信息系统项目管理师考试九大管理知识汇总

1、九大知 识领域五个项目管理过程组启动计划执行监督和控制收尾整体7个 制定项目 章程 制定初步 项目范围说 明书制定项目管理计划指导与管理项 目执行 监控项目 整体变更控制项目收尾范围5个 范围规划 范围定义 创建工作分解结构WBS 范围确认 范围控制时间6个 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制疋进度计划进度控制成本 3个 成本估算 成本预算成本控制质量3个质量规划质量保证质量控制人力 资源 4个人力资源计划 组建项目团队 项目团队建设管理项目团队沟通4个沟通计划信息发布 绩效报告 项目干系人管理风险6个 制定风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 编制风险应对计划风

2、险监控采购6个 采购计划编制 编制合同 招标 供方选择合同管理合同收尾注：3成质4人沟5范6时风采7整体，此表要背过!项目整体管理知识结构表类别管理过程输入工具与技术输出项目:制定项目章程合同项目选择方法项目章程项目工作说明书项目管理方法企业环境因素项目管理信息系统组织过程资产专家判断制定初步项目 范围说明书项目章程项目管理方法项目初步范围说明书项目工作说明书项目管理信息系统事业环境因素专家判断组织过程资产制定项目管理 计划项目初步范围说明书项目管理方法项目管理计划项目管理各个过程项目管理信息系统企业环境因素专家判断组织过程资产指导与管理项 目执行项目管理计划项目管理方法可交付成果批准的纠正措

3、施项目管理信息系统请求的变更批准的预防措施实施的变更请求批准的变更请求实施的纠正措施批准的缺陷补救实施的预防措施确认的缺陷补救实施的缺陷补救行政收尾程序工作绩效信息整体监管项理项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施否决的变更请求挣值管理预测专家判断推荐的缺陷修复变更申请整体变更控制项目管理计划项目管理方法批准的变更请求变更请求项目管理信息系统否决的变更请求工作绩效信息专家判断项目管理计划更新推荐的预防措施项目范围说明书更新推荐的纠正措施批准的纠正措施推荐的缺陷修复批准的预防措施交付物批准的缺陷补救确认的缺陷补救交付物项目收尾项目管理计划项目管理方法管理

4、收尾程序合同文件项目管理信息系统合同收尾程序企业环境因素专家判断最终的产品、服务和项目成果组织过程资产组织过程资产更新工作绩效信息可交付物注：加粗字体标注的 是重要输入、工具、输出。项目范围管理知识结构表类别管理过程输入工具与技术输出项目范围规划企业环境因素专家判断范围管理计划组织过程资产模板、表格或标准项目章程项目范围说明书（初步）项目管理计划范围定义组织过程资产产品分析范围说明书（更新）项目章程备选方案识别变更申请项目范围说明书（初步）专家判断范围管理计划（更新）项目范围管理计划项目干系人分析批准的变更请求创建工作分解结构WBS范围管理组织过程资产WBS模板范围说明书（更新）范围说明书分解

5、技术WBS项目范围管理计划WBS字典批准的变更请求范围基线范围管理计划（更新）变更申请范围确认范围说明书检查已接受的交付物WBS?典变更申请项目范围管理计划推荐的纠正措施交付物范围控制范围说明书变更控制系统范围说明书（更新）WBS偏差分析WBS（更新）WBS?典重新规划WBS字典（更新）项目范围管理计划配置管理系统范围基线（更新）绩效报告变更申请工作绩效信息推荐的纠正措施批准的变更申请组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）注：加粗字体标注的 是重要输入、工具、输出。范围管理 总的趋势 ：规划-定义-细化（ WB）S -确认-控制项目 章程，项目范 围说明书，项目管理计划 三个万金油， 九大管

6、 理的其他管理计 划的制定， 都离不 开他们。范围管理计划，范围说明书，范围基线， WBS ,WBS字典，一直在不断更新的。 （这一章 的输入， 输出， 工具， 没有什么太重要 和容易搞混的）项目时间管理知识结构表类别管理过程输入工具与技术输出项目活动定义企业环境因素分解项目活动清单组织过程资产模板活动清单属性项目范围说明书滚动式规划里程碑清单WBS专家判断发起的变更WBS字典规划组成部分项目管理计划活动排序活动清单前导图法项目计划网络图活动清单属性箭线图法活动清单（更新）项目范围说明书进度计划网络模板活动属性（更新）里程碑清单确定依赖关系请求的变更批准的变更申请提前滞后活动资源估算企业环境因

