六步达到 Six Sigma.ppt

1、SSG102Utilizing the Six Steps to Six Sigma,Introduction,The personal notebook is intended to assist you in utilizing the Six Sigma method in your own program for continuous improvement. 本课程用来帮助你运用 Six Sigma method 的概念来持续不断的改进你自己的工作,Introduction,Objectives: 课程目标 Understand what is the 6 sigma concept

2、 Explain completing the need for Six Sigma Quality throughout LPS 完整的解释贯穿LPS的 6 西格码质量要求 Use the Six Sigma methodology to 运用 6 西格码方法在 Define your products and services 定义你的产品和服务 Identify Customers and their critical requirements 确定顾客及他们的关键要求 Determine your own needs 确定你自己的需求 Define the process by whi

3、ch you do your work 定义你自己工作的制程,Introduction,Objectives: 课程目标 Improve that process so it products fewer mistakes and contains no waste activity 不断改进制程以减少产品失效及行动有效 Measure your sigma level 测量你的西格码值 Begin applying the methodology to your own operation 开始在自己的操作中应用 6 西格码的方法 Determine appropriate measure

4、for the quality of your work 确定适当的方法来测量你工作质量,Participant Introduction,What is your job? 你的工作是什么? What products do you create or service do you provide? 你生产什么产品或提供什么服务? Which product or service, within your span of control, do you want to focus on during this class? 哪样产品或服务在你的控制范围内?,Participant Intro

5、duction,What is the meaning of service and product in our factory.在我们公司内服务和提供产品是什么意思？ 服务是指在公司内不直接参与设计或生产有形产品的任何部分。组织结构中的销售、财务、市场、采购市场服务、运输和人力资源部分。 提供产品是指在公司内与生产有形产品生产和开发相联系的活动。组织结构中的生产、工程等。,Why Measure Quality?,What is your “working” definition of Baseline? 对你的工作基本要求的定义是什么? How could you use baselin

6、e information? 你怎样理解和运用基本要求的信息? What is your “working” definition of improvement? 对你的工作改进目标的定义是什么?,关于sigma的数学基础知识,关于sigma的数学基础知识,Sigma的统计来源 在参加某大型晚会的人群中，若测量人群的身高，我们可以发现大多数的人的身高在1.57M1.78M之间，少数人的身高在1.52M1.57M或1.78M1.83M之间，极少数的人身高矮于1.52M或高于1.83M。若将测量到的数据作出图形如下，每一点代表某个人身高。,像这类大量数据集中于中间值的附近，少量数据分散远离中间值的

7、图形，称之为正态分布。,当正态分布图形加上一曲线后，曲线称为正态曲线，又称为高斯曲线。有两项参数可描绘正态分布图形： (mu) 中间值或所有数据的平均值。可表示为x，称为x bar (sigma) 标准偏差，描述数据距离中心值的远近。,关于sigma的数学基础知识,MEAN(),1 标准偏差,测量到的特征值,特征值产生的频率,关于sigma的数学基础知识,对于给定的数据分布，和的值是特定的，可根据数据分布的变化而改变。,值描述中心值变化的趋势， 值越大，曲线向右移动，分布中心发生变化；描述了数据的可变性和距离中心值的离散度， 越大，数据越分散。,关于sigma的数学基础知识,正态分布的两个参数

8、、是相互独立的。不论值如何变化都不会改变曲线的形状，即值；反之不论正态分布的形状即 值如何变化，都不会影响数据的中心值。值容易计算，可将数据相加后除以数据总量。 而值计算复杂，公式为：,Xi 指任意数据,关于sigma的数学基础知识,由计算可得： 位于 1 间得数据占数据总数得 68.26 位于 2 间得数据占数据总数得 95.44 位于 3 间得数据占数据总数得 99.73 位于 4 间得数据占数据总数得 99.9937 位于 5 间得数据占数据总数得 99.999943 位于 6 间得数据占数据总数得 99.9999998,关于sigma的数学基础知识,可知无论和如何取值，落在3范围内得概

9、率为99.73%，即落在3之外的概率为0.27%；或落在3或3之外的概率为0.135%。,-1,+1,+2,+3,+4,+5,+6,-2,-3,-4,-5,-6,回到身高的例子，高于1.78M(+3)或矮于1.47M(-3)的人占总人数的0.27%。,关于sigma的数学基础知识,制造与6sigma 大多数制造业的工艺参数表现为正态分布。若工艺制成的 产品位于理想的中心点，即99.73%的产品将位于3之间。 以已知的理想中心点作为额定值，即可确定制造产品的最大 变化范围，即额定值的公差范围Tolerance。,额定值,额定值 下限,额定值 上限,公差范围,关于sigma的数学基础知识,某制成中

