EMBA组织行为学个人报告吴毅文精选

1、林肯电器公司案例分析Professor: 陈国权Student: 吴毅文Student I.D.:林肯电器公司我们不是一家销售公司，也不是一家研发公司或服务性公司，我们是一家产品制造公 司，而且我们相信是当今世界上最好的制造公司。这就是乔治.E .威利斯，林肯电器公司董事长对本公司独特能力的描述。公司的历史约翰C林肯在1895创立了林肯电器公司，主要生产电力发动机和发电机。1907年起,约翰的弟弟詹姆斯加入公司，两兄弟的技能和兴趣互补。约翰是一个技术天才，在他的一 生中，获得了切肉机、电钻、矿井自动门、电弧灯等 50多项装置的专利。詹姆斯善于管理 和行政，开始时他曾做过销售，但不久就接任总经理

2、职务。不可否认，林肯电器公司是按 照他的构思建立起来的。1911年公司引进了首套电弧熔接技术设备。还在它的萌芽期，两个兄弟就迷上了熔接 技术。这一技术后来被应用于他们的公司，他们认识到这一技术可以代替他们已在生产的 机械发电机用于电力机车电池的再充电。福特、别克和其它品牌汽车的成功表明，电动汽 车来临的日子屈指可数，兄弟俩急于为他们的技术和产品寻求另外的市场。约翰的机械天才使公司在焊接设备领域一开始就处于领先位置。他发明手提熔接机（这是对现有台式机的重大突破），并把变压器加入机械中使其满足电流速度的要求。正如他自传所述：“这一实用的工业进步使林肯电器公司在这一一直保持的领域中处于领先，虽然另两

3、个巨头Westinghouse和通用电器公司得快也进入了这一市场。在二战期间，林肯电器公司是美国电弧熔接设备的主要生产商，由于熔接技术对战争 的重要作用，公司停止生产电力发动机，集中精力于熔接产品。由于急需继续生产供不应 求的产品，政府要求熔接设备生产商加大产量，如林肯公司总裁乔治威利斯所述：林肯先生响应政府号召，并到华盛顿告诉他们，现有的生产能力是足够的，但只是被低效率的应 用罢了， 他提出和其它生产商共享其拥有的生产方法和设备设计， 华盛顿采纳了他的建议， 解决了问题，林肯先生这一爱国决定使我们的竞争者的产品在战后很短一段时间内和我们 的产品成本很接近，但是不久我们又像从前一样做得比他们好

4、了。 1955 年，林肯公司又开 始生产电力发动机，而且从此它在市场中的地位一直稳步发展。这些年以来，公司的股票出售给林肯兄弟的员工和同事们。 1975 年，约 48%的员工成 为公司的股东，约 80%的股票被员工、林肯家族成员和他们的基金拥有。在公司发展的80年中，林肯公司只有三位董事长：约翰、詹姆斯和 1972 年上任的威廉姆。案例分析：林肯公司取得成功主要包括以下几方面：第 1章战略方向林肯电器公司的战略简单且稳定，公司的力量集中于生产，管理者相信林肯公司可以 用比竞争者低的成本制造出高品质产品，他们的战略是集中精力于减少消耗并通过不断降 低价格使顾客更省钱。管理者们一直坚持这一政策，即

5、使在生产力不足因而定额分配产品 的时期。实行这一政策的结果是在过去的多半个世纪中，其市场份额和对弧光熔接设备和 配备品的主要需求都增长了。林肯公司的战略使几个主要的公司（包括通用电器公司）退 出这一产业，也使其它公司在寻找更专业的市场。管理者相信，其富于激励的系统和由之孕育而生的氛围在很大程度上对这一战略所依 赖的生产力的持续增长是重要的。在林肯公司的激励体制下，员工关于生产力、高质量和 降低成本方面的想法和对公司的个人贡献都会得到可观的回报，年底分红平均接近工资的 100%，一些基层工人在一年中可挣到 45000 美元。林肯公司的战略数十年保持不变， 1947 年哈佛商学院以公司为研究案例，

6、詹姆斯对公 司的战略描述如下：林肯电器公司的工作就是以越来越低的价格为顾客提供越来越好的产 品。这也使公司给工人和股东越来越高的回报成为可能。1975 年威廉姆董事长的描述也很相似：林肯电器公司的成功基于两个基本观点，一个 是为越来越多的顾客群以越来越低的价格提供越来越好的产品；另一个是员工的所得和职 务提升与个人对公司成功所做的贡献直接挂沟。管理者觉得由于忠实于这一战略，使公司取得了可羡的成绩，并在未来也不需修改。第 2章企业管理哲学林肯电器公司的战略基于詹姆斯一个极端的个人主义者的管理哲学。他认为 通过竞争和刺激，每个人都会发挥出他（她）所有的潜能。第 3章补偿政策补偿政策是詹姆斯激励管理