7、素专家判断法活动资源需求组织过程资产替换方案确定活动属性（更新）活动清单公开的估算书记资源分解结构活动清单属性项目管理软件更新的资源日历资源可用性自下而上的估算变更请求项目管理计划活动历时估算时间管理企业环境因素专家判断法活动历时估算结果组织过程资产类比估算法活动清单（更新）项目范围说明书参数估算法活动清单属性（更新）活动清单历时的三点估算活动清单属性预留时间活动资源需求最大活动历时资源日历项目管理计划制定进度计划组织过程资产进度网络分析项目进度计划项目范围说明书关键路径法进度模型数据活动清单进度压缩进度基准活动清单属性假设情景分析资源需求（更新）项目进度网络图资源平衡活动属性（更新）活动资源

8、需求关键链项目日历（更新）资源日历项目管理软件变更请求活动持续时间估算所采用的日历项目管理计划（更新）项目管理计划超前和滞后进度模型进度控制项目进度计划进展报告进度模型数据（更新）进度基准进度变更控制系统进度基准（更新）绩效报告绩效测量绩效衡量已批准的变更请求项目管理软件变更请求偏差分析建议的纠正措施计划比较甘特图组织过程资产活动清单（更新）活动属性（更新）注：加粗字体标注的 是重要输入、工具、输出。进度管理，定义 -排序-资源估算-时间估算 -制定计划-控制，这一章的工具比较重要的，尤其不要于风险管理， 质量管理的工具搞混， 这一章的工具有：前导图法PDM箭线图法，进度计划网络模板 PERT

9、，自下而上的估算，专家判断法，类比估算法，参数估算，历时的三点估算，进度 网络分析，关键路径法 CPM计划比较甘特图，DELP H法 三点估算法 标准差，方差， 65%,95%,99%一, 定要会计算啊。项目成本管理知识结构表类别管理过程输入工具与技术输出项目成本估算企业环境因素类比估算法项目成本估算结果组织过程资产确定资源费率相关细节的文件和结果项目范围说明书自下而上的成本估算变更请求WBS（工作分解结构）项目管理软件成本管理计划WBS字典卖方投标分析项目管理计划准备金分析质量成本成本预算成本管理项目范围说明书成本总计成本基准计划WBS（工作分解结构）管理储备项目资金需求WBS字典参数模型项

10、目管理计划（更新）活动成本估算支岀的合理化原则变更请求活动成本估算细节项目进度计划成本控制成本基准成本变更控制系统成本估算（更新）项目资金需求绩效测量成本基线（更新）成本绩效报告预测技术绩效衡量工作绩效报告项目绩效评估预测完工批准的变更请求项目管理软件变更请求项目管理计划偏差管理建议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）成本管理 成本预算-成本估算-成本控制（总结下来都是先计划， 再控制）自上而下的成本估算 类比估算法 优点：简单易行，花费小缺点：准确性差 自下而上的成本估算 工料清单法 优点：准确性高缺点：耗时，成本高这一章的重点是挣值法四个关键值PV （计划值）：成本估算部分的

11、总价值；AC （实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV （挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资 金。ETC （剩余工作的成本估算）ETC=总的PV 已完成的EV ETC=剩余工作的 PVXCPI最常用的尺度：CV （成本偏差）： CV=EV-AC CV0 （成本节省） CV0 （超过进度）SV1.0 （成本节余）CPK1.0 （成本超支）SPI （进度绩效指数）：SPI=EV/PVSPI1.0 （进度超前）SPIttA*AC PVI*匕匸*A。KM4tWn a Mrh人 14 - 0J*1AC EV PVAt wr m wi-v sMBhewfy.R PV 0

12、CT-EXAC 0r*nK4SK0tAMMIl K . W* r-APV AC EVwwaAi 少 2 1/戸i W fcA P*V DAC 0jritw M A MnMIvX人昭科人*PV -EV ACill Ju. IlL.fWWI-亠MW 1*C V t -Ci1- 0ZE；J ;p ey M人岭E * 人 M 口入项目质量管理知识结构表类别管理过程输入工具与技术输出项目质量规划项目章程成本/效益分析质量管理计划项目管理计划基准分析质量度量指标项目范围说明书实验设计质量检查单组织过程资产质量成本过程改进计划环境和组织因素项目管理计划（更新）执行质量保证质量管理计划质量计划工具和技术变更请