10、的工艺目标是额定值，因此工艺中心值应等于额定值，由于工序能力Process Capability(工艺的变化)，须控制工艺公差的限度。,-3,+3,工艺能力的变化,下控限 LSL,上控限 USL,下控限：Lower Specification Limit LSL 上控限：Upper Specification Limit USL,额定值,关于sigma的数学基础知识,由于工序能力的影响，即过度工艺变化超过公差控制限时，失效即废品产生了。,这种过度的工艺变化可由工艺制成中的某一步骤或上一步骤或操作引起，也可由供应商的材料引起(供应商方面的工艺变化）。,关于sigma的数学基础知识,关于sigma

11、的数学基础知识,在许多情况下，工序能力的变化并未超过控制范围，但是由于中心值的漂移失效废品仍然产生。,此类漂移是由于设备、操作员和环境条件(温度、湿度等）的变化引起的。而这些因素都不是绝对不变的，如刀具会磨损，操作员会疲劳，温度湿度会引起材料的变化等。,从理论上讲，每一个生产过程都是试图生产出在各方面都完全一样的产品，但是由于环境、材料、设备、操作者等因素，使每一个产品之间或每一个产品与理想设计之间存在微小差别，这些差别通常是呈正态分布的，表现为一个钟形的曲线，而这一分布的标准偏差西格玛便是一个衡量变化大小的单位，当变化减小时，西格玛的值也减小，也就是说，分布范围更窄了,关于sigma的数学基

12、础知识,关于sigma的数学基础知识,CP ,额定范围(设计公差),工序能力(工艺变化的全范围),对于呈正态分布的工艺来说(大多数工艺制成)，可定义为：,CP,USLLSL,6(3),额定变化范围与工序能力间的关系被定义为能力指数CP(Capability Index),关于sigma的数学基础知识,过去当废品产生后往往用重新筛选的方法，但此方法增加了额外的制造成本。现代企业为防止废品的产生，奋斗的目标是CP2，即设计的公差范围比实际工序变化的范围大一倍。因此：,CP2,USLLSL,6(3),12(6),6(3),6sigma的含义就是设计公差两倍于实际工序能力，范围为6。在MOTOROLA

13、这已被作为制造工程人员达到6理想的工具。对于关键工序可取 8sigma。,关于sigma的数学基础知识,实际工序能力指数CPk=min(CPU,CPL),CPU =,USL - ,3,CPL =, - LSL,3,ZU =,(USL - )/,ZL =,(USL - )/ ,or,不良品率 P PUPLZUZL,关于sigma的数学基础知识,CPU = (4-1.5 )/3 = 0.833 ZU = 2.5 CPL = (4+1.5 )/3 = 1.833 ZL = 5.5 CPk = min(0.833,1.833) = 0.833 注：Z值可由Z值表查到,不良品率 P 6210 + 0.0

14、19 6210.019PPM,若设计公差范围为6，实际工序中心值无漂移时， ZU = 6， ZL = 6 不良品率P9.9E-10 + 9.9E-10 = 0.002PPM， 即合格率 99.9999998% CPk = min(2,2) = 2 实际工序中心值有1.5的漂移，此时 ZU = 4.5， ZL = 7.5 不良品率P3.4 + 3.22E-8 3.4PPM，即合格率 99.99966% CPk = min(1.5,2.5) = 1.5,关于sigma的数学基础知识,Six Sigma Way,6 sigma 管理法,在新的环境下，企业领导人和经理们遇到的最具挑战的问题已经不 是我

15、们怎样才能成功，而是我们怎样才能一直成功。我们不难 发现许多的公司、领导人、产品甚至行业，15分钟的辉煌之后就 是衰败。即使是那些著名的业界先锋IBM、福特、苹果、柯达 以及其他许多的公司，都经历了这种戏剧性的从频临死亡到再次复 兴的循环。这一切就好像是骑在顾客偏好、技术、公司财务状况的 幸运轮上，而这一切变得越来越快。在这种高风险的环境下，对如 何达到公司能力的上限，如何保持在幸运轮的最高点，如何预知将 来的变化的呼声越来越高。 6sigma 管理法是解决这一问题为数众多的方案中的一种。 1987年George Fisher 发明了6sigma管理法。,6 sigma 管理法,6 sigma

