2013-05采购绩效_changfeng

1、第二章：为企业增值1、增值：增值是实现等价的财务节约或收益，但不仅限于单位价格的变动2、价值链原理：1）支持活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购2）采购为公司运营增值的各种机会A：进货物流；(原材料、货品的购置成本、运输成本、理货成本)B：运营；（运营成本、制造成本、加工成本）C：出货物流；（成品包装分拣、将成品运送至客户处）D：市场和销售：（产品开发工作、产品生命周期的各个阶段工作）E：服务：（服务成本、安装、维修）3、增值的方法（机会）：降低成本来提高绩效，采购节约为公司增值的贡献1）消除或改变最终用户和用户指定的原始需求，选择替代品2）改变产品、服务规格或标准3）用符合规格和标准

2、的低成本产品替代。 V=F/C （价值=功能/成本）4）延长付款期限，方便资金周转和流通5）延长保固期限，减少质量问题造成的损失6）使用寄销库存，减少采购成本A：JIT（准时制）降低库存量B：VMI（供应商管理库存）将库存整合给供应商管理C：零售行业，通过寄销库存，将库存整合在零售商处，降低供应链上的库存量7）提高运营绩效A：提高采购人员的工作效率B：采购工作数量（效率）：一段时间的下单数量；承担物品/服务的数量；处理咨询的数量C：采购人员工作价值（效力）：订单资金价值；交易成本；与预算相比实现的节约8）降低管理费用和交易成本A：通过谈判降低采购价格，并改善采购合同的条款B：客观上数量的减少降

3、价、折扣C：主观的改善或价值延长保修、提高服务D：减少采购的交易成本采购卡结算、系统处理订单，节省时间4、绩效增值的目标：1）相的产品或服务，取得更低的价格2）相同的价格，取得更高的货物或服务质量3）既降低成本，又提高货物或服务质量，终极目标5、测量采购人员-效率的指标（强调采购过程）：1）采购过程的实际成本；2）每张采购订单的成本；3）购置成本4）实现的节约；5）获得的增值6、测量采购人员-效力的指标（强调采购结果）1）客户服务水平；2）质量水平；3）货物/服务的准时交付；4）关系的改进；7、TCA&TCO的概念1）TCA：总购置成本2）TCO：总生命周期成本=采购价格+获取成本+运作成本+

4、处置成本8、采购成本（购置成本，交易成本）1）采购人员及采购团队的工资 2）办公室及支持成本 ；（可以降低人均办公成本、通过信息系统降低交易成本）3）信息系统的成本4）人力资源因素：采购人员个人能力与专业能力（技巧、知识、经验、资格、态度）第三章：绩效测量的类型1、绩效测量的6点属性：制定KPI应遵循的6点属性1）可靠的；2）有意义；3）有针对性；4）公平与平衡；5）能够变化和改进；6）对目标进行管理2、设定目标的SMART标准1）specific(具体的)；2）measurable（可测量的）；3）achievable（可完成的）；4）relevant（相关的）；5）timed3、采购组织形

5、式 注：案例中有2个以上运作地点的，可以考虑整合中央采购，实现规模效应1）中央采购；2）分散采购-完全授权给运作部门采购；3）总部领导的行动网络第五章：库存管理1、仓储和库存绩效指标：1）经济性（财务的关键指标）A：采购成本B：库存周转率 C:平均库存价值 D:库存的损失（贬值、淘汰） 2）效率（运作的关键指标）A:要保存多少库存 B:库存方式和管理方法C:帕累托分析（80/20法则）或ABC分析法 20%的产品占有80%的价值3）效力（库存交付服务）A:库存损坏或淘汰比较B: 员工分拣或处理率C: 维修的比率第六章：信息技术和数据管理1、IT/IS演变的五个步骤：1）运作：基本信息、分离的独

6、立系统2）巩固：跨职能部门沟通、仍存在一些部门利益3）整合：整合整个企业信息、了解各种改进机 会4）优化：增加供应商管理、不断改进5）创新：ERP文化6、供应链数据库输出信息： 输入：1）物料管理MRP；2）客户订单输出：1）采购订单和合同；2）供应商绩效数据第七章：为什么要评估供应商1、供应商的绩效和商业业绩，供应商绩效影响整个采购组织的绩效。对组织业绩影响的的5个合适，供应商5R：1）合适的价格：价格影响组织的利润2）合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户满意度3）合适的数量：减少库存的关键目标。直接提高效力和降低成本4）合适的地点：将货物运至正确的地点5）合适的时间：准时交货，配