7、哲学的主要因素，林肯电器公司的补偿体系有三个组成部 分：1、大部分工厂工作按件计酬；2、年终奖金等同于或多于个人全部正规年收入；3、保证所有工作的雇佣；几乎林肯所有的产业工人都按件计酬，他们没有基本工资或按时计酬，而是按他们生 产的每件产品付酬。工时研究部门设定公司认可的按件计酬的价格标准，直到改变生产方法或引进新的生 产工艺。如果员工认为这个价格不公平，可以提出异议，工时研究部门将重新排定工作时 间，并制定一个新的比率。这个比率可能会高一些，也可能会低一些，如果员工仍然对此 不满意，仍可提出异议。员工也被期望对自己的工作质量做出保证。工作中出现次品就得 不到报酬，除非利用自己的工作时间进行修

8、正使之符合标准。公司的每一个工作岗位都要根据所需技术、要求的努力程度、职责等来划分等级，确 定工作的基本工资比率。工资比率与克来夫兰地区的同类工人是可比的，根据劳动部每年 发布的统计数字和每季生活费用的相应变化进行调整。以这种方法决定薪水或计时工资。 对计件工作，工时研究部门制定了每件产品的付酬价格，如果工人能够生产出一个标准数 量，便得到相应的基础工资。补偿系统的第二部分是年终奖金。它是从 1934 年开始每年都发的。员工手册上对 此的解释是：“奖金，由公司决定来分发。它不是一种赠品，而是每个员工由于高效工作使 公司一年成功经营所共创的成果的分享。 ” 1974 年，红利总计二千六百万美元，

9、平均每位 员工得到将近一万零七百美元，或者相当于员工年工资的 90%。每年所发的奖金总数由董事会决定。 林肯公司集中力量降低费用以保持足够低的成本， 以致于每年年初就能根据成本的基础值和竞争要求确定产品价格，以保证为股东创造目标 回报和按近年收入总额的 100%发给员工奖金。与计划利润的差值，在年终分配前，常常被 加到（或减去）奖金基数中。自 1945年开始，每年的奖金数界于工资额的 78%到 129%之间。 在过去的几年内，奖金的平均值相当于税前的、奖金发放前的总利润的40%到 55%之间，或是税后净收入的 2 倍。每个人分到奖金的多少取决于每半年一次的 “表现评级”，它来衡量员工与其它部门

10、或 工作小组成员相比的的工作业绩情况。所有员工在这个相对尺度上的评级平均在 100 分的 范围内。如果由于某种特别贡献，得到高于 110 的评分，他或她可以获得公司奖金点数的 奖赏。负责评估员工贡献的公司委员会或副总经理会对高于 110 分值的员工贡献进行评审。 “表现评级”的范围从最低 45 到最高 160，间隔很大。为了确定员工的“表现等级” ，需要从独立性、质量、产量、观念与合作四个因素分别 进行评估。 领班负责工厂所有员工的评估。他们可请求相关部门的帮助，例如助理领 班（独立性）、产品控制部（产量） 、质检部（质量）、技术部（观念与合作） 。在办公室里， 管理人员按同样的项目对员工进行

11、评估。 至少有一个管理者对所有员工的评估再进行评审。 如果员工对这些评价不满意或不清楚，都可与他们所在部门领导对此进行讨论。林肯公司通过“长期就业保障计划”来完善其评估和报酬系统。这个计划为员工提供 了就业安全，避免员工被解雇，确保雇员的连续就业。每一位在公司工作两年以上的全职 员工，被保证获得 40小时/每周的 75%的受雇时间。事实上，自 1951年这个计划最初有效 实施以来，公司就没有发生解雇员工事件。 1958 年起，公司正式实行此计划。公司把保证雇佣看作员工激励计划的一个重要部分。他们认为没有这样一个保障，员 工将会因为害怕失业而不愿采纳那些能提高生产和生产效率的措施。通过实施长期就

12、业保 障计划，员工同意接受在情况发生变化时完成分配给他们的任何一份工作，并在繁忙期间 加班工作。激励计划的哲学理念和措施对于员工和管理人员是同样有效的，除了威廉姆和乔治威 利斯不分享年终奖金。第 4章管理模式威利斯意识到管理层和工人之间公开坦诚的交流是林肯公司成功的一个关键因素，并 且他相信 1914 年由詹姆斯领导下创建的由选举产生的公司顾问委员会发挥了巨大的作用。 顾问委员会每月开两次会，它提供了一个场所将雇员关心的问题传递给高层管理者，质询公司的政策，并且提出改进建议。顾问委员会对整个组织具有特别重要的权利和责任。在决策和决策过程中，委员会成 员必须从公司的利益出发，同时还要考虑员工的利