16、 管理法的成功案例 6 sigma 管理法永远地改变了通用电器公司。所有地人（从6 sigma 管理法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新 环境的高层领导）都是6sigma管理法公司现在的运作方法的忠 实信徒。 通用电器公司主席约翰F.韦尔奇 最好的6sigma 管理法方案不是从内部开始的，而是从外部开始的。 我们要注意下面这些问题：如何是顾客更具有竞争力？什么是顾客 成功的关键因素？我们能够确信这一点：任何能使我们的顾客 更具竞争力的东西都将不可避免地给我们自己带来收益。 通用电器公司主席约翰F.韦尔奇,6 sigma 管理法,对于发送每300,000封信 正确投递率为99正

17、确投递率为6sigma 3000封误投1封误投 对于每500,000次开机 正常运转率为99正常运转率为6sigma 4100次死机死机小于2次 对于500年每月月尾结帐 正确率为99正确率为6sigma 60个月不能平账 0.018个月不能平账 对于每周的电视播送（每个频道） 正确率为99正确率为6sigma 无信号地时间为1.68个小时无信号地时间为0.18秒,6 sigma 管理法,6sigma管理法的关键概念 从6sigma管理方的角度看待业务领导权 创造一个闭环系统 假想一个人在学习骑自行车，而你是他地父母、亲戚或朋友， 正在帮助和鼓励他。你希望他能成功，就像你希望自己的公司 业务蒸

18、蒸日上一样。你扶他一把，过会你发现他骑得不错，身 体平衡、姿势端正，神态自豪。正当他脱离正路，偏向树丛时， 你清楚得知道，在学会骑车之前，摔倒或偏离都都是很正常得 事情，你需要做得事就是扶起他，让他继续骑下去。,6 sigma 管理法,业务上也是如此，也要经历学习、跌倒、偏离。 如果你足够幸运，或是掌握得足够快得话，公司 就可以很快地纠正错误，回到正轨。但是如果错 误惊人，骑车的日子就将结束，公司将永远被淘 汰。 不管是成功地骑自行车还是成功地进行业务管理 （从长期说）都是依赖着一件同样地事情：一个 闭环系统。在这里，内部和外部信息能够帮助骑 车人、经理人正确地学习、保持平衡、成功前进。 好的

19、闭环系统，即使处于蜿蜒小路上或者是险恶 地商业环境中，也能正常运作。 使它能够在崎岖的发展道路上平安地驶向成功,6 sigma 管理法,6sigma管理法系统在很大程度上建立在它创造地一个封闭的商 业系统的基础上。这个系统非常敏感，可以减少公司的蹒跚， 本例中，自行车不是交通工具，而是一个流程（实际上是许多个流 程）。内部刺激，是内部行为的衡量标准，至于外部反馈因素， 就是那些告诉公司他是否达到了自己的目标的，是否处在正确道路 上的因素，包括利润、顾客满意度和其他许多数据资料。 业务系统的摇摆不定和缺乏持续性是一种差异。坏的差异对顾 客有一种负面影响，这种影响称为缺陷。用来创造、监督、改进 这

20、个闭环业务系统的方法，称为流程设计/再设计、流程管理和 流程改进。,6 sigma 管理法,系统校准 追踪X变量和Y变量,输入,组织/流程,公司模型,组织/流程,X输入或流程变量Y输出变量,6 sigma 管理法,业务系统可用函数表示为： Y=f(X) 闭环业务系统中的关键是 要找出在业务流程和输入中哪些X对最终结果Y的影响最大 在流程的整体表现中（Y和其他一些外部因素），通过变化使业务保持有利可图。 Y可以表示： 战略目标 顾客要求 利润 顾客满意度 业务的总体效率 ,6 sigma 管理法,X可以表示： 达到战略目标的必要手段 业务工作的质量 对顾客满意度的关键影响 流程变量如人员、周期、

21、技术等 流程输入的质量（从客户或供应商） 许多管理者对X变量和Y变量间的关系混淆不清，全凭借运气来驾 驭公司这辆自行车。但用6sigma管理法来理解这个系统和变量，公 司可以监视反馈并对其作出会应，公司就可以前进得更快更安全， 就像有经验的骑手，能自动的对流程中的各种信号、供应商、员 工，特别是顾客和竞争对手作出反应，于是提高公司的能力和绩效。,6 sigma 管理法,、标准差和差异的消除 希腊字母(sigma)是统计学中用来表示标准差的符号， 是表示任 意一组数据或流程中离散或差异程度的指标。差异是生活中的一部 分，任何事情与其他事情相比都存在差异。如第一天买到了又热又 香的快餐，第二天买到