13、求质量度量标准质量审计建议的纠正措施过程改进计划过程分析组织过程资产（更新）工作绩效信息质量控制工具和技术项目管理计划（更新）变更请求基准分析质量控制测量贡量管理执行质量控制质量管理计划检查质量控制衡量质量度量标准统计抽样确认的缺陷补救质量检查表检查表质量基准（更新）组织过程资产控制图变更请求工作绩效信息帕累托图建议的纠正措施已批准的变更请求流程图建议的预防措施产品、服务和结果趋势图建议的缺陷补救直方图组织过程资产（更新）散点图项目管理计划（更新）（因果图、缺陷修复审查）确认的可交付成果质量 规划 quality plan 质量保证 quality assurance 质量控制 quality

14、 contral简单记忆就是 QM , QA ,QC这一章，就是工具里面的图比较多， 我是这样 记忆的，进度管理都是* 法， 质量管理都是*图 因果图 也称 石川图， 鱼骨图 基准分析 就是将实际实施过程或计划之 中的项目做法同其他类似项目的实 际做 法进行 比较，通过比较来改善与提高目前项目的质量管理，以达到项目预期的质量 或其 他目标。 实 验设计 是一种统计分析技术，识别并找出哪些变量对项目结果影响最大。该技术用 于项 目产品或服务问题。（即常应用于项 目产品分析，事实上，它也可应用于项目管理问 题，如费用和进度的权衡。）这 3 个工具，要知道是在质量 管理时 用到的质量管理的 PDCA

15、P 阶段制定计划阶段，就是确定质量目标、质量计划、管理项目和拟定 措施，包括四个步骤：1 步：分析质量现状，找出存在的质量问题。2 步：分析产生质量问题的各种原因或影响因素。3 步：从各种原因中找出影响质量的主要原因。4 步：针对影响质量的主要原因制定政策，拟定管理、技术和组织措施，提 出 执行计划和措施的预计效果。D 阶段计划实施阶段，只有步骤 55 步：即按预定计划、目标和措施及其分工去执行。C 阶段检查阶段，只有步骤 66 步：将实施的结果与计划的要求进行对比，检查计划的执行情况和实施效 果。A 阶段处理阶段，包括两个步骤7 步：取得的经验教训进行总结并纳入相应的标准、制度或规定中，处理

16、已 发生的问题并防止其再次发生。8 步：提出本次循环尚未解决的问题，作为遗留问题转入下一轮循环，为下 一阶段制定计划提供依据。类别管理过程输入工具与技术输出项目人力资源计划 编制活动资源估计组织结构图和职位描述角色和职责环境和组织因素人力资源管理模板项目的组织结构图组织过程资产人际网络人员配备管理计划组织理论组建项目团队角色和职责事先分派项目人员分配项目的组织结构图沟通谈判资源日历人员配备管理计划采购人员配备管理计划环境和组织因素虚拟团队资源可用性组织过程资产项目团队建设人力资源管理项目人员分配一般管理技能团队绩效评估人员配备管理计划培训团队建设活动行为规则同地（集中）办公认可和奖励管理项目团

17、队项目人员分配观察和对话人员配备管理计划（更 新）角色和职责项目绩效评估变更请求项目的组织结构图冲突管理组织过程资产（更新）人员配备管理计划问题日志经验教训总结绩效报告团队绩效评估组织过程资产注：加粗字体标注的 是重要输入、工具、输出。人力资源这一章 就这么想吧，水浒里的宋 江， 要组织一个团队了，先要向个计划（ 人 力资源管理计划编制 ），然后开始招标买马 （ 组建项目团队 ），人多了， 不好带了，所以 要（ 项目团队建设 ），封 108 将，安排编制 。然后要和朝廷打仗了，就调兵遣将（ 管理项 目团队 ） 各个阶段的工具要掌握的 计划编制 ：组织结构图和职位描述， 人力资源管理模板 组建项

18、目团队 ：事先分派，沟通谈判 ，采购，虚拟团队 项目团队建设： 一般管理技能，培训，团队建设活动，行为规则，同地（集 中）办公，认可和奖励 管理项目团队： 观察和对话，项目绩 效评估，冲突管理，问题日志 工作分解图（WBS）:主要解决项目可交付 物如何分解成工作包。组织分解结构（OBS）:根据组织的部门、单 位或团队进行分解。资源分解结构（RBS）:分解项目各种类型的资源，对项目成 本非常有用, 能够和组织财会系统连接起来。矩阵图：职责分配矩阵（RAM ）表示需要完成工作和团队成员之间的联系RACI 图（负责-执行-咨询-通知）项目沟通管理知识结构表类别管理过程输入工具与技术输出项目沟通计划编

