集团制度流程体系优化总结报告

1、2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,碧桂园,赛普联合项目组,2014,年,12,月,优化管理体系,提升管理效率,碧桂园集团,制度流程体系优化总结报告,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,目录,2,一、项目前期工作回顾,二、制度优化成果介绍,三、审批流程优化成果介绍,四、项目落地实施计划,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,项目前期工作回顾,感谢碧桂园集团,各级领导,对赛普项目组工作的大力支持和配合，促进了工作的顺利完成,感谢,各位编审人员,的辛勤付出，积极参与，经过近两个月的努力，共同完成各项编审工作,确保各项成果按计划提交,致,谢,制度编制培训,中心内沟通与评审,跨中

2、心评审,3,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,项目前期工作回顾,4,项目准备,项目计划编制,资料收集与研读,参与单位,26,个,12,个中心,14,个区域,关键会议,3,次启动会、编制培训会、编制总结暨评审会,专项报告,3,个制度体系优化方案、制度流程培训报告、制度流程编制总结暨地实施报告,专题研讨,3,类流程清单研讨、专业框图研讨、跨中心专题研讨,沟,通,会,32,次中心内沟通,评审会,非正式沟通不计,意见收集,843,条,工作快报,28,份日报,22,份、周报,6,份,成果文件,131,份综合管理类制度手册,64,节、项目开发类制度手册,66,节、审批流程管理手册,第一阶段,项目

3、准备,第二阶段,制度流程策划,第三阶段,制度流程编制,第四阶段,制度流程评审,9,月,15,日之前,9.15-10.10,10.11-10.28,10.28-11.26,11.27,第五阶段,汇报评审,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,目录,5,一、项目前期工作回顾,二、制度优化成果介绍,三、审批流程优化成果介绍,四、项目落地实施计划,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,制度现状问卷调查结果,工作流程运行效率不高,较不接地气,制度分布零散,宣贯落实不到位,部分制度更新太快,缺乏执行监控,职责分工不明确,大多制度文件比较复杂,55,复杂,注,14,个区域参与,843,份反馈意见

4、,不够明确、缺乏监控、更新快、分布零散,50,效率低,6,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,清理：收集、汇总原版制度和新发布制度,优化：历时,2.5,个月，策划，起草、修订、评审,审定：向集团总裁等决策层汇报,印发：排版、印刷、下发,培训：集团全员培训，各系统、各公司自行培训,督查：利用抽查等方式进行考核,万达借鉴,万达制度优化工作机制,7,2003,年起每年度定期修订一次,2008,年起每两年定期修订一次,近年来，万达制度优化的第一要务就是精简文字,精简、精简、再精简,背景概要,1,万达机制：制度优化,6,步法,2,3,4,5,6,碧桂园已完成步骤,清理,优化,汇报,印刷,培训,检

5、查,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,8,1,总则,概要点出,有必要说明的定义、管控要点、管控界面等,2,正文,就专业重点工作,概要说明,描述本专业关键动作、工作范围及关键成果,3,具体的操作细则和技术标准,剔除正文,仅作为支持文件作链接说明,4,附件表单和模板,剔除正文,仅作为支持表单作链接说明，信息化应用,5,授权审批流程,剔除正文,信息化应用，仅表明终审单位或责任岗位,6,特殊情况处理原则,做,必要性说明,有效精简,万达借鉴,万达制度体系结构特点,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,9,基于,SAP,流程成熟度模型，明确专业制度本次优化重点及未来目标,研判维度,1,制度

6、体系,2,组织保障,3,客户导向,4,专业协同,5,数据监控,设计,采购,客服,投资,工程,招标,造价,营销,制度体系,现状,本次,优化方向及重点,制度体系,未来,建设方向,明晰权责界面,打通专业逻辑,制度体系相对精细,执行过程贴近实际业务,制度体系相对精细,管理体系相对完善,投资测算缺少专业部门质量控制,区域各专业成果缺少专业协同，成,果质量有待进一步提升,缺少项目质量控制前期策划,质量管控落地效果有待提升,缺少对采购方式的策划,缺少供应商评估及动态管理,缺少工程维修管理体系,缺失客户满意度调研机制,制度体系文件整体缺失,设计管理界面不清,区域设计管理薄弱,强化执行落地,强调战略导向,强化执