22、的却是半冷的，这就是差异买了三件一个尺 码的衬衣，但一件却偏小，这就是差异。 魔鬼差异。 当差异影响顾客时，它并不只是一个玩笑。我正申请住房贷款，而经营贷 款业务的公司告诉我二三周后得到答复。（这个流程中意味着许多可能 性）。这对我是否与这家公司发生业务关系会产生很大影响。产品设计时， 差异是我们非常关注的事情。在复杂的机电设备中，电气参数或零件尺寸 或重量上的偏差、差异可以叠加起来（公差累计），最后造成整体的解体。 我们与竞争对手同时供给顾客元件，若顾客要付出额外的努力才能使用我 们的元件，对顾客来说这是一种负价值。,6 sigma 管理法,从差异角度看问题的好处 注意到差异有助于管理人员更

23、充分的理解业务和流程的真正的表现。 用平均数来表述成果（平均成本、平均运转周期等实际上掩盖了差 异。若承诺顾客6天交货，你会发现交货的平均周期仅为4.2天。但 平均数字掩盖了这样的事实，有于差异的广泛存在，超过15的顾 客要在6天以上才能收到货。若不缩小差异，就必须将平均交货期 减少到2天；反之若能显著的减少差异，只需将平均交货期达到5天 就可以满足顾客的要求。 6sigma管理法的目的就是要缩小差异程度。,LPS Quality Goal,AOQ date in LPS: 3 times improvement by 1997 2 times improvement by 1998 Six

24、Sigma performance by 1999,Winners Circle,Benefits of Quality Excellence,What is your “working”definition of Quality? 你工作质量的定义是什么? What personal benefits would you drive from quality excellence in the products/service you said are most in need of improvement? 针对以上提到的做到出色的产品质量及服务,你将在哪些方面获益最多?,Quality

25、and Defects,What is your “working”definition of defects? 你工作缺陷的定义是什么? 缺陷是指产品或服务不能满足顾客要求得任何事件 What constitutes a defect in the product or service you have chosen to focus on? 在你选择的产品或服务中,什么构成了缺陷?,Quality and Units,What is your “working”definition of a unit? 你工作的一个单元的定义是什么? What is the associated unit

26、 for the product or service you provide? 对产品或你提供的服务与之相关的单元是什么?,Example Matrix of Typical Defects and Units,Defects Per Unit,The universal measure of quality, Defects Per Unit, may be denoted by DPU or D/U and is defined as: 单位数量的缺陷值 DPU 或 D/U 通常被用于计量质量的好坏， 表示为: Number of Defects Found at Any Review

27、Point DPU= Number of Units Processed through that Review Point,Defects Per Unit,Defects Per Unit May be calculated for any single review point 可以对任意的观察点进行计算 May be summed for an overall operation. When summed, DPU is referred to as Total Defects Per Unit or TDU. 可以对一个运营的全部过程进行相加，相加后 DPU 称为 TDU DPU i

28、s a count of defects and not a measure of size of the defects in a unit. DPU 是一个缺陷数量的计算值，不是对一个单元中缺陷尺寸的测量,Example of Defects Per Unit,Formula for Defects Per Unit(DPU or D/U) Number of Defects Found at Any Review Point DPU= Number of Units Processed through that Review Point Example 1: Function:Finan

29、ce Product:Financial report Defect:Entry not accurate # of Defect:56 Unit:Each entry # of Units50,000 DPU:56/50,000 or 0.001,Example of Defects Per Unit,Example 2: Function:Security Product:Package inspection at lobby door Defect:Package not inspect # of Defect:380 Unit:Each person # of Units10,000

30、DPU:380/10,000 or 0.038,Example Matrix of Typical Defects and Units,Benefit of DPU Measurement,In the space below, record suggestions you hear about the way DPU can be used to: Analyze current performance 分析当前的表现 Predict the quality of products and/or services.对产品服务的质量进行预报 Benchmark product, service

31、 and process标准化地检查产品、服务及工艺制程，以比较和改进自己的产品、服务及工艺制程 Plan and design processes. 计划并设计工艺制程,Benefit of DPU Measurement-Defects Reduction Plan,To lower the overall DPU level for a given process, one has to analyze defects specific to each process step, as well as defects that arise from suppliers input. 为了

32、降低给定的工艺制程的整体DPU水平，我们不得不对工艺制程的每一步骤产生的缺陷进行分析，以及对由于每一步骤供应者的输入而产生的缺陷进行分析,Step 1 (0.05),DPU 0.05,Step 2 (0.13),TDU 0.15,Input (0.02),Step 3 (0.05),TDU 0.10,Input (0.05),Overall TDU 0.30,Benefit of DPU Measurement,What is your working definition for an Opportunity for error? 你的工作中一个出错机会的定义是什么？,Opportuniti