19、制组织过程资产沟通需求分析沟通管理计划项目章程沟通技能项目管理计划项目范围说明书信息发布工作绩效信息沟通技能组织过程资产沟通管理计划信息收集与检索系统变更请求信息发布方法经验教训总结过程勾通管理工作绩效信息信息表示工具绩效报告项目管理计划绩效信息收集和编辑项目预测完工预测状态评审会议变更请求已批准的变更请求项目管理计划（更新）可交付成果建议的纠正措施质量控制衡量结果组织过程资产项目干系人管理项目管理计划沟通方法问题解决沟通管理计划问题日志项目沟通计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新）批准的变更请求批准的纠正措施注：加粗字体标注的 是重要输入、工具、输出。沟通管理这一章，各个过程名称联系不

20、大，所以要分开记忆的沟通， 主要是 信息分发，和绩效报告了 ，就是让所有项目关系人及时知 识项目进展情 况沟通管理， 主要是多看些案例题目，项目后期做不好，一般都是 沟通不到位，或者信息分发不到位。项目风险管理知识结构表类别管理过程输入工具与技术输出项目丿编制风险管理 计划项目章程规划会议和分析风险管理计划项目范围说明书项目管理计划组织过程资产- -环境和组织因素风险识别项目章程文档评审风险记录项目范围说明书信息收集技术项目管理计划（更新）项目管理计划检查表组织过程资产假设分析环境和组织因素图解技术定性风险分析项目管理计划风险概率及影响评估风险记录（更新）组织过程资产概率及影响矩阵工作绩效信息

21、风险数据质量评估项目范围说明书风险种类风险记录风险紧急度评估风险管理定量风险分析项目管理计划数据收集和表示方法风险记录（更新）组织过程资产定量风险分析和建模技术风险记录风险管理计划编制风险应对 计划风险记录负面风险（威胁）应对策 略风险记录（更新）风险管理计划正面风险（机会）应对策 略项目管理计划（更新）同时应对威胁和机会的应 对策略与风险相关的合同协议风险监控项目管理计划风险评估风险记录（更新）工作绩效信息风险审计和评审建议的纠正措施批准的变更请求差异和趋势分析变更申请绩效评估技术组织过程资产（更新）预留管理（了解） 检查表：从以往类似项目和某些其它信息来源中积累的历史信息和知识，可以用于编

22、制风险识别检查表。使用检查表的一个优点是它使风险识别工 作 快而简单。它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目所局限。 要注意发现那些在标准检查 表中未 列出的，而又似乎与某一特定项目相关联的风险。检查表应详细列 出项目所 有可能的风险类别。将审核检查表作为每一项目收尾程序中的一 个正式步骤, 来完善可能风险的清单和风险说明是非常重要的。 假设分析：每一个项目都是从一系列假设、设想、推测中孕育和发展而 来。假设分析是分析假设有效性的一种技术手段。它从不准确、不连贯、 不完整的假设中识别项目的风险。5.图解技术：。因果分析图（鱼骨图）：用于确定风险的起

23、因；。系统或作业流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何互相联系的， 并反映发生因果关系的机制。影响图：一种用图解表示问题的方法，反映变量和结果之间因果关系的 相互作用、事件的时间顺序及其他关系。负面风险（威胁）应对策略 ：规避，转移，减轻，以前考过英文题风脸雪理歩孩所使用的工具、方洙铢脑风鼻法、面谡心hHE援对感STOT技橋曙因子计IT PERI倚机决第謝分析.风险镇拟回转移、SS|禳对廳定期琪區吞诂、涉值甘折项目采购管理知识结构表类别管理过程输入工具与技术输出项目米购计划编制项目章程自制/外购分析采购管理计划项目范围说明书专家判断工作说明书SOW项目管理计划合同类型自制/外购决定WBS（工

24、作分解结构）项目管理计划（更新）WBS字典环境和组织因素组织过程资产风险记录编制合同采购管理计划标准表格采购文档工作说明书SOW专家判断评估标准项目管理计划工作说明书（更新）SOW自制/外购决定招标采购文档招标人会议合格卖方清单组织过程资产广告采购文件包建议书米购管理供方选择建议书加权系统选择的供方评估标准独立估算合同组织过程资产筛选系统合同管理计划风险数据库合同谈判资源可用性风险相关的合同协议合格卖方清单采购文件包合同管理合同合同变更控制系统组织过程资产（更新）绩效报告买方主持的绩效评审变革请求已批准的变更请求检查和审计建议的纠正措施工作绩效信息绩效报告合同文件选择的供方支付系统索赔管理记录管理系统合同收尾合同文件过程审计合同文件合同收尾过程记录管理系统正式验收和收尾经验教训合同这章， 主要和招标相关知识要结合着 看把 编制合同 +招标 +供方 选择：招标过程 合同管理：在实施的 过程中，碰到问题，以合同为准。 选择题中，出到以什 么为主，基本都按