7、行落地,强调战略导向,体系统一规范,制度精简适用,促进专业协同,保障成果质量,提升体系框架,关注工作标准,加强投资区域研究,强化投资决策准确性,加强“四新”研究,加强质量管控信息化应用,加强对区域采购评估,强化供应商管理,强化客户导向,提升客户价值,加强区域设计专业建设,开展产品标准化及设计优化,成熟期,精细期,规范期,成熟期,成长期,规范期,成长期,全成本,全成本体系尚待搭建,制度体系尚待完善,完善全成本体系,打通专业价值链,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,制度体系文件优化思路,系统性：专业完整,1,2,3,适用性：分级管理,精简性：去繁化简,4,有效性：专业适配,10,2014

8、,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,精简性,去繁化简，好查好用,合计,原文件合计,74,万字，新文件合计,35,万字，精简率,52,精简率,52,开发专业,投资,设计,成本,采购,工程,营销,客服,22,万字,精简率,54,管理专业,运营,财务,人力,战略,行政,信息,审计,法务,13,万字,精简率,49,11,厚度达,10.6CM,5CM,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,适用性,分级管理，建“一拖二”制度体系,通知,手册,指引,办法,2013,版,2014,版,试行版、暂行版,一拖二,主文件,标准文件和表单,一,专业属,性和管理原则,较稳定,二,具体操作,细节，变化较快,综合管理

9、类,制度手册,项目开发类,制度手册,支持性文件,表单与模板,集团级,中心级,12,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,成本管理,项目策划,规划设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,土地获取,投资策划,金融投资与财务管理,人力资源,行政管理,财务管理,审计管理,法务管理,战略管理,运营管理（计划管理,系统性,专业完整，覆盖项目开发和综合管理全专业,明晰研发设计中心、区域设计管理,部、项目部、设计院的权责界面,增设了项目设计启动会，突出设计,前置工作,建立供应商后评估机制,建立供应商黑名单,明确采购定价模式,建立风险导向审计机制,健全审计档案管理,增加施工前期准备管理,增加安全文明

10、管理,增加工程档案管理,建立项目交付后评估机制,完善房屋保修机制,建立客户满意度调查机制,13,建立专项法律事务管理制,度,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,14,有效性,明晰权责界面，打通专业逻辑，做实做强区域设计管理部,设计条件输入,规划设计,设计成果评审,施工图会审及交,底,设计变更与技术,支持,明确组织架构及岗位编制,明确设计管理部部门职责,前端：设计条件输入,过程：设计成果评审,后端：设计变更审核,明确区域设计管理考核标准,成,长,期,规,范,期,成,熟,期,精,细,期,做实区域设计管理部，强化专业能力提升,项目,1,博意,设计院,区域,设计管理部,优化前,项目,2,项目,

11、n,装修,设计院,顺茵公司,项目,1,项目,2,项目,n,博意,设计院,装修,设计院,顺茵公司,优化后,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,15,有效性,搭建供应商管理体系，建立供应商管理标准，降风险控成本,供方后评估,定价模式选择,供应商分级,基于金额,标准化程度,采购标准特殊性等原则，确定了,5,类定价模式,招标定价,对比报价,参考报价,直接谈判,现场第三方定价,提升采购透明度，降低采购风险,引入半年度评估机制,明确供应商分级标准,优秀表彰,合格合作,轻微不合格绩效改进,验证不合格淘汰,引入供应商黑名单,引入供应商动态管理机制，降低成本，提升品质,优化后,提报采购申请,供方入围,发

12、标,开标,评标,定标,合同管理,激励与淘汰,成,长,期,规,范,期,成,熟,期,精,细,期,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,第三方维修单,位选择,维修立项与,实施,结算付款,第三方维修费,用统计,第三方维修,单位后评估,第三方维修单位,原保修单位,有效性,搭建第三方维修管理体系，锁定维修费用成本,搭建第三方维,修管理体系,1,首次交付前,1,个月确定,2,明确第三方维修范围,1,通知原保修单位,1,维修部位取证,2,有效维修通知,3,维修方案确认,4,明确维修费用归属,5,另行委托知会通知,提前确定维修单位,保证维修及时性,1,立项后启用第三方,保存对原保修单位,的扣款证据,提高客