13、益。他们应时刻寻求改善所有员工的合 作态度，使他们认识到自己在最后决策中起到的重大作用。所有的顾问委员会会议都由林肯公司的总裁或董事长主持，通常两者都出席。一些议 题在会上立即得到解决，另一些则被分配给部门主管解决。每次会议完毕，威廉姆和威利 斯都要将会上没有回答的问题做备忘录发给相关的主管人员。无论多么繁琐，在下一次会 上提议者的问题都将能得到答复。每次会议的会议记录都被贴帖在各个部门的公告板上，而予会人员则要负责向本部门 的员工解释委员会的决策。会议记录上提出的问题会在下一次会议记录中找到解决方案。 这种惯例自 1914 年的第一次会议就没有改变过，议题的类型也没有改变。 （见示例 6）工

14、人们感到顾问委员会能够很快地关注到他们的问题，当然最后的决策还是由管理层 做出。（有时，管理者允许员工投票决定一些事宜。例如，最近员工们否决了一项牙医福利 的提案，因为意识到其费用将来自他们的奖金） 。一位委员会成员评论到：自然，有时在会上提出的某些议题 Irrangua 并不想介入。他会熟练地把话题引向别 处，当然这不是一个协商会议。但通常问题会得到解决或者得到为什么所提问题没有解决 的回答。除了顾问委员会， 还有一个由 12 个中层管理人员组成的中层管理者委员会， 他们每个 月与 Irrangua 和威廉姆会一次面。 这里讨论的话题要比顾问委员会更广泛。 会议的功能是 使高层管理人员更好地

15、了解这些管理者，并促进各部门之间的合作。林肯公司的两个高层管理人员一直在推行詹姆斯建立的对所有员工都敞开大门的管理模式。威廉姆估计每周至少有两次员工们可利用这个机会与他们交流中间管理者也感到他们与 Irrangua 和威廉姆的交流是公开的、 直接的。 他们中的大部 分人认为这样很好。威廉姆认为管理层对员工问题的关注是公司成功的决定因素。 他本人至少认识 500 位员工。在带领调查者参观工厂时，他与工人打招呼并称呼他们的名字，并且经常停下来 和他们聊一些有关他们的趣闻。管理哲学同样反映在公司的硬件设施上。一个没有废话的氛围是这样建立的：唯一标 有公司名称的是走进停车场的大门的一块牌子，上面写道：

16、凡举报从林肯电器公司偷东西 的人将得到 1000 美元的奖金。通过办公室和工厂的通道只有一条，供工人、管理者和参观者共同使用。进入通道的 人无不被挂在墙上的 30 英尺高的钢牌上的座右铭所吸引，钢牌上写着： “现实是有限的， 但可能性是无限的”。在只有一层楼的工厂下面是楼梯和通风系统。在楼梯的下面挂着一个铜牌，牌上刻着 在工厂工作超过 50年的 8 位员工的名字，还有 350名为公司服务 25 年以上的员工姓名（四 分之一世纪俱乐部）。一直延伸到办公室的的通道整洁而明亮。主管的办公室设在没有窗户的水泥地板二层 楼内，此楼就象一个座落在工厂中央的盒子。楼梯的底部通向办公室，在此，一台林肯牌 自动

17、焊接机器和JC林肯和JF林肯的肖像在迎接参观者的到来。楼梯的扶手是焊接的，就 如同烟灰缸一般。在办公室中央是一间简单的没有经过装饰的接待间。总机人员（前台接待人员）既接 带来访的客人，又整理文件，转接电话。整个大楼的格调简朴，接待间有一金属衣柜，一个木制书架，还有几套简单的木制桌椅。所有的可获得的资料都是与林肯电器公司或焊接 有关的。与接待间相邻的几个房间是不同的办公室和部门。大部分部门都在挤满了办公桌的没 有门的屋里。一位经理解释说： “林肯不相信围墙，他认为门阻断了交流。 ”大部分桌子和 文件柜都很简单陈旧并且很耐用，几乎没有什么很现代的办公设备。办公室里设备费用的 标准要同工厂里的一样。