33、es for Error within Identical Units of Work,For work in the publications organization, the unit of work involving the employee telephone directory is each entry(consisting of the name, location, mail drop, and telephone number). 对于出版发行组织而言，工作的单元可以是每次登录的地址电话目录（姓名，地址，电子邮件地址，电话号码等） The typesetter, who

34、operates character, counts 44 opportunities for a keystroke error 排字工人排字时有44次击键错误机会 姓名22地址4电子邮件地址6电话号码12 The editor, who consider the entry in each category, counts 4 opportunities for error 编辑登录每个类别时，计为4个错误机会 姓名1地址1电子邮件地址1电话号码1,Example Matrix of Opportunities for error,Defects Per Million Opportuni

35、ties,Formula for Defects Per Million Opportunities (DPMO):每百万个机会中的缺陷数 Defects Per Unit X 1000,000 Average Opportunities for Error in One Unit,Defects Per Million Opportunities,There are 40,000 entries in the revised employee telephone directory. Suppose that defects totaling 3,640 are recorded by th

36、e typesetter, the editor also counts 3,640 defects. 在修订员工电话地址时，有40,000个登录。假定记录了3,640个错误 Total # of Defects3,640 = = 0.091 dpu Total # of Units40,000 Typesetter DPMO = 0.091 / 44 X 1000,000 = 2,068 dpmo Editor DPMO = 0.091 / 4 X 1000,000 = 22,750 dpmo,Example of Defects Per Million Opportunities,Exam

37、ple 1:Example 2: Function:FinanceSecurity Product:Finance reportsPackage inspection at lobby room Defects:Entry not accuratePackage not inspected # of Defects:56380 Units:Each EntryEach person # of Units:50,00010,000 # of Opportunities:21 DPU = 56 / 50,000 = 0.001 dpu= 38 / 10,000 = 0.038 dpu DPMO =

38、 0.001 / 2 X 1000,000 = 500= 0.038 / 1 X 1000,000 = 38,000,Example Matrix of Defects Per Million Opportunities,Better understanding the magnitude of difference,Sigma Determination,0.001,0. 01,0. 1,1,10,100,1K,10K,100K,2,3,4,5,6,7,Approximate Sigma level = ,DPMO,Example Matrix of Sigma Levels,Sigma L

39、evels as a Benchmarking Tool,BENCHMARKING,普通公司水平,采购材料的缺陷率,餐厅菜单,医生处方的书写,航空包裹的处理,233ppm,工资单的处理,最好的公司,3.4ppm,国内航线的空难发生率 0.43PPM,66810ppm,(With 1.5 Sigma Shift),(With 1.5 Sigma Shift),The Impact of Improvement,66810ppm,233ppm,3.4ppm,100X,普通公司水平,最好的公司,Why 4 is Not Good Enough,At less 20,000 wrong drug pr

40、escriptions each year 每年至少有2万个错误的处方 More than 15,000 newborn babies accidentally dropped by doctors and nurses and each year 每年至少1万5千个新生儿由于医生或护士的原因而死亡 No electricity, water, heat for 8.6 hours each year 每年有8.6小时无水、电热的供应 No telephone service or television transmission for nearly 10 minute per week. 每

41、周有近10分钟无电话、电视的传送 Two short or long landings at Ohare airport each day 在Ohare机场飞机每天有2次太近或太远的着陆 Near 500 incorrect surgical operations each week 每周有近500个外科手术做错,Why 4 is Not Good Enough,What were the effects of applying Six Sigma Methodology in Manufacturing,Cumulative cost of quality saving since 1987

42、 $2.2 Billion What could happen if the same methodology were rigorously applied in service and support function? Motorola data suggests that we have a one billion dollar savings potential in non-manufacturing cost. -Motorola Director of Quality,6 sigma 管理法,流程改进找到目标方案 流程改进得目的就是在保证工作流程基本结构不变得基础上解决问 题。

43、即发现、确定那些带来问题或麻烦（Y）的少量关键因素 （X）。6sigma管理法就是致力于流程的改进。 例：A海运公司 假设你的A海运公司，市场就是用小船把人们运过一条1英里宽的海 峡。你典型的顾客是那些参加工作日野餐和周末郊游的人。让他们 缓慢闲适地渡过海峡就非常符合其愿望。,6 sigma 管理法,但某天，你的顾客越来越多，他们为了避免桥上地交通拥挤浪费时间而转向使用渡船。他们的时间要求更加紧迫，向更快地渡过海峡，而你的小船一次只能装载3个人。在海峡的两边，竞争者正准备投入新的航线。 你收集好数据后发现从任何一边通过海峡的平均时间是7.5分钟漫长的周期造成了岸边人们的等待，问题很明显：船速太