13、户满意度，控制维修成本,维修成本管理控制,选择优质单位,提升客户满意度,1,建立后评估淘汰和,优先选择机制,1,建立维修费用使用情,况台帐,2,成本参与核查,1,发送维修扣款通知单,2,成本部落实扣款确认手续,1,财务收到维修扣款通知,单方可扣款,确保对原保修单位,有效扣款,成,长,期,规,范,期,成,熟,期,精,细,期,16,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,有效性,搭建新进度计划体系，保障计划完成质量,计划管理,体系,会议管理,体系,通过会议协调、决策,重要会议确认计划完成,经营目标,管理,经营目标,管理,优化前,计划完成时效监控,优化后,计划完成时效,计划完成质量监控,运营以计

14、划和会议管理为主，确保节点按时完成，运营,效果快而有序。但对,计划实现质量缺少把控,17,成,长,期,规,范,期,成,熟,期,精,细,期,运营以计划管理为核心，运用,会议、成果、信息管理,把关计划实现质量，实现运营效果快而持续,计划体系,运营,会议体系,新进度,计划体系,关键环节,管理体系,前置、总结、完善、推动,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,有效性,促进专业协同，保障成果质量，提升投资决策效果,区域相关部门前置介入，提高评审准确性,营销、前期工程,市政配套、法务,财务开始介入,项目立项,区域成本统筹投资成本测算，保证投资测算质量,优化前,区域营销：【地块调研报告,区域市政配套：

15、【项目市政配套分析报告,区域工程技术部：【项目前期土、石方分析报告,区域法务：尽职调查,区域财务：制定项目成就共享表及审核投资,测算表,项目立项,优化后,主导四位一体,区域项目,项目定位策划,区域营销,规划方案,设计,投资测算,投资拓展,统筹成本测算,区域成本,优化前,优化后,成,长,期,规,范,期,成,熟,期,精,细,期,18,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,制度体系主文件成果展示,19,注：本版本已经完成，未必完善，仍然需要我们,各级管理部门,结合管理实践,持续优化,项目开发类制度手册,综合管理类制度手册,篇章结构合计,8,篇,篇章结构按照开发价值链排,布，合计,7,篇,篇章目

16、录,第一篇,投资管理篇,第二篇,研发设计篇,第三篇,成本管理篇,第四篇,采购管理篇,第五篇,工程质量技术篇,第六篇,营销管理篇,第七篇,客户关系管理篇,篇章目录,第一篇,运营管理篇,第二篇,财务管理篇,第三篇,人力资源管理篇,第四篇,战略管理篇,第五篇,行政管理篇,第六篇,信息管理篇,第七篇,审计管理篇,第八篇,法务管理篇,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,20,明确制度体系文件归口管理部门,各中心,负责本专业集团级和中心级制度文件的制定、监督自查、定期审核与优化,区域办公室,配合集团级和中心级制度文件的监督自查、定期审核和优化,负责组织区域级制度文件的制定、监督自查、定期审核和优化

17、,集团人力资源管理中心,负责【综合管理类,项目开发类制度管理手册】的制定、监督和优化,每年,7,月,9,月份，定期组织,2,本【制度管理手册】的修订和优化,组织机构,组织职能,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,明确制度文件发布审核与备案机制,21,明确责任机制,集团及中心级管理制度,未经人力,部门,审核与备案,严禁发布,和执行,发起部门：拟定优化初步意见,发起部门：提出制度优化申请,归口部门：组织相关部门评审,人力部门：参与相关部门评审,人力部门：发布前审核与备案,归口部门：制度发布,归口部门：组织制度文件修订,注：归口部门指相应制度流程的对应管控主体，【综合管理类,项目开发类制度管