7、合库存管理2、采购职能管理中供应商绩效的测量。1） 采购是否对组织重要（采购组织在评估采购时，在系统方面投入精力需考虑的5个因素）：1、订单的重要性2、订单的价值3、继续检查和更新测量方法可用的时间和资源4、采购时一次性的还是长期的需求5、供应商控制能力之外的因素3、供应商绩效测量指标：1） 供应商绩效：基本测量指标1、交货质量：规定条件规定时间接收到的货物的比例2、质量：产品的质量缺陷或者是退货率；测量服务失败的纪录3、服务：可接受的领域来测量，如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等4、价格和成本：产品如何定价的？能够提供成本细目的信息吗？2） 供应商绩效：高级测量指标1、整体能力：作

8、为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆2、财务的稳定3、贡献的能力：为公司的发展做出积极的贡献4、绩效测量和质量管理1）质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性，采购测量供应商质量方面的因素有以下：A:供应商的测试能力和设备B:供应商的生产人员培训和技能C:供应商的机械设备 D:供应商的技术投资 E:供应商的生产或流程的管理方法 F:供应商的组织和管理质量系统G:供应商的质量认证 H:供应商的一般管理结构和整体的质量感觉 5、供应商喜好和动机，供应商如何看待与采购方的关系第8章：供应商测量流程的步骤1、供应商测量的层次1）授于前：A：基本的供应商选择：缩小供应商选择范围B：供应商分类：

9、首选择供应商/被认可的供应商C：高级供应商选择：关键物料/高价格/高风险的物料2）授于后：A：基本的供应商等级评定B：高级供应商等级评定C：供应商开发D：伙伴供应商2、供应商测量步骤： 1）授于前：A：计划和准备；B：行动和个体评估；C：评估和报告结果；D：推荐与反馈2）授于后：A：计划；B：介绍（背景、计划）；C：行动、监控和反馈；D：业务流程再造；E：行动、监控和反馈；F：关闭系统3、绩效评审时间表（授于后）：1）阶段-1：每天或每周A：低水平的联系和例行评价B：常规的数据交换C：电子或书面的沟通2）阶段-2：每月A：总结阶段-1的数据B：传递关于变革和改进（终止低劣的供应商）的意见C：与

10、关键经理及员工会议3）阶段-3：每季A：对变革的意见进行审查B：供应商终止的关键决策4）阶段-4：每年A：高级别的审查B：关键经理和高级管理者会议5）特殊情况和紧张情况：在必要的情况下召开特别的会议4、供应商测量，出席评审会议的人员1）采购部门；2）内部客户；3）信息技术或数据支持；4）财务；5）特别支持；6）供应商职员第10章：绩效测量1、 测量供应商绩效的一般方法1） 以统计为基础A：简单评定（品质、交期、价格、服务）；B：复杂评定；C：加权评定；D：成本率评定（如：品质问题引起的损失）2） 以感知为基础：A：7Cs法；B：类别评定(品质、交期、价格、服务、发票、解决问题等大类别)3） 以

11、研究为基础：A：财务分析；B：历史绩效；C：企业声益4） 标准和认证：ISO90012、供应商等级评定(简单评定的方式)1）品质；2）交期；3）价格；4）服务3、供应商绩效测量的7Cs法1）资格：供应商关键人员的能力2）能力：供应商在智力、物资、财务资源方面的能力3）承诺：过程控制、质量方面的统计等4）控制：管制流程、信息系统5）现金：过去5年的现金资源和财务稳定性6）成本：总购置成本 TCA7）一致性：供应商如何证明其有高标准的交付能力4、加权评定：给一个要素给比其他要素更高的优先权1)缺点A：数据不准确；B：权重不正确；C：个人观点的偏差5、第三方参与和测试程序：测试工作由买卖双方以外的第

