定期,完全或接近完全地掌握了在两种不同文化中进行有效工作和生活的能力。,文化冲击与适应曲线,二、文化差异给跨国经营带来的挑战,文化冲突产

10、生的原因: 种族优越感（民族中心主义与地区中心主义） 不恰当地运用管理习惯 不同的感性认识 沟通误会 文化态度等 “但凡大的跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异中基本甚至微妙的理解所招致的结果。” 戴维 利克斯,三、跨国公司处理文化差异的战略方法,表31 处理文化差异的战略方法（P101） （1）忽略文化差异 （2）最小化处理文化差异 （3）利用文化差异形成的竞争优势 表32 文化多样性的优势 （P102） 市场、资源、成本、决策、创造性及灵活性,课堂讨论：案例 34 丰田美国公司的文化学习（P103-106）,讨论： 丰田美国公司发现日美间的文化差异主要表现在哪些方面？ 丰国公司

11、是如何成功处理文化差异的主要方法是什么？,3.3 跨国公司中的文化管理,跨国公司的企业文化 企业的跨文化管理方法 企业跨国并购中的文化整合,一、跨国公司的企业文化形成,图32 跨国公司企业文化的框架（P107）,案例35 上海通用汽车公司的企业文化,互相学习，调整融合； 一：目标一致，步调一致； 二：双方彼此合作共羸； 三：约法三章，双方领导不在下属面前公开对立，不得在关门争执后不说话，不得在困难面前上次矛盾； 四：“4S”理论Study, SGM first, Standardization, Spring.,跨国公司的企业文化的特点,（1）价值观和信念的多元性 （2）行为方式上的冲突性 （

12、3）经营环境的复杂性 （4）文化认同和融合的过程性 文化接触局部了解文化选择文化冲突文化沟通进一步选择文化认同形成企业文化进一步沟通完善企业文化,二、企业的跨文化管理方法,1文化适应方法 2文化相容方法 3文化变迁方法 4文化规避方法,1文化适应方法,所谓文化适应，是指企业通过对目标市场文化环境的了解和把握，在制定战略和决策时，充分考虑目标市场的文化特质； 在进行管理活动时，绝对尊重和适应当地的风俗习惯、文化传统和宗教信仰等，避免与其文化产生冲突； 顺应目标市场上顾客的需求，将产品、服务、管理手段、管理人员等最大限度本地化，即入乡随俗。,2文化相容方法,（1）平行相容：即“文化互补”，即不以母

13、国或东道国中任何一方的文化为主流文化，而是在子公司的运营中将两国文化相互补充。 优点：母国文化与东道国文化之间不会相互排斥，反而互为补充，改变单一文化造成的单调性。 （2）和平相容：刻意忽视或模糊母国与东道国之间的巨大的文化差异，隐去两文化中最易导致冲突的主体文化，保留较平淡和无足轻重的部分。,3文化变迁方法,使东道国的文化顺应需要产生发展和变迁，使自身文化在新环境中成为主导文化，在新市场拓展中清除文化障碍。 前提：母国文化具有强大优势且有较强的经济实力 ，并能把握住东道国文化变迁的时机。,4文化规避方法,在双方文化的重大冲突之处进行规避，或借助第三方的文化作为沟通的桥梁，避免在“敏感地带”造

14、成严重冲突。 适用：母国文化气氛非常浓烈，占主体地位且不可撼动，但同时无法忽视东道国的文化，而东道国也无法在短期内接受母国文化。,课堂讨论：案例36 迪斯尼乐园的跨文化管理 (P112-116),迪斯尼公司在日本的成功所采取的文化管理方法是什么？ 在法国，迪斯尼公司在跨文化管理方面的主要失误是什么？ 迪斯尼公司在香港主要采用什么文化管理方法进行跨国管理的？,跨国并购中的文化差异,案例 37 TCL 的海外并购 案例 38 6亿欧元“学费”的并购,四、企业跨国并购中的文化整合,（1）同化模式 （2）融合模式 （3）隔离模式 （4）引进模式,（1）同化模式,被收购企业将放弃它自己的文化,而由并购企