18、理手册】为集团人力资源中心；中心级制度为各中心；区域级制度为,区域办公室,制度发布机制,所有改动均需向,对应归口管理部门提报申请,制度变更时，归口部门应组织,相关部门进行充分论证,并达成一致,制度文件发布前需由制度人力,部门审核与备案,然后发布,管理要点,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,目录,22,一、项目前期工作回顾,二、制度优化成果介绍,三、审批流程优化成果介绍,四、项目落地实施计划,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,审批流程现状问卷调查结果,14,个,区域参与调查,424,条,反馈意见,60,认为审批流冗长、审批效率低,145,113,45,35,32,28,26,

19、各区域对审批流程的问卷调研意见反馈,23,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,优化后审批流程数量、节点统计,1.9,2.5,4.0,6.0,1.5,2.4,4.3,6.4,区域部门,区域总裁,总部中心,最高决策层,优化前,优化后,审批流程各层级终审人平均审批节点,审批流程优化前后数量对比,终审人,平均审批节点,类别,专业,优化前,优化后,新增,减少,整合,项目开分,类,投资,17,21,4,0,设计,0,25,25,0,成本,61,68,7,0,工程,9,9,0,0,营销,364,362,0,2,客服,2,27,25,0,综合管理,类,运营,8,14,6,0,人力,142,146,10

20、,6,财务,68,88,24,4,战略,54,48,6,12,行政,23,22,4,5,审计,2,2,0,0,合计,750,832,111,29,注：决策层指主席、总裁、联席总裁、执行董事,CFO,注,ERP,合同及付款流程未列入统计范围,24,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,优化后终审权分布情况统计（总体、分专业,25,分专业各决策层级终审情况分布,价值链前端投资、方案设计等关键事项由决策层终审，价值链后端,的营销、客服等专业以区域内决策为主,审批流程各层级决策比例变化对比,13,64,20,3,12,47,39,2,最高决策层,总部中心,区域总裁,区域部门,优化前,优化后,优化

21、之后，区域决策事项总体占比增加,19,总部中,心决策比例有所下降,12,1,31,20,41,17,13,64,58,47,6,57,38,62,41,66,71,7,37,49,82,36,31,19,18,17,16,14,5,4,投资,运营,设计,人力,行政,工程,财务,客服,营销,成本,最高决策层,总部中心,区域,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,优化后终审权分布情况统计,1,26,终审人,专业,审批事项,主席,投资,新项目定案审批,主席或联,席总裁,设计,规划方案设计成果,单体方案设计成果,主席,营销,户型配比建议及调整,新户型研发申请,新项目,地块案名创作,装修交付标准提

22、升,主席,总裁,行政,中心、子公司车辆申购,区域车辆申购,主席终审,9,项、总裁终审,34,项、联席总裁终审,8,项,CFO,终审,16,项，预算委员会,2,项，执行董事终审,3,项,终审人,专业,审批事项,总裁,财务资金,赞助及捐赠费用（金额,50,万元,资金管理政策,总部超额度特殊费用,合资公司季度资金额度申请（超合同,比例,上市公司公告类文件,公司董事,股东,决议案,法定文件,国内公司、合资公司、海外公司成立,申请,公司变更（增资金额在人民币,1,亿以,上,人力资源,集团,区域,项目一级架构调整申请,年度岗位编制计划及调整,年度薪酬预算方案,福利项目的设置及变更,一级区域项目经理级,含,

23、以上人员,区,域部门,项目负责人,调薪申请,其他,大额管理类合同及付款,终审人,专业,审批事项,总裁,投资,土地合同审批,投资业务付款审批,投资拓展业务激励奖金发放,成本,100,万元以上现场签证,类工程议标请示,类议标结果审批表,非一级区域,100,万以上零星工程合,同,工程,创优,100,计划奖励申请,营销,集团总裁办直管项目推售范围及合,同交楼时间建议,供货,赶工风险特殊上报,客服,项目合同交楼风险预警及处罚,客户危机事件上报审批,客户满意度调查立项,客户满意度调查公司招标,运营,区域公司经营目标责任书,项目启动会（项目运营目标书,项目里程碑计划,调整申请,信息化,集团信息化项目立项申请

