sigma经典案例PPT培训资料

1、1,Sixsigma项目（DMAIC）实施十二步法,陈海啸,2,六西格玛DMAIC十二步,D:将现实的问题明确化、公式化（0） M:转换成一个统计的问题（13） A:找出统计的解决方案（46） I :转化成实际的解决方案并执行它（79） C:保持实施过程稳定并可持续（1012,3,D：将现实的问题明确化、公式化,DMAIC,第0步 确定项目关键-有待改进的产品或流程 制订项目规划-组成团队,团队章 程定义过程流程-建立过程流程图,希望得到什么,M：转换成一个统计的问题,4,A：找出统计的解决方案,I：转化成实际的解决方案并执行它,5,6,目标 按照病友需求明确定义项目的范围及目标 找出病友并按

2、病友需求确定有待改进的流程或产品 组成团队并设立章程：问题/目标描述，项目范 围，团队成员职能及里程碑 画出宏观流程图 审批项目,第0步 : A - 确定有待改进的业务或流程 B - 组成团队 C - 建立过程流程图,病友希望得到什么,7,开始前的提问：1)谁是你的客户?2)你的工作对他们有什么样的影响？ 3)对于这些影响，从平均值和偏差两方面，你是否了解,结束时的提问：1)你的客户是否同意你所列出的关键质量特性？ 2)你是否最先解决客户最大的问题？ 3)你所使用的数据和信息来自哪里？ 4)你目前内部是如何测量和跟踪的,要点：1) 接受你目前的状态- 投入你的精力和热情去做得更好！ 2) 验证

3、你的设想-不管它看上去多么显而易见,第0步 : A - 确定有待改进的产品或流程 B - 组成团队 C - 建立过程流程图,8,寻找项目的方法：质量功能展开/客户跟踪表/调查及记分卡/头脑风暴/关键流程分析/现有项目跟踪表/和客户讨论/财务分析/内部问题,等待,病友Complain-Quality,房间有异味,报告单缺张,费用太高,医术不高,并发症,病友的需求决定我们的行动,小 Y,例子：将病友的需求大Y细化为小Y,大 Y,A - 确定有待改进的产品或流程,9,B - 组成团队,医院情况：为何做项目 问题与目标描述：用简洁可测量的术语描述问题/机会或目标 项目范围：过程范围，可提供的资源 里程

4、碑：关键步骤及实现目标的时间 职能：人员，期望，责任,C - 建立过程流程图,包括宏观过程流程图和微观过程流程图,思考,S (供应商,C (客户,I (输入变量,P (过程,O (输出变量,流程,10,我在哪些方面需要提高,目标 搞清楚问题所在，然后确定项目的关键质量特性Y 将客户的需求转化为关键质量特性(CTQ or Y) 这一步是最难的也是成功的关键。不从客户的角度考虑问题以及头脑中固有的“这太理想化了”、“这是显而易见的”是这一步最大的障碍。 让整个团队都清楚地理解问题并明确目标。 主要工具： 客户问卷/调查表， 质量功能展开(QFD)， 失效模式分析(FMEA,第一步 : 选择项目的关

5、键质量特性Y,11,开始前的提问：1) 这是一个新出现的问题还是一直存在的问题？ 2) 我现在是否花时间在这个问题上？它对我有多重要,结束时的提问：1)你的项目将会影响哪一部分现存的医院流程？ 2)一个项目是否能够解决你的问题？是否需要分成几个关键质量特性,要点：1)不要在项目定义时就试图放入你的结论。 2)定义问题时，以你客户的审查标准来思考。 3)验证你的设想 - 不管它看上去多么显而易见,第一步 : 选择项目的关键质量特性Y,12,6.处方流失,使用12步骤法,13,第一步.选择“关键质量特性” (CTQs or Y,病友看重的是什么? 价格 等待时间 服务态度 品 牌 疗效,Y = ,

6、14,目标 定义能反映客户需求的输出变量，同时，明确如何去衡量它？ 客户要我达到什么标准？ 在真实的世界里， 所有影响输出变量的x必须是可记录、可衡量的。 为了理解这些x并提高它，你的输出变量也必须通过测量来记录和衡量。 要用量化的方法来表达客户的需求。 主要工具： 客户需求，查询设计文件及图纸,第2步 : 定义关键质量特性的绩效标准,如何衡量需要改进的产品性能,15,开始前的提问：1) 客户的需求是怎么来量化和衡量的?2) 我是否需要对哪个特定变量进行测量,结束时的提问：1)是否可以连续测量？ 是否可以观察到偏差的情况？ 2)测量的变量是否反映了客户的需求？3)这一测量的缺点在哪里? 它该如