15、业的文化所取代。 当一个企业感到自身文化和实践不仅无效且已成为业绩改善的障碍时，该企业愿意采用更优秀的外部文化。 只要同化不是强制性的，同化产生的冲突较少，同化过程相对容易。,（2）融合模式,通过客观公正的评估,剔除两种文化中的不合理部分,整合两者的精华,并在此基础上培育出一种全新的企业文化。 优点：新的企业文化站在两种文化的肩膀上,具有其中任何一种企业文化所无法比拟的优点。同时，不会使双方员工产生“文化殖民”或文化掠夺的不公平感,容易被理解和认同,减小整合过程中可能遇到的阻力。,（3）隔离模式,隔离模式是指跨国并购完成后，双方的原有企业文化保持独立，基本不做改变。 在新企业中同时保留两种优势

16、文化，实行“一企两制”，即允许各自保持特色、个性及独立性,并鼓励在承认彼此差异和合理性的基础上,进行最广泛的交流与合作,互补有无。,（4）引进模式,引进模式是指并购方在保持原有企业文化的同时接纳被并购方文化中的合理部分。 对被并购企业的优秀的企业文化资源予以充分的肯定和重视。 将目标企业文化中的精华部分为我所用，使之成为新企业文化中一个不可或缺的组成部份。,案例1海尔并购三洋白色家电业务,一、并购双方企业介绍 （1）并购方海尔集团概况 海尔是世界白色家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛。目前在全球建立了 21 个工业园，24 个制造工厂，10 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工

17、超过 7 万人。海尔目前已经是全球最大的冰箱生产商和第二大洗衣机生产商。 （2）被并购方三洋电机概况 日本三洋电机集团是一家有 60 年历史的大型企业集团，总部位于日本大阪，产品涉及显示器、手机、数码相机、机械、生物制药等众多领域，现已被松下收购，松下表示于 2012 年 4 月正式放弃使用三洋品牌。,（3）并购前双方的合作关系 2002 年海尔与三洋就开始建立了战略合作关系，双方合作的主要内容包括： a) 三洋利用海尔的销售网络在中国市场销售三洋品牌产品； b) 海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”，在日本市场销售海尔冰箱和洗衣机等家电产品； c) 双方在生产基地方面进行合作； d)

18、扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作，在技术和人员交流上进行合作。,二、并购动因 1）与海尔全球化战略相结合 海尔集团是最早举起国际化大旗的中国企业，但之前海尔国际化的路径基本是在欧美国家兴建产业园并展开海尔品牌的产品销售，其在欧、美均有工厂。进入日本市场后，海尔将完成在欧美日发达经济体的产业布局。因此，此次并购与海尔全球化品牌战略相一致。,2）获取三洋机电的品牌、技术与人力资源 日本电器品牌在全球享有很高的美誉度，并购三洋后，海尔在一定时间内可以使用三洋品牌进行业务拓展，据报道，海尔将在 2012 年上半年在日本和东南亚发布新品，在海外实行海尔和三洋并存的双品牌战略。同时，海尔也将获得三洋电

19、机强大的研发能力，对提升海尔洗衣机产品的性能有很大的帮助。最后，此次并购将使海尔获得近 3100名三洋的员工资源。,3）开拓日本及东南亚的市场 三洋洗衣机在日本及东南亚市场有着较高的市场份额，而海尔在这两个市场的冰箱和洗衣机销售情况一直不如三洋。此次，通过并购三洋日本及东南亚业务，海尔可以一举获其在海外的销售渠道和市场份额。,4）实现优势互补 海尔目前已是全球最大的冰箱生产商和第二大洗衣机生产商，它在采购成本等方面有规模优势。而三洋冰箱、洗衣机有着优秀的研发能力和东南亚市场，但后者成本却较高，所以此次并购可以实现优势互补，推动企业产生协同效应。,三、并购双方面临的文化整合问题 1) 海尔与三洋