24、,行政,大额固定资产申购、处置,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,优化后终审权分布情况统计,2,27,主席终审,9,项、总裁终审,34,项、联席总裁终审,8,项,CFO,终审,16,项，预算委员会,2,项，执行董事终审,3,项,终审人,专业,审批事项,预算委员会,财务,总部、区域年度预算申报,区域预算超额度调整,执行董事,营销,新货量首次定价及调价,物业管理费确定,成本,集团主导的工程结算,终审人,专业,审批事项,联席总裁,投资,投资框架协议审批,新项目立项审批,项目竞买报名审批,设计,外判设计申请审批,设计外判单位确定审批,设计外判单位合同,终审人,专业,审批事项,CFO,财务,上

25、市合并报表,新闻稿件、公司通讯及投资者通讯,投资者关系除公告外的文件,担保函、反担保协议之法律文件,独立董事薪酬,境内外公司分红业务,回购公司股票请示及费用划拨,会计核算规范与财务管理制度制定,公司变更（增资,1,亿元以下,海外公司资金调拨申请,区域公司银行融资业务,海外融资类合同,境内融资合同还本付息及相关费用,境外融资按合同还本付息及相关费用,香港公司年度税务申报表及税费支付,香港财务资金部日常费用审批,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,审批流程优化思路,28,4,审批流程地图化,3,审批路径优化,2,明晰授权流转原则,1,系统规划审批事项,系统,有序,有效,有用,提高审批效率,

26、兼顾风险控制,统一管控标准,三大导向,四大路径及目标,1,2,3,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,三级,二级,1,系统规划审批事项,系统规划、分级分类,线下隐性审批流,制度中的审批流,线上审批流,BIP/BPM/ERP,开发类流程,投,资,拓,展,设,计,管,理,采,购,管,理,工,程,管,理,成,本,管,理,营,销,管,理,客,服,管,理,管理类流程,运,营,管,理,人,力,资,源,管,理,财,务,资,金,管,理,行,政,管,理,信,息,管,理,审,计,一级,外判设计管理,概念规划设计,方案设计,施工图设计,设计变更,外判设计申请审批,确定外判设计单位审批,外判设计单位合同审批,

27、设计合同付款审批,外判设计单位后评估审批,施工图设计任务书审批,施工图设计成果审批,根据房地产开发价值链和管理专业,并结合现有线上、线下审批流程，对各类审批事项进行系统规划,设计变更申请审批,29,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,1,系统规划审批事项,请示类流程固化,集团总裁终审,5,环节,发起,项目总经理,区域成本负责人,区域总裁,成本管理中心负责人,集团总裁,区域总裁终审,3,环节,发起,项目总经理,区域成本负责人,区域总裁,集团总裁终审,6,环节,发起,项目总经理,区域市政配套负责人,区域成本负责人,区域总裁,集团市政配套部总经理,集团总裁,区域总裁终审,4,环节,发起,项目

28、总经理,区域市政配套负责人,区域成本负责人,区域总裁,工程招标造价类,请示流程,市政配套类,请示流程,集团总裁终审,5,环节,发起,项目总经理,区域成本负责人,区域总裁,集团前期工程部负责人,集团总裁,区域总裁终审,3,环节,发起,项目总经理,区域成本负责人,区域总裁,前期工程类,审批流程,以,9,月为例,非固化,招标合约及成本造价类,总裁终审,流程,32,类,37,单,平均审批节点,9,个,优化、固化成,3,大类通用流程,对各专业非固化请示类审批流程进行梳理，可固化的纳入专业审批事项中，不能固化的形成通用的固化,请示流程,30,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,1,1,系统规划审批

29、事项,管理类合同及付款梳理,问题,待决策,点,2,3,管理类合同繁多，缺乏梳理和归类,线上、线下审批并存，不同合同审批路径随意,无合同付款流程混乱,31,管理类合同及付款审批事项,区域合同终审权,总部合同终审权,区域部门负责人,项目总经理,区域总裁,中心负责人,集团总裁,管理类合同,信息系统类、管理咨询类、税务及审计,咨询类、客户满意度调查类,媒体合作类、信息服务类、招聘、培训,人事类、工程维修类、合作律所类、宣,传制作类、印刷包装类、日常活动类等,其他类,2,万以下,2,万以上,50,万以下,50,万以上,有合同付款,10,万以下,10,万以上,无合同付款,2,万元以上须签合同,1,万元以下