7、何操作,要点：1)测量客户所能“看到”和所期望的每一个行动。2)不要仅限于现有的测量和数据。 3)在这一步化一些时间 - 你将会知道你要测量什么,第2步 : 定义关键质量特性的绩效标准,16,第二步.对CTQs or Y定义绩效标准,如何测量取药率 (Y)? 电脑HIS取数 特殊情况处理 目标: 平均为 90% 期望:不要低于86%,即低于86%级为缺陷,缺陷,最坏,但是.这个系统正确吗,Y = 86% 90,目标,最好,17,目标 量化测量中的不准确和错误 测量系统中的错误会严重影响你的结果和结论。 六西格玛中有一种统计的测试可以告诉你这些数据有多可信。 主要工具：连续数据GRR, 测试/重

8、复测试, 逻辑变量GRR,第 3步 : 验证Y的测量系统,我得到的数据是否可信,18,开始前的提问：1)数据目前记录在哪里?2)今天的数据记录得怎么样?3)今天由谁来记录这些数据?4)客户所能接受的最大的数据偏差是什么(规范是什么),结束时的提问：1) 你的抽样方法能否代表你实际情况下的数据收集流程？ 2) 你的测量系统的偏差有多大 ( 用容差的%表示)? 3) 重复性或再现性的某一个方面是否占了主导地位？ 4) 你是否需要再列出一个项目去解决测量系统的问题,要点：1)注意！历史数据可能由于测量系统而存在问题.2)就算测量系统分析的数据很好，你也需要定期的检查,第 3步 : 验证Y的测量系统,

9、19,第3步.验证 Y的测量系统,如何开展? 让数据小组测定取电脑样本数据 有些样本重复取 同一样本的准确性稳定- “重复性” 不同测定人员的稳定性-“再现性,重复性”与“再现性”表明该测量系统有效,品尝 小组,面包 1 面包 2 面包3,A 5 8 9 B 4 9 1 C 4 9 2 D 8 9 8 E 4 8 2 F 5 9 1 G 8 9 2,1 单位内,20,目标 将目前的过程能力量化并作为基准 1. 收集足够的数据进行处理，看看你目前的过程能力是否满足客户需要 2. 将你最好时的过程能力作为基准，但它并不代表你现有的能力状况 3. 用Z值或DPMO量化基准，并以此来衡量你的项目是否带

10、来改进 主要工具：正态检验(Normal test) 能力指数(Capability indices,我现在做的怎么样?(我现在的过程能力是多少,第 4步 : 建立过程的能力,21,开始前的提问： 1) 你选择样本大小的原因是什么？ 2) 取样时是否考虑样本的周期性？ 3) 如果你没有考虑这两个问题，你取样是错误的,结束时的提问： 1) 你的数据是正态的吗？2) 你认可这个均值和偏差吗？ 3) 你的正态图表达出你的过程是多个过程的综合体吗？4) 你将使用哪些统计指标来刻划你的分布特征？5) 根据这些统计指标你所表达的问题是什么,第 4步 : 建立过程的能力,要点： 1) 始终用Z值和DPMO来

11、量化你的过程能力。2) 在正态图上多花些时间-你过程中的所有信息可能都隐藏在其中 3) 取样时要包含所有数据-而不是主观的挑选数据,22,第4步.建立 Y (取药率) 的过程能力,这是一个 1.7 过程,6,4,3,2,1,1,4,3,缺陷 86,目标 = 90,如何实施? 正常条件下取药情况 取药率 不取药 相对于6 过程来说,该偏差过大,23,目标 根据你的输出定义你项目成功的执行目标 1. 确定项目成功的标杆 2. 项目的标杆必需得到客户的认可 3. 设定挑战性的目标，使你的客户明显的感觉到项目改进后的好处 主要工具：团队(Team) 标杆(Benchmarking,我需要做成什么样？

12、(我的项目考核目标是什么,第 5步 : 定义项目改进的目标,24,开始前的提问： 1) 哪些因素将影响你的目标？2) 在项目中是否需要增加另外的CTQ？3) 设定目标时你需要其他同行的好的业务结果作为标杆吗,结束时的提问： 1) 统计指数目标值是什么？2) 客户真的能感觉到这个改进吗？ 3) 设定这些改进目标时有哪些限制因素？4) 你的团队对这个项目有哪些看法,第 5步 : 定义项目改进的目标,要点：1)我们关注的是所有客户而不是单独的客户2)首先关注偏差-它会使漂移的平均值稳定下来,25,第5步.定义 Y (口味)的改进目标,如何定义改进? 将竞争对手作为标竿 关注缺陷 ( 即 取药率86%