44、慢。 你和你的管理小组进行了脑力风暴式的讨论后，列出了一些能够改进流程的方法，这样你就能加快船速，增加运输能力。包括： 更加用力地划桨 增加一个人划桨 换大些的桨 给乘客几只桨 挂上帆 刮掉附在船体的水草 在船舷加一个马达 ,6 sigma 管理法,经过收集数据，比较成本效益，最后决定刮一刮船体并加快划桨频率，每分钟划10次。此时过海峡的周期时间减少了3分钟。 几个月内，你吸引了更多的业务，但是任然有人在岸边排队等待。你的下个解决方法是买个外挂式马达你现在可以负担得起了。它大大地提高了工作效率，你已成功的将一个周期从15分钟减少到5分钟。A海运公司兴旺发达，乘客也很高兴。你已经成功地实现了两次

45、流程改进。,6 sigma 管理法,流程设计/再设计建立更好地业务 仅靠增长性的改进本身并不能使你跟上技术变化、顾客需求和竞争 的步伐 在流程设计/再设计中，目标不是修改一个流程，而是用一个新流程 从整体上替代旧流程（或是流程地一部分）。设计时运用6sigma管 理法原则，创造与顾客需要紧密联系地产品或服务，并用数据和检 测加以验证。 Chuck Cox 说到：世界存在一条极为重要的法则世界变化就这么快，关键的流程必须在5年内再设计一次。 Michael Hammer 说到：连续改进与再设计交织在一起，体现于流程的整个生命周期。从整个流程开始到改进，直至其生命结束，就需要进行再设计，再改进，整

46、个流程又开始新的循环。,6 sigma 管理法,A海运公司的再设计 这时岸边等待的人比以前更多。同时收到新的请求：把顾客顺着海 峡运送到海湾，这不仅路途漫长，对小船来讲也太危险。你的小船/ 流程已不再适合现在的工作了。当工作流程遇到这种障碍，即流程 的结构或基本前提不能满足变化的需要是，唯一的解决办法就是设 计新的流程。即买条新船。 仅仅是做出这样一个简单的决定，你就将面对一个全新的革新新局 面。流程设计/再设计的含义非常 深远，一条新船，或一个新的流程 是一大笔投资，同时还存在许多的 其他的顾虑：,6 sigma 管理法,技能：你知道如何操作一条大船吗？你或你的同事要经过培训才能操作这个新设

47、备或是管理流程。大家发现自己面对着一个全新的工作。 顾客：顾客对一条新船作出什么反应？他们会想念在划桨的小船上的亲密无间吗？你还能继续吸引足够多的顾客坐你的船？顾客为什么坐你的船，是为了节省交通时间还是为了获得乘坐划桨的经历？ 竞争者：其他的海运公司会侵占你的市场吗？你能否吸引足够多的顾客来维持你的新大船 其他的过程和设备：过去你和你的同事能够完成售票、预定、靠岸离岸，马达维修等事项，但换新船后，岸边的工作流程都需要进行改进和再设计。,6 sigma 管理法,尽管存在许多的要考虑的因素，但如果不显著提高你公司的绩效（购买新船），你的业务将会停滞不前，也可能在新的竞争中被淘汰。你投入大量的时间、

48、金钱和创造力改进目前的工作流程，购买一条30座的新船。通过精心设计、计划和测试，新的A海运公司成功地开始运营你达到了一个全新的绩效阶段。 流程管理：6sigma管理法领导的内部结构 6sigma管理法的另一关键因素是具有循序渐进性。他包括注意力的转移， 从产品服务的功能和方向的关注转向理解整个流程的简易性，理解这个向 顾客提供价值的工作流程。 记录流程的详细过程，实行从头到尾的管理，仔细分配责任，确保跨部门关键过程的顺利进行 清晰定义顾客需求，及时更新顾客的需求 对产品服务、流程活动和投入的测量要详细有效。 领导使用流程知识和评估手段对绩效进行实时评估，针对重要的问题和获利机会采取行动。 采用