30、,1,万元以上,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,2,明晰授权流转原则,32,跨层级流转,原则,原则上按照项目,区域,总部进行逐级审批，而非按照专业条线流转,部分事项总部部门提供专业意见之后，区域总裁负责终审,同层级流转,原则,专业审核在前，管理审核在后,原则上区域部门只设置一个审核节点，总部最多设置二级部门和中心两个节点,精简原则,梳理各决策层级终审的事项，按需进一步分级放权,多部门参与审核的可按需并行审核,基于预算,原则,付款等事项以预算为依据，预算内简化审批，计划外,预算外须上至更高层级,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,3,审批路径优化,统一差异化的合同及付款流程,

31、1,原,24,个区域,22,大类,1185,条,各异的合同及付款流程整合成,14,大类,80,余条,流程,1,流程数量繁多复杂（合计,1185,条），增加,管理成本、系统维护难度,各区域合同及付款审批流差异化现状,2,参与审核部门不一，部分存在漏洞和风险,3,不利于建立统一的区域管理标准,明晰参与部门,新增,项目成本,区域成本,参与所有合同及付,款审核,统一流转原则,包括各层级和各专业审批顺序、子公司与外,判单位审批原则,落地实施策略,标准流程节点固化,按需增加个别弹性节点,合同及付款流程统一优化思路,集团主导的总包及专业分包,区域主导的总包、分包及零星工程,前期工程类、市政配套类、标准件装修

32、工程类、石材类,开发报建类、勘查类、外判监理类、造价咨询类,设计单位类,材料设备采购类,子公司类,合同及付款流程整合成,14,大类,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,序号,级别,区域,类别,发起,节点,1,节点,2,节点,3,节点,4,节点,5,节点,6,节点,7,终审人,1,一级,湘渝川赣,零星工程合同,部门负责人、合约,专员发起,成本拆分审,核人,区域财务负,责人,区域合约部,负责人,项目总经理,法务部派驻,经理,地区总,区域总裁,2,一级,广清,零星工程合同,5,万以上,区域成本合约专员,成本拆分审,核人,区域成本合,约经理,区域成本负,责人,项目总,区域财务经,理,法务,片区

33、总,零星工程合同,5,万以下,工程部,项目成本,副总,成本拆分审,核人,区域财务负,责人,法务,项目总,区域成本,合约经理,区域成本负责人,3,一级,江苏,零星工程合同,发起人,成本拆分审,核人,项目总,法务,区域成本管,理部负责人,区域总裁,5,非一级,惠深,零星工程合同,项目造价合约部经,理,项目造价经,理,成本拆分审,核人,项目总经理,副总经理,法务,金额小于等于,100,万,由区域总裁终审,金额大于,100,万时由,集团总裁终审,6,非一级,苏沪,零星工程合同,发起人,区域造价负,责人,成本拆分审,核人,项目总经理,法务,区域总裁助,理,7,非一级,佛山,零星工程合同,发起,财务成本拆

34、,分,项目总经理,法务部经理,区域造价专,员,区域工程技,术部副总监,3,审批路径优化,统一差异化的合同及付款流程,2,发起人,各不相同,审核路径,差异明显,终审人,不尽相同,所有区域,6,环节,项目成本发起项目财务项目总经理区域招标合约负责人区域成本造价负责人法务,区域总裁（非一级区域,100,万以上需总裁终审,标准审批,节点,原,24,个区域,22,大类,1185,条,各异的合同及付款流程整合成,14,大类,80,余条,流程,以零星工程合同优化为例,34,优化后,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,3,审批路径优化,明晰权责，权责匹配,35,核心职能,集团研发设计中心,区域设计管理

