CPM(企业全面绩效管理)

1、CPM：考核企业的KPI鲁百年博士谈房地产企业全面绩效管理CPM即“企业全面绩效管理” “企业全面绩效管理”与“绩效管理”的区别在于：“绩效管理”是管人的，绩效管理的成功并不意味着企业一定成功；“企业全面绩效管理”是管企业的，要解决的正是如何提高企业核心竞争力、获得企业成功的问题。 企业如何跨过“5年”鸿沟青蛙和莲的故事：由于池塘流进了一股污水，原先与青蛙和平共处于一池的莲花开始以每天两倍的速度疯长；一旦莲花布满池塘，青蛙将失去生存空间；青蛙必须采取行动控制莲花的生长；如果青蛙的行动需要十天，那么，当莲花占池塘多大面积时青蛙就要开始行动了？科学计算的结果是1/1024。企业市场竞争中同样面临着

2、各种风险，不到千分之一的“莲花”同样可能给企业这只“青蛙”带来灭顶之灾。企业的三个问题1、 你的核心竞争力是什么？2、 你的赢利模式是什么？3、 你现在最头疼的是什么？可能给房地产带来风险的问题包括：a、 只注重短期效应，只看眼前能否完成任务，不管未来的前途：b、 公司各部门各自为政，只注重各自任务的完成，缺乏对整个企业绩效的关注；例如：为了快速销楼夸大楼盘功能，做出过分承诺，造成客户预期过高，交房是纠纷不断，影响了公司形象及长远利益；c、 管理目标相互独立，缺乏整体的规划；d、 流程不畅，沟通困难，很难有机地合作和沟通；e、 几乎没有战略目标与预算管理，工作中缺乏整体方向；f、 公司上下对目

3、标知之甚少，只能按照自己的理解工作；g、 实际实行的是结果管理，没有科学的过程管理，缺乏绩效考核；h、 信息不统一、不完整，缺乏竞争对手和客户的需求信息，无法正确决策。总：中国权威机构的一项统计显示：83.4%的中国企业会在5年内倒闭，其中多数是由于没有解决上述问题。企业发展的生命周期如果说在企业发展的生命周期里，5年是一道鸿沟，则CPM（Corporate Performance Management）企业绩效管理就是研究如何帮助企业跳过这个鸿沟。企业的核心竞争力就上在一定时间内别人偷不去、学不来、唯本企业独有的竞争能力。如何提高企业核心竞争力：如图：网络竞争创新竞争服务竞争品牌竞争成本竞争

4、人才竞争提高企业核心竞争力企业赢利品牌服务花费沟通障碍1、“网络竞争”即房地产企业销售渠道的建立，营销模式的转变可能形成企业独特的竞争力；2、“人力竞争”是核心竞争力形成的基础；3、“成本竞争”能为企业带来更大的效益；4、“品牌竞争”在房地产项目日趋同质化的背景下成为企业的制胜之道；5、“服务竞争”是最难模仿的；6、“创新竞争”则是保持企业核心竞争力的关键；7“品牌服务”将为企业带来更大的利润，而成本控制不好、沟通不畅则将使企业的利润下滑。放地产企业目前普遍需要解决以下问题：如何制定企业的战略规划？战略规划如何实现？财务预算如何实现战略规划？市场需求是什么？如何控制、降低成本？企业内部的组织结

5、构和流程？如何评估企业的绩效？要解决这些问题，就需要达到：业务流程自动化信息沟通网络化处理过程规范化工作经验模板化信息积累知识化而这正是CPM企业全面绩效管理可以解决的问题如何进行企业绩效管理究竟什么上CPM企业绩效管理呢？企业绩效管理自上世纪初西方企业管理界提出至今已近百年，经历了最初的“投入产出”、上世纪20年代的“生产导向”、80年代的“营销导向”、到90年代“平衡记分卡”概念的提出及其发展、及至新世纪“绩效棱镜”（包括企业利益相关者满意度、战略、过程、能力、企业利益相关者贡献度5个指标）的提出，已发展成为一套相当科学的管理体系，并为许多西方企业带来实际效益。监控规划建模分析建立目标 报

6、告共享信息CPM归纳为：用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体的形式表现出来。企业绩效管理的流程如下：1、 制订战略目标市场分析、竞争对手研究、现存资源研究、制定策略、使命和愿景。进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。定义目标，模拟在各种不同的情景下建立理想的、切实可行的目标。研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI）协调各个部门的资源，

7、保证每个部门的步调一致。调整整体方案，保证企业绩效的切实可行性。2、 建立商务模型确定在现有条件下，达到目标所需的资源及如何优化资源建立基于资源约束条件下优化的过程模型。提供强大的决策效果分析。模拟和验证战略规划、预算和假设条件。支持战略规划的迭代what-if情景分析测试。建立效益管理，建立先进的价值管理。战略成本管理，完整地运用集成管理。3、 规划将战略目标数字化。通过前几年的财务报表，在整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、产品、项目、部门）。利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。

8、互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。整个企业的规划，各个部门的介入。“自上而下”和“自下而上”的财务预算方案，建立自动预算流程管理。实现所有计划运用的优化。建立各个部门的商务规则，自动分配功能和建模功能。4、 预算监控实时预算监控。预算应该是基于活动的预算；当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警，并限制提交。 战略报告建立战略目标建模/情景分析策略层预测规划和预算基于活动的成本分析沟通日程事务处理报告商务活动监控操作层Source：Gartner1、沃尔评分法财务利率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=325=14滚动比率25202331172925净资产/负债25

9、150880591475资产/固定资产15253331331995销售成本/存货108121501500销售额/应收帐款106101701700销售额/固定资产104266067670销售额/净资产53163054275合计100105352、雷达图评价法185118060自有资金率流动比率速动比率金融利息负担130流动资金周转天数150全部资金周转天数234全员劳动生产率24人均利润率15总产值生产率24利润增长率18销售增长率15资金利润率12销售利润率18流动资金利润率成长性生产性流动性安全性收益性4、 杜邦分析评价法此法最大的好处是，即使没有财务背景的人也很容易了解和掌握。长期资金固定

10、资产无形资产其他销售收入销售折扣非流动资产销售净收入净利润率权益报酬率资产报酬率销售净利润率资产周转率销售净收入资产总额成本总额其它利润所得税销售成本销售税金营业费用管理费用财务费用其他业务利润投资收益营业外收支净额所有者权益比例=所有者权益资产总额资产负债率1负债总额资产总额流动负债长期负债流动资产短期借款应付票据应付帐款其他长期付款应付债券长期应付款货币资金短期投资应收帐款存货其他5、 财务比率诊断表相对值指标绩效评价法财务比率诊断表用平衡积分卡衡量房地产企业 许多企业仅仅将平衡积分卡用于人员资源管理，显然是大材小用了。平衡积分卡的主要功能甚至不是来衡量一个部门的业绩，而是衡量企业的业绩。平衡积分卡的四大指标是：1、 客户满意度2、 流程3、 财务4、 学习、创新产品和渠道客户满意度员工/技能财务状况和市场份额产品/服务质量外部外部外部学习和创新 内部流程 客户满意度 财务状况员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定客户的满意度和忠诚度，客户的满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。总目标分摊部门业务规划部门预算部门预算绩效管理沟