49、流程改进和流程设计/再设计提高公司绩效、竞争力和获利能力。 值得注意的是流程管理是渐进性的，其学习发展的过程非常缓慢。,6 sigma 管理法,A海运公司流程管理的建立 换完新船、完全修整了你的业务和流程后，你开始采用令人激动的 以顾客为中心和流程为中心的方法来管理整个业务。你任命高级管理人员 管理关键事项：促销、顾客订票及上船、船上操作、靠岸和下船。你用流 程而不是部门来形容这些过程，同时用流程图和一些主要的评估标准加以 详细规定。 在A海运渡船上，每个管理人员追踪自己的关键过程，与其他同事进行交 流，保证平稳地操作（特别是关于顾客的），并分享数据。你的顾客获取 即销售部门吸引了更多的顾客并

50、且进行了详尽的调查分析，使你获得更好 更新的信息：你的服务提供得怎样？你面临威胁还是机会？用以下关键得 评估因素达到时间、服务因素、顾客上下船情况、船得运行效率（燃油 耗费），使你在顾客满意最大化得前提下获得了很大的利润。你的组织再 也不会在危机之间跌跌撞撞了，它成了一台运转良好的机器。 这种流程改进和流程设计/再设计方案的模型称之为DMAIC模型。,6 sigma 管理法,6sigma管理法改进模型DMAIC Define 定义 Measure 评估 Analysis 分析 Improve 改进 Control 控制,2.评估,1.定义,3.分析,4.改进,5.控制,6 sigma 管理法,

51、改进流程,流程改进流程设计/再设计 1 定义识别问题确定特殊或广义问题 定义需求定义目标/改进的前景确定 设定目标确定改变的范围和顾客需求 2 评估证实问题/流程 改进问题/目标根据需要评估绩效 评估关键步骤/投入收集流程效率的数据 3 分析建立事件发生原因确认最优表现 的假设评估流程设计 辩明关键根本原因。价值/非价值的附加 验证假设。瓶颈问题/脱节问题 。替换方案,6 sigma 管理法,流程改进流程设计/再设计 4 改进找出解决方案设计新流程 检验解决方案。挑战假设 将解决方案标准化。使用创造力 进行结果评估。流程原则 实施新的流程、结构、系统 5 控制建立维持绩效的标准建立维持绩效的评

52、估和检验标准 评估方法,Six Sigma Roadmap,建立6sigma管理系统并实施改进的进程 辨别核心流程和关键顾客：清晰地认识到业务就是流程和顾客构成地复合系统 定义顾客需求：对资源地合理配置，通过6sigma管理改进获得最大可能收益 评估公司当前绩效：利用最新数据，正确选择方案，减少改进的周期 辨别优先次序、分析和实施改进：更准确地确认6sigma的收益不管是以美元的数额、产品或服务的缺陷次数、顾客的满意度还是其他因素为标准 扩展并整合6sigma管理系统：更加坚实的内部结构，这种结构可以支撑组织内发现的改变,辨别核心流程和关键顾客,为什么要了解顾客何核心流程的全貌？ 公司岛的故事

53、 公司岛是一个在结构上与许多公司或部门相似的小岛。小岛上又一些河流（流程）流向大海，将养分（产品和服务）带给各种鱼类（顾客）。公司岛上的居民大部分时间都化在维护他们的小河、确保鱼儿得到养分（另外附近的小岛如竞争者岛、爆发户岛、金钱岛，也在试图诱惑这些鱼）。,公司岛的生活比所预想的要复杂得多。沿海岸线河流的入海口不只一个， 象三角洲有许多的河口。其中一些给鱼儿带来了丰富的食物，而另一些却 只有倾倒的废物。大鱼受到了良好的照顾，而小鱼却受到忽视。 岸上同样复杂：许多小河半路就干枯了；有的小河蜿蜒曲折，河水很难流 到大海；一些支流没有在地图上标出，由于没有受到专业人员的维护，他 们逐渐淤塞。一些地方

54、善意的岛民建起了大坝，结构却阻塞了水流，使下 游岛民忍受饥渴，令他们对上游的岛民心怀不满。有时岛上有人能发现， 想解决问题。但大部分的解决方案实际上却损害了下游岛民或其他流域岛 民的利益。 若有人能召集更多的人讨论公司岛上发生的事情，他们就能拼出一个更准 确、完整的地图。有了这幅地图的帮助，人们就可以更容易地发现什么地 方的鱼饲养得不错，什么地方得鱼在忍饥挨饿，准备游向其他得岛屿。同 时人们也可以发现哪些河流过于曲折、淤塞，并重点解决这些问题。,辨别核心流程和关键顾客,辨别核心流程和关键顾客,残酷的事实告诉我们，很少游公司真正地理解整个岛的布局。现存的地图总是不准确，仅有一幅不完整的地图时，人