13、) 明确“可接受的西格玛 水平” 设定相应的改进目标,或许2 过程是足够的,1,000,000 - 100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14、 . . . . . . . 10 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,2 3 4 5 6 7,最佳竞争者,需提高的间距,百万缺陷数,西格玛值,26,目标 确定你的过程是否是多个过程的综合体 1. 用正态检验(Normal test)检验你的过程是不是多个过程。 2. 如果你的过程是多个过程综合体，你需要将数据对应于子过程后进行独立处理 确定哪些因素对输出产生影响 1.对于单个过程输出，无论它是正态还是非正态的,过程的居中趋势不会改变 2.找出造成输出(Y)出现偏差的潜在因素(X) 3.注意因素(X)之间的

15、相互作用 主要工具：过程分析(过程流程图，因果关系矩阵,FMEA，泊拉图) 图表分析 假设检验,造成差异的因素有哪些,27,开始前的提问： 1) 实际过程中Y是怎么产生的？ 2) 你认为怎样标识流程输出的差异,结束时的提问： 1) 你是否用正态分析图揭示不同的流程？ 2) 你发现不同的流程本质的差异吗？3) 你怎样知道你已经确定了项目工作中的所有流程？4) 你准备怎样处理这些不同的流程？ 5) 对于那些你想保留的流程，你设立的改进目标是什么,注意： 下面几步仅仅适用于单个过程。如果你的流程是多个流程的综合体，你必须在第6步分析清楚，并在第7步到第12步中对每个过程都要进行改进和控制,28,开始

16、前的提问： 1)对均值和偏差来说你认为哪些因素重要？你怎样决定什么是重要的和什么不是重要的？ 2) 你是否考虑了多种因素，从技术上，财务上，还有组织结构上,结束时的提问： 1)哪些“Xs”产生重大差异？你知道为什么吗？ 2) 哪些“Xs”不产生差异？你感到惊讶吗？ 3) 你发现了哪些交互作用?你是凭感觉发现的吗？ 4) 哪些Xs推动均值？哪些Xs推动偏差？ 5) 历史数据中有多少偏差你能够解释,要点：1)只有少量的关键“Xs” 2)当心因素“X”之间的相互制约。3)必须量化“Xs，否则你的项目就做不下去,29,第6步.识别Y (取药率) 波动的来源,如何确定的 取药的主要来源 (Xs)? 药师

17、大脑风暴 可能的原因是: - 价格 - 品牌 - 等待时间 - 服务态度,30,目标 甄别少数的关键X 1. 运用一些工具从潜在原因的清单中识别关键的少数。 2.识别假的X。如果你得到多个关键的原因，那么它们 很可能是相关的现象而非因果关系。 3.识别X之间可能存在的相关性。 主要工具：筛选DOE,第 7 步 : 筛选潜在的根源(Xs,问题的根本原因是什么,31,结束时的提问 1) 是否有未考虑到的关键X？ 2) 你发现了什么重要的交互作用？ 3) 你能解释多少流程的偏差？ 4) 如何表达因果关系？ 5) 是否观察到对其他CTQs的影响,要点 1) 关键是明白什么导致偏差。了解“好”然后改善“

18、坏” 2) 须证实X是真正可控的，或至少是可被影响的,开始前的提问 1) 你有Xs的清单吗？你准备如何甄别？ 2) 所有X是否真正可控？是否有些Y隐藏在清单中？ 3) 用什么来确定关键的X？Y值还是某一个其他指标,第 7 步 : 筛选潜在的根源(Xs,32,第7步.如何筛选波动的潜在根源(Xs),如何寻找波动根源(Xs)? 价格信息 影响波动的不同来源 人为影响 结果可显示关键变量,来源,结论,可忽略,主要原因,关注“关键变量,33,目标 根据实时的输入来预测输出信号 1. 通过做一些计划好的实验，来确定输入变量在其允许范围内变化 时，相对应输出信号的变化。 2. 建立输入和输出之间的优化的函

19、数关系，从而建立对输出信号的 预测能力。 主要工具: DOE,第8 步 : 发现变量Xs与Y的关系,我如何能预知输出,34,结束时的提问 1)你确信这些结果吗？有什么使你吃惊的吗？ 2)经优化后的过程的改善结果如何？是否满意,要点 1)Y及其统计指标均可建立函数关系。 2) 在一个实验环境中，行为变量的值是难以精确获得的,开始前的提问 1) 你打算进行何种DOE？ 2) 你是否有一个完备的实验计划？ 3) 实验条件是否有代表性？ 4) 你如何设置输入变量的界限？决定接受风险的因素是什么,第8 步 : 发现变量Xs与Y的关系,35,第8步.发现关键变量(Xs)与Y 之间的关系,如何发现发现关键变