12、三方来承担1)缺点A：成本高B：第三方人员离职等更换，会导致数据不一致C：需要对第三方人员的服务进行监督6、审计和审计追踪计划1）传统财务审计： 有没遵循政策和程序、费用和花销2）过程审计：确保系统和过程正常工作3）现金价值审计：有没现金节省4）查账索引：记录第11章：沟通1、 战略层、战术层、运营层的沟通和商业关系1） 董事层(战略层)：A：长期关系发展和绩效概览；B：关心关系的好坏及未来的发展方向2） 经理层（战术层）：中期计划沟通3） 部门主管层（运作层）：短期计划沟通2、 良好关系的特点：1） 关系越早建立越好，还要不停地检查，积极管理2） 关系是灵活开放的，同时要保证一定业务和专业活

13、动3） 良好的程序能够帮助建立一种平衡关系4） 敌对关系一般都会养生负面效应3、争端和冲突1）争端：发生在双方某个问题上不能达成一致。通常是技术和合同的问题2）冲突：冲突是发生在个人与组织之间。通常是个性与文化。争端得不到解决也可能升级为冲突3）解决争端的方法：A：公司正常程序（双方协商）；B：内部升级（高级经理层或董事会）；C：调解；D：仲裁；E：诉讼3、 沟通的类型：1） 高层计划：战略规则；公司计划；采购计划2） 运营层计划：市场预测；客户需求；采购目标3） 业务运营统计：品质；交期；价格；服务4、 沟通方法1） 通信；2）会议；3）拜访；4）电子邮件第15章：为何要测量采购人员绩效1、

14、 绩效管理和采购人员（绩效测量对采购人员的好处）：1）提高技能和知识；2）更好的为组织作贡献；3）更好的了解整体目标和经营战略；4）受到激励，提高积极性2、 绩效管理和组织（绩效测量对组织的好处）：1） 提高员工绩效；2）沟通更加顺畅；3）获取信息；4）程序或法律的要求3、 绩效测量的频率1） 持续的；2）周期测量（每月、每季）；3）年度测量4、 人员绩效测量可能出现的问题1） 人员绩效测量成为摆设，没有认真执行2） 压力过大常 常被错过，管理人员和员工日程过多，容易错过3） 缺乏保密性4） 缺乏良好的信息5） 管理者没注意倾听员工的陈述第17章：绩效评价的技术1、 绩效考试的种类：1）正式考

15、评；2）非正式考评；3）结构化考评2、 定量与定性评价法的特征：1） 定量的方法：A：以数字和价值为基础B：客观性和可测性C：容易转换为具体的指标D：多数以任务为导向2） 定性的方法A：以质量和服务为基础B：主观性和不易测量C：难于转换为具体的指标D：用来测量满意度和服务质量3、 考评面谈的三个阶段1） 面谈前：A：为面谈作周密的计划和准备B：与企业的规划流程保持联系，确认新的工作目标C：审视现有的各种目标D：回顾去年的面谈记录E：预定面谈地点，进行预约2） 面谈中：A：一定要在仅有两个人情况下保密进行B：气氛应当随便些C：管理人员应当给予员工充分的说明时间D：数据以表格的形式列出，并进行确认

16、E：形成一系列目标和绩效指标3） 面谈后：A：详细填写面谈记录，并加以确认B：协商不一致的内容必须加以确认C：决议要转化为实际行动D：对考察期内的员工绩效给予明确意见E：面谈双方对企业其他工作反馈意见4、自我评价：是员工个人对自己的业绩进行评价1）自我评价能够为更为庞大人考评过程提供信息2）自我评价应严格实施3）自我评价对于培训和专业发展有很大帮助4）一般都会采用填表格的形式进行自我评价5）很难避免个人认识上的偏差第19章：信息和个人绩效管理1、 绩效测量过程中有效数据的特性：1） 相关性：数据应与测量指标尽可能的密切相关2） 合适的标准：应选择与员工的职位级别相适应的标准3） 精确性：数据准确，从正确渠道获得4） 时效性：尽可能采用最新数据，采用在要求的时间有效的数据5） 公平性：所有主观数据都应仔细核对6） 适用性：对收集的信息进行筛选，确认适用性2、 测量和指标范围1） 基本的业务活动(基层采购人员)A：需求处理；B：投诉次数；C：催交活动；D：发票查询次数；E：服务质量的服务效率2） 部门或内部绩效（部门绩效）A：人员成本的减