KPI提取、分解、筛选与赋权方法

1、KPI 提取 、 分解、筛选与赋权方法关键业绩指标(简称“KPI”)用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据。 KPI 的目的在于将企业战略目标转化 为内部过程和活动，建立一种 不断增强企业核心竞争力和持续取得高效 益的机制。因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。KPI 的主要特点：是对企业战略目标的 分解，并随企业战略的演化而 被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因 素的、变化的衡量参 数；是对业绩结果中可影响部分的衡量； 是对关键重点经营行动的反映，不是对所有 操作过程 的反映。KPI 的核心价值：推动企业战略的分解 和执行；

2、使上下级对相关绩效 目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理 和上下级的交流沟通 奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。正是基于 KPI 的特点与价值， KPI 提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程 显得尤为重要。1、 KPI 提取方法我们可以将 KPI 提取的思考过程归纳总结为：四问四答。一问：企业管理 工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？回答：找到衡量 的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是 KPI

3、. 找到这种衡量标准是绩效管理的基础 。二问： KPI 怎么来的？回答：(1)企业想干什么？ t怎么样才能干好？ t干好的标准是什么？ t KPI;(2)企业日常主要需要做什么？ t做好的标准是什么？ t KPI;( 3)企业哪些工作做得不好？ t怎样做好?t做好的标准是什么？ t KPI三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了而且光靠财务指标 不见得能够找到问题，更谈不上及时改进和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如四问：除了财务 指标之外，还需要哪些指标才能比较全面 何、方

4、向偏没有偏？通过上述四问四 答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部门/员工的KPI，从而构建企业/部门/员工的KPI 指标库。2、KPI 分解的方 法KPI 分解应坚 持三项基本原则：对员工有激 励作用 ；员工有足够控制能力；指标有较强的可测量性。KPI 一个重要 的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上 下级之间的充分讨论是KPI分解落实过程中必要关 键环节 。我们总结了 KPI 讨论中经常遇到的问题及其解 决办法。KPI 讨论中经 常遇到的问题解决办 法上级领导的某些指标没有部门承接列出指 标、流程，寻找相关部门承担该指标一个指标涉及多个部门，责任划分不合 理通过权 重的横向比较，用

5、大权重体现主要责 任，小权重体 现次要责任下 级承担多个指标，上级如果全部承担 则导致指 标过多抓住最 主要的指标由上级承担，从而界定部 门的工作重点权重分配无法体现企业长短期目标调整相 应指标的权重3、KPI 筛选的方 法/部门绩效目标最KPI 筛选必须首先建立与明确 KPI 筛选 标准，然后对各个 KPI 进行筛选，最后选择对完成企业 有影响的几个KPI作为企业/部门/员工的考核指标。KPI 筛选标准 可以总结为六个方面：（ 1）指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作 用；（ 2）指标是可衡量的 / 可定量 分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；（3）指标是确切

6、的，对负责的人员 /部门而言明确而具体，与考核意图统一；（4）指标是可控制 / 可影响的，在合理 的时间 内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善；（ 5）指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；（ 6）指标是 有很大的改善潜力，波动 性较大、 与最佳做法之间 的差距较大。4、KPI 赋权的方 法KPI 权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序 和权重分配。KPI 权重设置原则：对公司战略重要性 高的指标权重高，责任人影响 直接且显著的指标权重高，综合性强的指 标（利润指标、成本 指标等）权重高，权重分配在同级别、同 类型岗位之间应具有一致性，又兼

7、顾每个岗 位的独特 性。KPI 权重设计 的 成功经验：（ 1）指标数控制在 5-10 个，原 因在于过多的指标会使 责任人 分散注意力，且容易 重复； （2）每个 指标的权重一般不超过 30 ，原因在于 过高的权 重容易导致责任人“抓大头 放小头 ”，对其他影 响工作 质量指标不加关注，且过 高的权 重会使考核风 险过于集中；（ 3）每个 指标的权重一般不低于 5， 原因在于 过低的 权重对考核影响力不足， 也容易导致 责任人“ 抓大头放小头”现象。实施绩 效管理应具备的条件及考核 方法的 运 用企业要实施绩效管理 ，首先，要确保企业经营目标、组织结构，部门职责、业务流程得到明确界定，公司高