18、要淘汰的设备必须由维修部门证实确实已无法修理，并且用来削 减成本的设备在一年内必须收回投资。甚至 Xerox 机器都很难找到。复印的费用被控制在 最低额，只有少数几个人可以使用 Xerox 复印机。例如，需要 8 份的客户订单表是用复印 机复印的。私人的办公室很小，没有铺电毯，被绿色的金属板隔开。总裁的办公室比其它人的稍 大些，但仍保持着简朴风格，只有一个办公室铺了地毯，威廉斯解释说： “那间办公室在林 肯 1965年去世前一直被他使用，以后的 5 年里它一直是空的。现在是 Irrgang 的办公室， 同时也是董事会的办公室兼顾问委员会会议室。 ”第 5章人事林肯电器公司严格执行从内部选拨各层

19、人员的制度。只要公司有职位空缺，招聘启示 就会被张贴在工厂办公室的 25个公告板上， 任何感兴趣的员工都可提出申请。 由于公司稳 定的发展并且有内部选拨人才的政策，这对员工的升职提供了实质性的机会。通常公司外部的人有两种途径加入公司：一种是在工厂里做小时工或计件工，或者是 参加林肯公司的销售或工程培训项目。从内部提拔人才这个原则从来没有改变过，除非公司需要有专门技能的人员。公司不派员工到外面去参加管理发展项目，也不为他们提供以学习为目的的学费上的支持林肯公司没有正式的组织结构图，管理者们认为这不是必要的。林肯公司的组织体系很扁平，从上层到下层几乎没有几个等级。“董事长和总裁对人事问题一贯都很关

20、注。任何员工的调动甚至包括低层员工都有要 经过威利斯同意。如果涉及到员工的工资问题， Irrang 也要给出他的意见。升职和长工资 事先都要得到批准。一位员工因某种原因被他的主管辞掉，但是如果理由不充分，威利斯 和 Irrang 事后要重新决定。 通常主管的决定都会得到支持， 但以前也出现过决定被重新修 定的情况。第 6章市场营销焊接机器和电极就象是剃刀架和刀片。 林肯焊接机通常有 30 年或更长的使用年限， 而 电极在焊接过程中被迅速消耗。机器的磨损与每年耗材成本的比例变化较大，从大约7：1（在店里使用的手焊机）到 1： 5（船厂里使用的自动焊接机） 。尽管在有些产品上，竞争 者能够达到林肯

21、公司在价格和质量上的要求，管理者还是认为在总体上没有一家公司能比 得了他们。销售方面也是他们强有力的竞争手段。销售副总裁PATNIK解释道：大多数竞争者是通过分销商销售。我们拥有最精干的销售力量。我们选拔工程专业研 究生，并让他们接受七个月的培训。他们从中学会焊接，我们教给他们有关设备、冶金学、 设计的一些知识。然后他们花时间在再生产线上（机器被重新组装） ，甚至他们花些时间在 办公室观察订货的过程。最后在进入实地工作之前，他们需要进入工厂并用最佳方法制造 一些东西。然后他们向 Irrang 先生演示，就象他是我们面对的一个客户。来让我我们接近客户的方法是走近他们，了解他们正在做的事，教他们如

22、何做得更好。我们 的员工成为很多公司的焊接专家。我们员工溶入他们并与领班交谈，他们可能说： 带上头盔，告诉你我的意思。 ”这便是我们的销售技巧。第 7章市场营销林肯的工厂在许多方面是独特的。它看上去堆满了大量的原材料和设备，只有较少的 工人。很明显雇员们在很少休息的状态下高速并且有效地工作着，甚至在上午和下午各十 分钟的抽烟时间里他们仍然工作。一个有创新精神的工作流程要对这种拥挤的外观负有一些责任。原材料从工厂的一端 进入，成品从另一端被输出。工厂里没有用以储藏原材料和半成品的仓库。相反，所有进 入工厂的东西从开始就直接被运输到工地，在那里它们将被加工成成品。在工地，单个的 或一组工人就象是转

23、包商。所有需要的材料被点清后码放在工地，工人们根据他们生产的 产品按件计酬。只要有可能，工作流程都遵循着这样一条直线：原材料从一端进入工厂， 成品中从另一端被输出。因为没有工会组织，公司在决定如何在工地（车间）操作上有很 大的灵活性。比如，如果有必要，铸造和金属印花的工作可以由相同的工人来完成。因此， 工厂的工作就象是一条流水线， 这样在很大程度上避免了中间材料的处理。 例外的情况是， 当许多条生产线需要共用大的或是昂贵的机器， 则需要将工作带到这些机器的地方来完成。工厂中的许多操作都实行了自动化。许多制造设备都是由林肯设计建造，并且拥有专 利权。在有些情况下，公司有少量的机器是由别人建造的，但这些机器经过改造在使用时， 运转速度是他们最初设计的两三倍。从一个产品最初形成时起，一种紧密的合作关系便在产品设计工程师与工艺部门间随 之产生了。这被认为是降低