10第十章 企业人力资源管理.ppt

1、第十章 企业人力资源管理,人力资源管理是现代企业管理的重要内容。 加强人力资源管理，有利于选拔优秀的员工，对于调动员工积极性，提高工作效率及企业经济效益都有重要的激励作用。,一、人力资源及人力资源管理的概念 人力资源：是指从事经济活动的实体中的一切从业人员，或者说在一定时间内企业员工的数量和质量的总和。 人力资源管理：是以具体的人和职位为对象，服务于企业经营战略总目标，而进行人力资源的组织、开发、激励、创新、运用及评估等一系列有效的活动。,第一节 人力资源概述,二、人力资源的特征,1、人力资源具有能动性； 2、人力资源具有时效性； 3、人力资源具有持续性； 4、人力资源具有智力性； 5、人力资

2、源具有再生性； 6、人力资源具有时代性； 7、人力资源具有社会性。,三、人力资源管理的职能,1、战略规划： 根据企业战略，审视组织内外部环境，对整体的人力资源，按组织目标进行分析后给出数量上、质量上的明确需求，并付诸实施的一系列程序、措施、政策和时间安排。 2、获取与配置： 一是招聘企业所需要的员工，并从应聘者中挑选符合要求的人员；二是合理录用并配置到各个岗位上去。,3、员工发展： 主要通过以下活动完成：一是新员工的职业导向活动，即为新员工提供组织的有关信息，并向其说明组织对员工的期望，以及员工可以从组织中期望获得的是什么；二是员工培训发展与员工职业生涯计划；三是绩效管理等。 4、劳动者的保障

3、与保护： 薪酬管理，包括员工的合理报酬、福利制度设计与基础；为员工提供一个健康、安全、高效的工作环境与劳动保护条件；员工的社会保险。,四、人力资源管理的活动内容,五、人力资源管理活动的承担者,随着人力资源管理工作的职能化与专业化，一般企业都设有专门负责人力资源管理工作的岗位（或者部门），即要设置人力资源专业人员。 同时，负责职能部门具体管理工作的直线经理也承担着相当部分的人力资源管理工作。,（一）人力资源管理专业人员的职责 1、建议和参谋 2、服务与咨询 3、制定政策并实施 4、维护员工利益,（二）人力资源管理专业人员应具备的技能,（三）直线经理与人力资源管理部门人员 的分工,第二节 员工招聘

4、与录用,一、招聘与录用的意义 1、招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段； 2、招聘与录用是整个企业人力资源管理工作的基础； 下表显示了招聘与录用与其他人力资源管理职能的关系：,人力资源规划： 确定所需人员的 数量与类型,任务研究与工作分析： 为计划人员提出工作要求 的详细说明，将工作概要 提供给招聘人员,为招聘与选拔 提供依据,薪酬管理：确定具 有竞争力的支付 条件，吸引到合适 的应征者,企业文化：通过各项 管理活动，有效展示 优秀的企业文化，吸 引应征者,招聘：吸引合适人 员，满足工作需要,绩效管理：提供工作成 功的测定标准，测定其 工作业绩,录用：在申请者中 分别归类明确 应征者,培训与

5、发展：提供 培训与发展的有关 信息,3、招聘与录用是企业人力资源投资的重要形式； 4、招聘与录用能够提高企业的声誉； 5、招聘与录用能够提高员工的士气。,二、招聘与录用的基础工作,人员招聘是指企业在某些岗位空缺的时候，向外界发布消息，决定聘请符合这些岗位要求的人员的过程。 人员录用是指在应聘的候选人当中，通过科学的筛选方法，寻找出最适合该岗位的人选的过程。 从人力资源管理工作的环节来看，人员招聘与录用要建立在以下两项基础之上：,1、人力资源规划 是指为实现企业的发展战略，完成企业的经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和策略，从

6、而使得企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。 2、工作分析 又称为职务分析。就是对企业中的某项职务进行全面、系统地调查、分析和研究，分析职务本身的各项内容，以及雇员对此职务应承担的责任和应具备的素质等。,工作分析包括职务描述和岗位说明书两个部分。 岗位（职责）设计：明确岗位的工作内容、职责权限、信息传递方式渠道等要求。 供职条件设计：明确完成岗位职责、行使权力的人员素质基本要求。 在此基础上提出“职务（岗位）说明书”,岗位说明书,1、员工招聘的原则： （1）宁缺无滥原则； （2）公开与公平竞争原则； （3）真实原则。 2、员工招聘程序： （1）根据企业人力资源规划，进行供给与需求预测； （2）