20、的企业文化差异是整合工作的难点 在二十年的发展历程中，海尔形成了其独具特色的文化体系，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化得员工高度的认可，甚至在中国企业界都备受推崇。 另一方面，三洋电机作为日系老品牌，在日本市场有着非常高的美誉度，在本土的文化认同度也相当高,因此三洋不会轻易摒弃自己的文化而全盘接受海尔文化。作为企业文化中的强强组合，双方如何压低身段，积极吸纳对方文化中的优点，摒弃自身缺点是破解文化差异、实现优势互补的重点所在。,四、文化整合的流程设计 （一）并购前期的准备阶段 1）求同存异，找准整合切入点 通过对双方对企业文化的分析，找到以下文化共同点：双方都追

21、求卓越、讲究诚信、具有创新精神、都希望为客户提供优质的服务、使企业更有竞争力等等。从上述共同点着手文化整合工作，可以使双方员工产生心理上的认同感和归属感，从而更好的实施整合。,（一）并购前期的准备阶段,2）制定整合计划与人力资源政策 海尔需要在尊重当地文化的基础上，导入创新人力资源理念和机制平台。人才是海尔并购三洋得到的一笔宝贵的无形资产，因此留住本土人才是新海尔的根本。 稳住军心，首先要施行稳定的人力资源政策，尽量不裁员，营造良好的企业氛围。其次，通过优越的薪酬和晋升制度让有能力突出、掌握核心技术的关键性人才更积极的发挥作用。,（二）并购的实施阶段 1）碰撞阶段 海尔与三洋属于横向并购，业务

22、的相似程度高，双方都致力于为消费者提供卓越的产品与服务。海尔进入日本虽然市场已有十年历史，但是本土化程度仍然不高，在日本及东南亚的市场占有率均低于三洋，如果一味的摒弃三洋的品牌与文化，势必会影响新海尔在日本及东南亚市场的占有率。所以，海尔需要借助三洋的品牌优势，积极吸取后者文化中的优势面。因此，海尔实行了“海尔三洋”双品牌战略。在碰撞阶段阶段，双方需要本着平等互信、相互尊重的原则，在增进交流、互惠互利的基础上学习、吸纳对方文化中的优势部分。这一阶段设立跨文化培训机构或引入第三方机构，对员工的语言、中日文化差异、制度风俗等进行介绍、培训。,2）融合阶段 这一阶段的重点是对企业制度和行为规范进行整

23、合。随着双方企业文化的接触与碰撞，其产生的文化冲突会有所增加，随之而来的管理风格与行为习惯差异会阻碍文化整合的开展。如果三洋对于海尔的管理风格产生抵制，则文化整合的难度就有所增加。这一阶段需要增进员工的沟通，开展形式多样的活动，如头脑风暴、文化鸡尾酒、线下沟通等。,3）变革阶段 变革阶段应该选择创新的整合模式。这一阶段的重点是对企业价值观的整合。在双方企业文化相互渗透融合的基础上进行变革和创新，建立共同组织愿景。在此阶段，整合已经进入到成熟、稳定阶段，并购后的企业文化也逐渐形成，需要充分发挥共同愿景的作用，强化企业员工共同的价值观，促进新文化生成。,海尔并购三洋案例总结,海尔收购日本三洋电机沿

24、用了循序渐进的并购方式。 首先，双方在并购前就有了长达十年的战略合作关系，在生产技术、销售渠道及人员交流上都有所合作，为成功收购及后期的文化整合都奠定了坚实的基础。 其次，海尔并购三洋家电的业务实际上是分三次完成的。第一次发生在 2006 年的日本，收购三洋在日本的电冰箱研发业务。第二次发生在 2007 年的泰国，收购三洋在泰国的电冰箱生产工厂。第三次发生在 2011 年的日本，从松下电器手中收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。,跨国并购后的文化整合是否顺利直接关系到并购的成败。如果在并购启动之时就开展文化整合工作，可以大大减少整合难度，提高并购成功率。海尔与三洋并购前就拥有合作基础，可以理

