格力人力资源分析

1、,格力电器 人力资源管理分析,人力资源规划,选拔与录用,绩效管理,培训与开发,1,2,3,4,珠海格力电器股份有限公司 成立于1991年 公司成立初期，主要依靠组装生产家用空调 现已发展成为多元化的工业集团，产业覆盖空调、高端装备等领域 如今有9万余名员工,薪酬与福利,5,劳动关系,6,管理层组织架构：职能参谋制 董事长下设总经理一职，并直接管理投资证券部； 总经理下设总经理助理和副总经理，并直接管理家用空调经营部、市场部等部门； 总经理助理和副总经理则管理余下的部门和分厂，并直接对总经理负责。,人力资源规划,销售渠道架构：区域销售公司 立足于“大户激励机制” 通过在区域内联合当地具有实力的经

2、销商来共同组建区域销售公司，让他们起一级批发商的作用 利益同享，风险同当,相对于目前格力的整体战略布局， 现有的组织架构比较好的适用了现在的发展路线。,人力资源规划,对企业员工的发展只限于短期内给企业创造价值，人力资源管理与开发目标缺乏战略性 对于员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关定性问题不够关心。,问题二：高离职率,格力对所有岗位采用“无障碍式招聘流程”进行内部招聘 但可以看到其所谓的择优录取一般只对有相关方面工作经验的人员来讲更具优势 因而很难给公司带来长效的人力资源。,问题一：长期战略的缺乏,企业内部环境过于僵化，选拔机制不灵活 薪资问题。,选拔与录用,“忠诚第一” 自主

3、培养所需人才,审查求职申请表/简历 甄选测试 面试 初步雇佣决策 雇佣候选人背景核查 体检 发出雇佣通知书,选拔人才流程,招聘渠道 校园招聘 社会招聘 网上申请 招聘会,校招重视校内成绩/经历 社招重视工作经验,做出录用决策 确定并公布录用名单 办理录用手续 通知应聘者 签订试用合同 新员工安置与试用 新员工转正并签订正式劳动合同,人员录用流程,绩效管理制度,分层分类,三大系统：生产、职能、营销 岗位细分：部门/团队、主管/经理、普通员工 管理人员：评分表法 基层员工：计件法计算员工工资,目标制定：,按照月、季度、年度进行，平时考核与总体考核相结合 月：小结 季：检查执行和总结 年：总体考核,

4、绩效考核：,自下而上、自上而下的目标制定方式,问题,使用评分表法使得各个部门没有大局意识、整体观念 管理者只专注于本部门的工作而无视企业整体利益、相互协调主动配合欠佳 用很大的精力去讨好直接领导，疏通人脉关系，使得整个企业效率低下,绩效管理组织结构不合理 绩效管理由格力集团人力资源部负责、各职能部门参与的组织格局 企业绩效管理多头管理、无人负责的局面，在无人员增加、专人负责、 制度保障的情况，绩效管理流于形式,激励制度：,物质、职业发展、荣誉与精神奖励相结合,培训与开发,董明珠曾在经济管理论坛中将企业竞争的终极力量总结为：培养人才，掌握核心竞争力。可见公司对培训的重视 “选、育、用、留”； “

5、自主培养、全面培养”； “按需投入，上不封顶” 管理与专业并重的“双通道”晋升发展模式：研发和技术一线并重 联合各地地方高校共同培养人才，实现从校园到企业的全体系培养，为格力做人才储备。,薪酬与福利,格力在薪酬设置中面临的问题,频繁遭遇同行挖角,薪酬设置上普遍低于同行业,董明珠的错误假设,薪酬与福利,应对方法：加薪和高福利,福利设置： 1、“每人一套房” 2、“格力学校” 3、技能培训 4、优良的配套设施,薪酬与福利,后续问题,1、薪酬设置仍低于同行业 2、企业内部薪资差异大,劳资关系,格力在劳资关系中遭遇的问题,1、珠海空五分厂和冷凝器珠海空三分厂相继发生停工事件 2、格力一线工人抱怨工资拖欠、克扣奖金或其他不公现