7、制定招聘政策，明确空缺岗位的任职资格和招聘标准； （3）拟订具体的人员招聘计划； （4）确定招聘渠道，发布招聘信息；,三、人员招聘的原则和程序,（5）审查求职申请表和个人简历，进行初步筛选； （6）安排笔试和面试（智力、才能、熟练程度、个性）； （7）核实应聘人员信息； （8）体检和试用； （9）评估和决策，拟正式录用人员，签劳动合同。,3、招聘渠道 （1）内部选拔：是指从企业内部选拔合适的人员补充空缺或新增岗位。 优势：有效性、可靠性、忠诚度比较高；有利于激励企业员工，鼓舞士气；有助于员工角色转变，尽快适应工作要求；招聘成本低，相对比较容易。 局限性：选择面窄，选择余地小，难以保证招聘质量；

8、容易造成“近亲繁殖”，形成“裙带关系”；不利于企业增长竞争力和活力，缺乏创新；一定程度上会影响竞争失败者的工作积极性。,（2）外部招聘 优势：选择面广，有利于招聘到高水平员工；避免“近亲繁殖”；能够给企业带来新思想、新方法，使企业充满活力；一定程度上能够缓和内部竞争者之间的紧张关系；有利于树立和宣传企业形象。 局限性：人员获取的成本较高，时间长，难度大；进入角色慢，有可能出现“水土不服”的现象；具有一定的风险性，可靠性低；对内部员工的积极性造成打击；可能使企业沦为外聘员工的“中转站”，增加员工招聘的重置成本。,4、培训 （1）培训计划的内容：目的；培训需求；培训目的；培训对象；培训内容；培训时

9、间；培训地点；培训形式或方式；培训教师；考评方式；培训费用预算。 （2）岗前培训 特点：基础性培训；适应性培训；非个性化。 内容：主要包括两大类： 一般内容主要有：企业规章制度；企业概况；产品知识；行业规范；共同价值观。 专业内容主要有：业务知识；技能；管理实务。,（3）在岗培训 按照培训的目的，在岗培训可划分为以下几类： 转岗培训：对已被批准转换岗位的员工进行的，旨在使其达到新岗位要求的培训。 晋升培训：对拟晋升人员或后备人才进行的，旨在使其达到更高一级岗位要求的培训。晋升培训的意义在于，当某个领导岗位出现空缺时，能够挑选到满意的候选人。,岗位资格培训：许多岗位需要通过考试取得相应的资格证才

10、能上岗，而且资格证一般几年内有效。资格证到期时，员工需要接受培训并参加资格考试。 更新知识、掌握新技能的培训：由于企业外部环境和内部环境的变化，员工需要不断学习新的知识和技能，因此企业必须经常组织更新知识提高技能水平的培训。 以改善绩效考核为依据的培训：在以下三种情况下需要进行培训：一是绩效未达到要求；二是绩效下降；三是绩效虽达到要求，但员工希望改进其绩效。,第三节 绩效管理,绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有贡献的部分。 绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括精神和物质两个方面。 绩效以性质来分包括量化与不可量化；以效益来分包括即期与远期

11、；以形态来分包括无形和有形。,1、绩效管理的概念 绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任的共同体，成功地实现目标的过程。,2、绩效管理系统 绩效管理系统由三个部分组成： 绩效标准的界定：绩效标准以工作（岗位）分析为基础，标准的界定说明员工绩效的哪些方面对于组织是很重要的。 绩效的衡量（绩效评估）：绩效评估是绩效管理的中心环节，也是对员工的绩效进行管理的唯一方法。 绩效信息的反馈：将绩效衡量或评估结果反馈给员工，以便他们能够根据组织的目标来改进自己的工作行为、方式与方法，提升绩效，为实现以

12、后的目标做好准备。,3、绩效评估要达到的目的 合理、准确、公平、公正地评价员工过去特定时段内的贡献； 促进员工达成未来的绩效期望； 认可并奖励员工为企业所做的杰出贡献，惩罚或批评工作不力的员工； 提供让员工学习或效仿的优良行为模式； 促进员工快速成长与发展； 把评价所带来的负面效应减至最低程度； 清理不称职的员工； 提高员工士气，使企业更具有吸引力和竞争力。,4、绩效评估的原则 明确化、公开化原则； 客观评估原则； 单头评估原则； 反馈原则； 差别原则； 平时评估和定期评估并重原则。,5、绩效评估的程序 首先确定评估指标（标准）：工作职责、工作目标、个人能力与潜质、内部与外部客户反馈意见；（量

13、化指标、行为化指标） 明确评估者、被评估者的逻辑关系； 设计评估量表；（数字表示法、文字表示法、图线表示法） 实施评估；（日常评估、定期评估） 评估结果汇总； 评估结果的处理。,6、绩效评估标准 （1）工作业绩考评 是对企业人员担当工作的结果的考核与评价。它是对员工贡献程度的衡量，是所有绩效考评中最本质的考评，直接体现出员工在企业中价值大小。 在企业中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考评标准。如：利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。,（2）工作行为考评 主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求。 由于是