25、解为并购方在双方合作启动前就开展了文化整合，这必将大大地提高整合的成功率。 海尔的此次并购模式为我国企业跨国并购的文化整合工作提供了一种思路，即文化整合绝不是等到并购完成后才开始实施的，应该是在并购之前就开展。企业在实施并购前，可以和目标国企业就某一领域或某一项目展开合作，使并购双方员工在平等互助的原则上开展交流合作，这样可以消除并购方员工对并购事件的抵触情绪，也为之后的整合工作奠定良好的基础。,案例2： 基于联想并购IBM的业务的案例分析,案例背景 2004年12 月8 日，联想集团和IBM在经历了13个月的谈判之后，宣布正式交易。联想以12.5亿美元的现金和股票，收购IBM个人电脑事业部。

26、收购之后，新联想一跃成为全球第三大厂商（仅次于戴尔和惠普），此次收购使联想集团的业务规模扩大，全球市场占有率上升。联想集团不仅拥有了IBM公司先进的笔记本电脑研发技术，同时还可以使用IBM公司商标,获得了品牌使用权以及IBM公司遍布全球的庞大销售网络.,（一） 第一阶段的文化整合模式选择引进学习模式 IBM在行业里有着特殊地位，IBM是引领IT尤其是PC 潮流的企业，它饱含着美国精神，是美国最具代表性的企业. IBM具有外界熟知的蓝色文化，做事规范、制度与流程成熟，但决策缓慢。同时，联想也是拥有强势文化的企业。在国内，联想的企业愿景柳传志的管理哲学是备受推崇的，但能否嫁接到国外还是个问题。总体

27、而言，IBM 是一个发展成熟和有着独特企业文化的国际知名企业，而联想集团尽管已拥有和世界一流企业相接轨的文化氛围，但是与IBM的企业文化相比，还相对不成熟，在企业国际化发展方面还面临许多困难。因此，与西方发达国家的跨国公司相比，联想仍需要把自己放在学习的位置上。,在引进学习模式阶段，并购以后新联想的文化整合主要围绕以下几个方面进行： （1）文化审查 文化审查就是对并购双方企业文化的价值观和行为方式进行调查和比较，分析可能存在的文化差异的性质和程度，进而了解这些文化差异的影响。联想和IBM企业文化的差异如下表所示：,从上表可以看出，联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异。联想文化中有

28、很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。IBM蓝色巨人的文化属于比较传统的美国文化，注重个人，员工在工作中的授权比较大。 而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对下级的干涉也较多。这一点很可能导致 IBM的员工与中国管理者和员工发生较多的冲突； IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。这种差异在企业文化整合上产生了挑战, IBM个人电脑业务部门有近万名

29、员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。联想的企业文化必须具备包容性，才能解决这方面的问题。,(2)学习目标企业文化中的合理成分 联想在 2005年1月，由来自原联想和原IBM两家公司不同部门的专家组成了一支专门的文化融合团队，负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见，对中美民族文化和双方企业文化进行评估分析。联想在并购IBM 个人电脑业务后在人力资源部建立文化整合小组，组长由双方高层担任，执行组长由具有深厚跨文化管理背景的联想人力资源部学习总监伊敏担任，成员由联想 /IBM/麦肯锡三方的战略和文化等方面专家共同组成，文化整合小组负责收集整理和分

30、析来自公司各部门员工的意见，对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。,文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针：坦诚、尊重、妥协，呼吁大家能够以全新的心态，迎接并购带来的各种文化挑战。 因为文化整合小组认识到：联想和IBM 的员工对各自公司有很强的认同感，一时之间谁也不可能被另一方的企业文化所同化，所以联想在发现自身企业文化的弱势之后选择了这六字方针，目的就是要采取引进学习的方式，学习对方企业中合理、有益的企业文化，无论是对自身成长还是日后的文化整合都打下了坚实的基础。,（3）管理层的文化整合 联想并购IBM全球PC业务之后，随即任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO。新联想所需要的，不仅是一张能够稳定局面的旧面孔，还必须是一个能够展现出独当一面的领导力的强势人物。新入主的史蒂芬沃德，正是一个有顺境逆境工作经验的成熟管理者和领导者。他在IBM工作长达26年，既经历了蓝色巨人如何从鼎盛走向衰败，也参与了郭士纳对于IBM的拯救。在新联想随后公布的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO 全