35、部,项目部,产品研发,负责,提出需求,提出需求,产品标准化,负责并实现集团标准,化产品，审定区域标,准化成果,负责区域标准化产品,报集团审批,执行,设计条件输入,落实及反馈；督促落,实,负责,配合,规划,方案评审,参与,组织,参与,规划,单体报建,配合,协助,负责,施工图评审,参与,组织,参与,材料选型定板,提出、审批,核定跟踪,配合,图纸交底会审,监督,组织,设计变更,落实,审核,提出,满意度评估,组织,参与,参与,明晰区域设计管理权责界面,匹配权责界面重新规划相关审批流程,设计条件,输入,区域设计管理部,发起项目总、区域相关部门会,签确认区域总审批，抄送设计单位,设计成果,评审,区域设计管

36、理部,发起项目总、区域营销、成本,等相关部门参与评审项目总,区域总审批，抄,送设计单位,设计变更,一般设计变更,项目部发起项目总审核,区域,设计管理部,审核区域成本审核区域总审批,抄送设计单位,重大设计变更：区域设计管理部,组织营销等部门,评审论证，并判断后续节点流向,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,项目定案、土地合同审批流程结束后抄送相关部门保证投,资分析小组、投资决策小组的机制得以落实,3,审批路径优化,加强协同，规避风险,36,交楼标准由区域设计管理部参与审核，并统筹沟通各设计,单位，统一归口,对营销对外宣传资料、交楼标准等抄送项目客服，防范和,规避销售承诺风险,以交楼标准审

37、批流程为例,原流程,项目营销负责人相关设计院（建筑设计院、装修设计院、环境,设计院）、市政配套部项目部总经理区域营销负责人,优化后,项目营销负责人,区域设计管理部,统筹沟通相关设计院）、市,政配套部项目部总经理区域营销负责人，抄送,项目客服,规避客户风险,固定资产管理缺乏归口部门和监督，此次明确集团办、区,域办公室分别为归口管理部门，各使用部门为责任部门,以总部单笔,10,万以上固定资产处置流程为例,原流程,发起人发起部门负责人财务资金中心会计核算与税务部负责,人中心负责人,优化后,发起人发起部门负责人中心负责人,集团办后勤组负责人,集团办负责人,财务资金中心会计核算与税务部负责人,总裁,规避

38、经济风险,以区域主导的项目投资定案流程为例,原流程,发起人区域总裁项目评审组长投资管理中心负责人联席,总裁主席,优化后,发起人区域总裁项目评审组长投资管理中心负责人联席,总裁主席,抄送投资分析小组、投资决策小组,规避投资风险,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,4,项目开发类审批流程地图化,37,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,38,明确审批流程文件归口管理部门,各中心,负责本专业集团级和中心级审批流程的制定、监督自查、定期审核与优化,区域办公室,配合集团级和中心级审批流程的监督自查、定期审核和优化,负责区域级审批流程的制定、监督自查、定期审核和优化,集团战略管理中心,根据

39、管控调整、制度优化等情况即时对【审批流程管理手册】修订和优化,并负责日常运行监控和信息化应用,组织机构,组织职能,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,明确审批流程发布审核与备案机制,39,注：归口部门指相应审批流程的对应管控主体，【审批流程管理手册】为集团战略管理中心；中心级审批流程为各中心；区域级审批流程为区域办公,室,发起部门：整理上线前资料,发起部门：提出流程优化申请,流程信息部门：会审优化申请,发起部门：流程测试与上线,战略部门：信息化应用,归口部门：组织涉及部门论证,明确责任机制,集团及中心级管理制度,未经战略,部门,审核与备案,严禁发布,和执行,制度发布机制,所有改动均需向,对应归口管理部门提报申请,审批流程变更时，归口部门应组织,相关部门进行充分论证,并达成一致,审批流程发布前需由,流程信息部门审核与备案,然后发布,管理要点,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,一、项目前期工作回顾,二、制度优化成果介绍,三、审批流程优化成果介绍,四、项目落地实施计划,目录,40,2014,赛普版权，仅供碧桂园集团内部使用,汇报：各单位负责人向王健林董事长进行概要汇报,培训：集团全员培训，各系统、各公司自行培训,信息化应用,制度文件信息平台共享,表单模板结合,ERP,上,线,审批流程信息化上线应用,督查：利用