HR考试第三章提纲

1、培训与开发第三章:P115培训需求分析的作用 有利于进行前瞻性预测分析 有利于找出解决问题的方法 有利于找出差距确立培训目标 有利于进行培训成本的预算有利于促进企业各方达成共识 P118121培训需求分析的实施程序做好培训前期的准备工作（一） 建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领 导反映情况；准备培训需求调查。制定培训需求调查计划（二） 培训需求调查工作的行动计划;确定培训需求调查工作的目 标；选择合适的培训需求调查方法;确定培训需求调查的内容。实施培训需求调查工作（三） 提出培训需求动议或愿望;调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求；汇总培训需求意见，确认培训需求。 分析与输

2、出培训需求结果（四） 对培训需求调查信息进行归类、整理； 对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。:衝评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性 培训需求分析模型P125培训需求分析模型:培训需求的分析名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录21人组成一个组，其 中有8-12:通常由P123重点团队分析法P124 :设计调查问卷应注意问题 问卷尽量采用匿名方式 语言简洁问题清除明了，不会产生歧义 主观问题要有足够空间填写意见 多采用客观问题方式，易于填写P126 运用绩效差距模型进行培训需求分析 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，

3、也就是需要培训来加以改善的地方。 预先分析阶段。通常情况下，对问题进 行预先分析和直觉判断是 很重要的。要决定一般方法的问题 及应用何种工具收集资料的问题。 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析 的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组 织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了P126-127 :实施培训需求信息调查工作应注意的问题了解受训员工的现状 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 寻找受训员工存在的问题 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出 培训需求培训规划的制定P1

4、27-128培训规划的主要内容、培训项目的确定；1满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素“培 训内容的开发（培HI内容的开发要坚持2；P127的基本原则。”质4、实施过程的设计；3、培训成本的预算6、培训资源的筹备;5、评估手段的选择；)(可能出案例分析或方案设计P129-133制定培训规划的步骤和方法 、1需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的 各种方法。方法的确定依赖。培训需求分析于对于整个工作中 哪些工作领域是最重要的”和 哪种培种效果最 好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基 础上决定是否真正地需

5、要培训。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自 己的介绍等间接资料，等等。工作说明、2有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作 时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因 此要尽可能搜集客观的、全面的数据。任务分析、3并分析它们的技术构成。进而对它们进行分类，一种方 法是列出工作人员在工作中的实际表现，。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和 分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由 费用、时间等因素来决定。通常，排序依赖于对任务

6、说明的结果的检查与分析。任务说明的 结果能显示出任务之间在层次、程排序、4序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这 些联系，再考虑到其 他一些因素，排序就能完成。陈述目标、5。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 目标越精确、细 致，设计 者就越易于 进行下面的活 动。是心理学中一 门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当 先进并广为人知，这”测试学“。设计测验、6些都可在 设计测验时进 行应用。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任 务说明、目标陈 述和设计制定培训策略、 7 测验的结果规定了工作要求的 类型；任务分析的结果规定了基于工 作要求的学 习目标；

7、受训者分析的 结果明确那些可能影响受 训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现 所有目标的最优次序排列。培训 策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的 搭配。通常的方法是根据工作要求确定培训 内容的性 质和类型，然后对 这些内容进行分析，将其设计培训内容、8分解成一个个 细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间 的联 系来确定各个 细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展 现这些细节。实验的对象要从将要参加培 训的学员集体中选取。实验 的环境条 件、方法步骤、内容形式、设备 工实验、 9 具要尽可能和真正的培 训一样。实验数据的收集要全面、真实、准 确。也可

8、以在多轮实验 中变换实验 方法和工 具，然后将各自的结果加以比 较分析。在实验 数据的统计分析中要 充分照顾到来自学 员方面的信息。学员 关于 培训内容的 难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训 环境、教师 ，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去培训组织与实施 决定如何在学员之间分组做好准备工作：P134培训前对培训师的基本要求 对中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍”培训者指南 P135137培训课程的实施与管理工作的阶段、前期准备工作:确认并通知参加培训的学员;培训后勤准备; 确认培训时间；相关资料的准备;1确认理想的培训师。、培训实施阶段:课前工

9、作；培训开始的介绍工作；培训器材 的维护、保管。2、知识或技能的传授:注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及 时与讲师沟通、协调；3 做好上课记录、摄影、录像。协助上课、休息时间的控制； 、对学习进行回顾和评估。4、培训后的工作：向培训师致谢;作问卷调查;颁发结业证书;清理、检查设备；培训效果评估5P137 :企业外部培训的实施需做好 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报 企业主管领导审批，最后由人力资源部备案最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 培训空间的充分利用 培训时间的开发和利用:让受训者变成培训者如何实现培训资源的充分利

10、用培训效果的评估简答：P139培训效果信息的种类培训内容设置方面的信息 培训目的设定合理与否的信息培训及时性信息 培时间选定方面的信息 教师选定方面的信息 教材选用与编辑方面的信息 培训形式选择方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训场地选定方面的信息 培训组织与管理方面的信息技能成果：认知成果P141培训效果评估的指标 投资回报率绩效成果情感成果P143144培训效果跟踪与监控的程序和方法（一）训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸 底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培I中对培训效果的跟踪与反馈。、受训者对培训项目的认知程度；2、受训者与培

11、训内容的相关性；1、培训内容;3、培训机构和培训人员。6、培训环境;5、培训的进度和中间效果;4（三）训效果评估。、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或 掌握了哪些东西；1、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；2、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否 提高企业的经营业绩。3（四）训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细 的培训项目评 估报告，让高层领导知道投资后的回报。培训方法的选择多易出单选、P145156选择培训方法。如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理 准备工作培训的内容，）选包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。P145-14

12、7 一、直接传授培训法。是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系 统了解讲授法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问 题等。专题讲座-研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发 的培训方法。一多向式信息交流要求学员积极参与，有利于培训学员的综合 能力加深学员对知识P146: 研讨法的优点的理解形式多样，适应性强对研讨题目、内容的准备要求较高对指导教师的要求较高P14 7:研寸法的难点通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。P147 -149二、实践型培训法。训，让受训者与现任管理人应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用

13、于各级管理人员培工 作指导法-员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退 休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在 工作岗位上对受训者进P147：工作指导法行培训的方法。，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。”通才 化鼓励工作轮换法-工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不 同岗位的工作经验的培P148：工作轮换法训方法。通常用于管理培训。特别任务法一是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 个别指导法-从亲身参与中获得知识、参与型培训法的特征是每

14、个培训对象积极 参与培训活动,P149-152参与型培训法。三、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。（每种形式的方式大其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、 模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。概看一下，了解究竟是怎么回事）P150案例研究法是一种非常它将知识传授和能力提咼两者融合到一起，是一种信 息双向性交流的培训方式，有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。P152-155四、态度型培训法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。角色扮演 法一应用于管理训练和心理训练等领域。拓展训练-通常有网上培训、虚拟培训等方式。P155- 156五、科技时代的培训方式。函授、业余进修，开展卖书活动，参观方问等。P156六、其它方法。个环节7解决问题的何物、如何做、多少费用。原则：何人、何事、何时、何地、5W2H:不要私下交谈，以免分散注意力不妨碍及评论他人发言，P1 60规则是头脑风暴法的创意阶段。畅谈每人只谈自己的想法发表见解时要简单明了，一次发言只谈一 种见解:P161企业培训制度的构成包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制