8、层及部门负责 人对绩效管理有深刻认识 和高度重视；同时， 企业还要具备有效的信息沟 通机制 和交流平台等。其次，员工 要能描 述各自的工作职责和任职 要求，绩效管理人员 能依据企业经营目标和岗位 职责来 分别设定关键绩效指标和工 作过程 目标。关键绩效指标考 核法。即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关 键绩效指标 来自于对 企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 设立关键绩效指标的 价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取 提高绩效水平的改进措施。但因

9、为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶 段性方向 ， 所以成为绩效考核 的基础，通常对管理层的岗位可设定此类 指标，其绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点。 管 理岗位对公司生产 经营结果负有决策责任，并具有较为综合 的影响力。考核绩效应采用量化成分较多、 约束力较 强， 独立性较高，稳 定性低，程序性低特征，通常采用以最终 结果为导向的关键绩效指标考核方法。工作过程目标考核法。即由上级主管与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果。通常执行层的工作职责稳定性高、程序性高、支持性多，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小

10、范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要 以工作过程为导向的绩效衡量方式。 其绩效考核目标=工作计划 /应负责任 /例外工 作/工作量+衡 量指标 /准确性/高压线 +改进点，并在 考核期 结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效 管理方 式。 它是一种对工作职责范围内的一些相 对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主 要工作任务完成情况的 考核方法。市场竞争愈演愈烈， 企业在设法提高管理效率，因此绩效管理 更显得重要，但是大多管理者没有深刻认识 绩效 管理这个工具，盲目 实施或流于形式，适得其反。经过一 年多在学伟的绩

11、效管理实 践，我认为 此篇文章 的观点及方法是很正确的， 没有计 划管理的 绩效是 失败的 。希望 这篇文章能引起同行的注 资源 管理者不能仅仅局限在人意，一个完善的绩效 管理体系是不能没有经营计 力资源体系的建设和 应用上，还要认真学习、研划管理 体 系支撑的。一个优秀的人 究、应 用 计划管理体系，甚至要成这一 体系的推动者，尽管每个岗位都有自己的局限 性，尤其经营计划管理工作，既要 懂 管理，还要懂财务知识，公司 每个岗位业务特征也都要非常熟悉，对企业经 营数据要十分敏感，是一个十分综 合 有有挑战性的岗位，但只力 为 对 要认真 研究，不断学习，没有什么可以阻挡 个人成长 的脚步。市场

12、（客户）指 企业用于战略平 但制度、流程、人员现在，大鱼吃小 始阶段，市场上有很所以当今的世界标衡的四个维度，有一个维度短缺，就会导 没跟上，导致企业死亡。所以企业失败乃 鱼、快鱼吃慢鱼两个理论，在经济领域都 多险滩、暗沟，跑在前面的往往会不小心 既不是大鱼吃小鱼，也不是快鱼吃慢鱼，绩效管理的 12 个关键点由四个维度、三个 层面构成。如图所示：四个维度四个维度具体是 指以下四个方面：财务指标团队成长指标流程和制度指标致失衡。例如，很多企业市场增长了，利润 增长了， 是源于失衡。被证明并非完全正确。 在一个经济环境不 确定的初 掉入暗沟。一个更准确的命题是对鱼吃错鱼。不管是大 还是小，不管是快还是慢，只 正确的。要犯了错误，尤其是犯了大错误，就会被吃掉。那么什么叫做对呢？四个维度发展平衡，就是三个层面四个维度，每一个平衡的具体方面不冋，一共有三个层面的内容：1 第一层面，企业最高领导人的责任也就是企业最高 领导人要掌握的绩效指标在于规划层。重 一个企业最重要的功 能，领导人把企业设计好，对未来的方向点是规划和设计，而不是运行和实施。规划 规划好，是最重要的。设计才是2 第二层面，中层干部的责任中层干部如果落 就