55、们很难管理好或改进一个组织。6sigma管理的第一步就是开始绘制全岛的地图。 辨别公司业务的核心流程 界定这些核心流程的关键产品及服务的关键顾客 制作一份公司核心流程或战略性流程的高水平流程图 可以绘制公司的完整业务单位或运作单位，也可描绘公司的一个部 门（财务、人事、IT），他们主要向内部顾客提供服务或产品。,辨别核心流程和关键顾客,辨别公司业务的核心流程 我的任务？我们的职能？ 核心流程 吸引顾客的流程：为公司吸引并维系顾客的流程 订货管理流程：解释或追踪顾客对产品或服务的要求 制造流程：计划、生产、按时发送顾客订购的货物 顾客服务或支持流程：发送货物后维持顾客的满意度 新产品开发流程：构

56、思设计并实施向顾客提供新的附加值的服务 辅助流程 取得资金的流程：为公司开展业务和实施战略提供财务资源流程 不断扩大公司资产的流程：运用现有的资金，赢得尽可能大回报 预算流程：规划资金分配的流程 招聘流程：不断吸纳新员工来完成公司的工作 绩效评估及薪酬流程 人力资源培训和开发的流程：为员工完成当前工作和未来工作需要做好技术、知识的准备 IT系统流程：传输处理有关数据和信息,主要业务 实施流程 创建流程,辨别核心流程和关键顾客,界定并调整公司的核心流程,顾客,产品开发 流程,顾客服务 流程,支持流程管理流程、财务流程、系统流程,简化的战略流程模型,辨别核心流程和关键顾客,识别核心流程的关键问题：

57、 公司通过哪些主要活动向顾客提供价值（产品和服务）？ 怎样界定或命名流程？ 用来评估流程绩效或性能的主要流程输出是什么？,产品供应,产品开发,制造与运送,顾客和零售商营销,分 销 商,零 售 商,客 户,核心流程,人 力,财 务,基础 设施,战 略,顾客,辅助流程,菲尔德弗里公司德核心流程和辅助流程,辨别核心流程和关键顾客,界定公司业务流程的关键输出物和关键顾客群 菲尔德弗里公司在产品开发上列出的三个输出及客户： 输出1：产品配方。顾客：工艺技术，培训系统 输出2：过程指标。顾客：工艺控制 输出3：客户测试数据。顾客：生产计划，分销商 绘制高级核心流程图 SIPOC流程图 供应商（Suppli

58、er）：向流程提供关键信息，材料或其他资源 输入物（Input）：供应商提供的东西 流程（Process）：使输入物发生改变的步骤。将增加输入物的价值 输出物（Output）：流程的最终产品 顾客（Customer）：接受输出物的人、群体或流程,辨别核心流程和关键顾客,产品预测和 需求预测,发展商合同,收货送货 规划,产品运送和 物流,输入 产品形式 销售预测,输出 车间产品 发展商合同,菲尔德弗里公司产品供应核心流程,辨别核心流程和关键顾客,辨别核心流程和关键顾客的注意事项 要以能直接增加顾客价值的活动为中心 要站在一个较高的层次上。如果陷进太多的细节中，你将失去全景视角。而全景视角是界定核

59、心流程的最大优势。 要吸收不同的成员来做此项工作。吸收不同职能部门的成员来描述各项跨越不同职能部门界限的流程。 不要使流程的输入物和输出物太多 不要认为公司的核心流程是固定不变的。通过采用新技术、新的组织结构来满足易变的顾客需求和竞争 形式要求，从而使公司获得更大的利益,定义顾客需求,目标目标陈述 根据实际顾客数据设立绩效的对每项产出和工作流程中 评估标准，这样就能精确地评估流程影响顾客满意度的两类因 的效率和能力，同时还能预测顾客的素进行细致、完整的描绘 满意度 按照现在不断更新的顾客反馈的与最终产品或服务相联系 数据改进业务和系统的发展战略的对顾客使用至关重要的 产品要求 描绘组织与顾客间相互作 用的服务要求,定义顾客需求,收集顾客数据，制定顾客反馈战略。 建立绩效指标并制定需求说明。 分析顾客需求并对其排序；将顾客需求与公司战略连接起来。 定义顾客需求的注意事项 要建立一个范围较大的收集及使用顾客信息和市场信息的体系。 要在对待服务需求和产品需求时一视同仁。 要尽量编写出清楚的、可评估的、相关的需求说明 不要把新的顾客要求转变为新的变化表 要跟