14、对行为进行考评，很难用具体数字或金额来精确表述。 在实际考评中企业常常用频率或次数来描述员工的行为，并据此进行评价。如：出勤率、事故率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。,（3）工作能力考评 主要是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准或要求，对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配进行评定。 这里的“能力”主要体现在4个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需体能和体力。,（4）工作态度考评 是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。 工作态度是工作能力向工作业绩转换

15、的中介变量，在很大程度上决定了工作能力向工作业绩的转化。 常用的考评指标有：主动精神、创新精神、敬业精神、忠诚度、责任感、团队精神等。,在以上4类绩效考评指标中，前两类可以进行客观的量化评价，属于“可量化指标”。后两种很难进行量化，考评时需要考评者的主观评级，属于“非量化指标”。 在长期实践中发现，众多的“非量化指标”可以采取“行为化指标”进行转换，以便客观地进行考评。,6、绩效评估的方法 （1）简单排序法 （2）对偶比较法 将被评估员工两两对比，按照对比构成中获取的最优次数的总数来确定次序。 （3）强制分布法 将企业员工绩效状况分为几个等级，认为其分布状况符合正态分布，以此来确定优劣先后顺序

16、。,（4）评定量表法 是绩效评估中最常用的一种方法。,（5）关键事件法 所谓关键事件法，是负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告，每隔一段时间（通常为六个月），主管人员和其下属人员面谈一次，根据记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。 这种方法的优点是：考评材料真实可靠；考评材料是考评期的连续记录；考评是动态的。,（6）目标考核法 根据被考核人完成目标工作的情况进行考核的一种方法。 在开始工作之前，考核人与被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考

17、核标准来进行考核。 这种方法的前提是工作表现的各种目标是可衡量的。,7、绩效评估的反馈 只有考核而不将结果反馈给被考核的下级，考绩便失去了它极其重要的奖惩和培训的功能。 反馈的方式主要是面谈。 面谈要有明确的目的，要选择最佳的时间、场所、资料、开场及结束的方式，要营造融洽的面谈气氛，注意说话技巧和表情，对事不对人，避免算旧账，不仅找出缺陷，还要找出原因，提出改进措施。,第四节 薪酬管理,1、薪酬的含义 薪酬是指企业对员工为企业做出贡献所付给的相应回报。 狭义的薪酬仅仅指支付给员工的工资。广义的薪酬一般包括两个方面： 经济性报酬：工资、奖金、津贴、股权、福利待遇等。 非经济性报酬：工作环境、表扬

18、、认同、提拔升职等,2、影响薪酬制定的主要因素 行业薪酬水平与 企业薪酬结构； 企业经营战略； 企业所处的发展阶段； 企业财务状况、支付能力； 员工的工作绩效、技能水平、资历、受教育程度、工作经验、发展潜力； 地区间的生活水平差异和工资水平差异； 经济形势的好坏； 劳动力市场的供需状况。,3、薪酬管理的目标 吸引和保留企业所需要的优秀人才； 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和素质； 激励员工高效率地工作； 建立企业特有的文化氛围； 控制企业的运营成本。,4、薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效评估为基础，有以下几个程序： 薪酬调查：了解同行业、地

19、区市场水平 员工薪酬满意度。 比较分析：掌握市场水平线与企业工资水平线的关系。 增资实力：了解董事会认可程度，企业的增资额度。 薪酬结构：确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重。,岗位评价：确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准。 绩效评估：确定浮动薪酬奖金或年终分红。 特殊津贴：确定津贴工资个人津贴。 长期激励：确定长期激励方式及激励力度。 调资政策：确定薪酬制度调整的条件、调整额度等。 评估调整：执行薪酬制度，调整不合理之处。,5、几种常见的薪酬制度 （1）技术等级薪酬制 是将劳动技术和复杂程度等因素划分成不同的等级，并规定相应的薪酬标准，然后再对员工的技术水平、熟练程度进行评定，

20、以确定其薪酬水平的一种薪酬制度。 （2）职务薪酬制 是根据职务的工作特点与工作价值来决定薪酬标准的一种薪酬制度。或者说是依据该职务对人员的知识、技能需求和工作复杂程度、责任大小及工作环境等因素来确定薪酬标准。,（3）职等薪酬制 是按照工作性质、繁简程度、资历条件和工作环境等因素进行职位分类的基础上，给每一职等和职级配以不同的薪酬标准，薪酬由职位决定，并依年资和考核结果决定晋升。 （4）岗位技能薪酬制 是以工作技能、责任、强度、工作环境等因素为评价基础，以岗位工资和技能工资为主要单元的薪酬制度。,（5）结构薪酬制 是按照薪酬的各种职能将其分为相应的几个组成部分，分别确定薪酬额的一种薪酬制度。常包括基本工资、年功工资、职位工资、绩效工资等。 （6）年薪制 是以企业的有关经营业绩指标为依据，确定经营者年度薪酬的一种制度。它以企业会计年度为时间单位计发薪酬收入