20、量(Xs)与Y 之间的关系? 进行更详尽的不取原因调查 关注:等待时间，服务态度，取药时间 了解：价格信息，医生技术等,结果: 等待时间，服务态是最在影响者X,注意: 在不同时间变化时, 取药时间是一个因素,36,目标 为关键变量设立控制限 1。确定为了达到改善输出的目的，我们应该把输入设定在什么范围 内。这个输入必须是可测和可控的。 2。对于可测的连续变量，我们要为它定义目标值和公差。对于过程输 入是离散变量的情形，我们只能设定希望值，公差则为零。 3。定期测量或审核输入变量，尽可能将离散变量转换成连续变量。 主要工具: 模拟,第9步： 建立输入变量(Xs)的公差,控制界限是多少,37,开始

21、前的提问 1) 你需要消除多少偏差？ 2) 总偏差中，你可以解释多少？ 3)我们对输入变量的控制程度是多少,结束时的提问 1)你是否定义了所有输入变量的目标值？ 2)你是否定义了输入变量的公差？ 3)你是否制订了超出控制限的反应措施？ 4)你需要多快来测到超出控制限的情形？ 5)你的控制方案中有什么弱点,记忆点1) 控制过程而非控制输出。 2)评估控制的副作用，以防解决了一个问题而导致另一个问题的产生,第9步： 建立输入变量(Xs)的公差,38,第9步.建立关键变量 (Xs)的公差,但是.我们的测量系统正确吗,39,过程中对X的测量是否可信,目标 量化对 X 测量中的不准确和错误 1.针对控制

22、变量或项目所确定的X作GR&R. 2.对X的测量准确与精确性非常关键。 3.对X的测量、X与Y的传递函数关系决定了Y的准确性,第 10步 :验证输入变量的测量系统,可使用工具： 1)GR&R2)TEST/RETEST3)Calibration 4)Destructive GR&R,判断规则： 1)R&R30%,测量系统不可接受，发现 并解决根本原因,40,开始前的提问： 1)目前X的测量方法?2)今天是谁记录数据?3)生产与测试环境使用的测量系统有区别吗? 4)项目能接受X的最大偏差是多少(规范是多少),结束时的提问： 1)你的抽样方法代表实际数据收集过程吗?2)是否已证实测量或只是读数据的能

23、力? 3)测量偏差有多大(用容差的%表示)? 4)再现性、重复性的某一方面是否占主导地位?5)是否需要更新你的测量系统或设备,要点： 1)测量系统校准确保对X的GR&R的持续有效性； 2)定期对测量系统检查,第 10步 :验证输入变量的测量系统,41,第10 步.验证 Xs 的测量系统,如何进行? 不同小组取数的准确性 比较不同病友反应 检查处理数据的理由 比较结果,验证测量人员的受训程度,42,目标 验证对输出的过程改进 1.第4步为改进前过程能力，第11步为改进后过程现有能力状况. 2.过程改进之后对数据的能力分析得到改进后的平均值与标准偏差. 3.建立X与Y的传递函数关系,我是否达到了设

24、定的目标,第 11步 :确定改进后的过程能力,主要工具: Normality Test, Basic Statistics, Graphic Analysis, Zst,Zlt Cpk,Ppk,43,开始前的提问： 1)是否采用与改进前相同的抽样?为什么?2)如果收集样本时间比改进前短,如何确保它们之间的可比性,结束时的提问： 1)达到预定目标了吗?2)均值有改变吗?是预先设定的过程改变吗?如不是,为什么?3)你的正态性测试是否显示了多个过程?4)存在改进之外的过程吗,要点： 1)检查输出的真实性(如GR&R).重新定义可能会促成一些改进.2)注重CAP，确保改进持续,第 11步 :确定改进后

25、的过程能力,44,第11步.确定关键变量Xs的过程能力,如何实施? 检查全流程各环节等待时间 实时监控HIS的数据变化 关注过程能力 查找波动的程度,30,25,20,15,10,5,45,目标 努力保持已取得的改进 1.对项目输入的控制决定改进结果的持续. 2.传递函数关系及控制计划的好坏、对过程、输出的理 解及消除偏差的程度决定项目控制阶段效益的持续性. 主要工具：控制图如X-bar R 图， MCP，SPC，SOP， 过程指导及培训,怎样来保持已取得的改进结果,第 12步 :实施过程控制,46,开始前的提问： 1)在改进中有什么控制内容?有特殊原因吗?2)新的控制计划的容易被接受吗,结束时的提问： 1)如何定义长期过程能力?2)实