企业战略-中欧工商-曾鸣课件

1、企业战略-中欧工商-曾鸣,曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD,企业战略-中欧工商-曾鸣,企业家的三大问题,目标是否明确,战略是否正确,战略能否执行,个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度,明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率,资源 创业者的角色 组织结构,如果回答“否,如果回答“是,企业战略-中欧工商-曾鸣,强有力的价值诉求,E-commerceIBM Direct ModelDell Just do itNike Everyday low priceWalmart,企业战略-中欧工商-曾鸣,什么是战略,战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源

2、和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency,战略,目标,环境,资源和能力,企业战略-中欧工商-曾鸣,战略要素,我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。,企业战略-中欧工商-曾鸣,利益 顾客感觉到的 (顾客情愿为之付款,成本,创造的总价值,创造价值的成本,价值创造,内部成本,采购的供应材料,企业战略-中欧工商-曾鸣,消费者盈余,利益,消费者保留的价值,公司的 利润,公司获得的价值 (竞争,价格,成本,创造

3、的 总价值,内部成本,采购的供应材料,创造价值 的成本,价值创造对比价值获取,企业战略-中欧工商-曾鸣,企业战略-中欧工商-曾鸣,竞争的起点: 行业吸引力,一个简单而有力的逻辑: - 社会工作者: “你为什么要抢银行?” - 盗贼: “因为那里有钱。,企业战略-中欧工商-曾鸣,实施行业分析,分析5大因素,剖析行业吸引力,确定重要的成功因素,有利因素 = 机会,不利因素 = 威胁,企业战略-中欧工商-曾鸣,产品和服务的替代品的威胁,新来者的威胁,现有竞争者 之间的竞争,买方价格谈判能力,行业长期利润的来源,公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应,企业战略-中欧工商-曾鸣,将战略作为堡垒,行

4、业定位学派,1970年代至1980年代： 注重行业 (细分市场) 选择和定位 。 有些位置相对要好一些： 竞争； 产品寿命周期； 进入和转移； 市场份额带来的好处； 具有杠杆作用的资产 Porter; Purdue; BCG; PIMS,可口可乐 DeBeers Bayer,企业战略-中欧工商-曾鸣,将战略作为能力,行业定位学派,建立在资源基础上的学派,1980年代到1990年代： 注重能力识别、开发和杠杆作用。 内在因素驱动的定位,西南航空公司 纽柯钢公司 Wal-Mart,Hamel Barney,企业战略-中欧工商-曾鸣,从SWOT 到现代战略分析,优势,劣势,机遇,威胁,资源 能力 管

5、理队伍,行业和 外部环境,企业战略-中欧工商-曾鸣,将战略作为创造力,PositioningSchool,建立在资源基础上的学派,企业家 学派,1990年代以后： 注重动态竞争、创新和更新能力 价值创新； 改变游戏规则； 创造新的经营模式； 超竞争,Kim Brown 难以分析具体公司的特殊因素。 难以确定相关的行业边界。 能够说明过去，但很难预测间断的变化,企业战略-中欧工商-曾鸣,行业分析: 主要问题,你在哪个行业? 该行业的结构特征是什么? 推动因素是什么? 主要细分市场有哪些? 该行业是如何发展的? 发现、利用并与这些因素合作 超越 “一般行业智慧”的设想 设想该“行业的未来” 塑造你

6、自己的行业，改变游戏规则,企业战略-中欧工商-曾鸣,竞争优势,曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD,企业战略-中欧工商-曾鸣,什么是竞争优势 ,竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统， 在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力,只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 : 拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力,企业战略-中欧工商-曾鸣,竞争优势 的来源,基于资源,基于资产,基于能力,使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获

7、得廉价资本,由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利,专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理,企业战略-中欧工商-曾鸣,竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和 比竞争对手更低的成本,研发,生产,营销,综合管理,资源,人员 财务 供应商 信息 外部支持,资产,操作设施 信息技术 品牌,能力,技术与管理知识,能力,职能 相关的质量 时间 成本 定制 覆盖面 认知形象 创新,顾 客 价 值,企业战

8、略-中欧工商-曾鸣,竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产 成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型。 成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素,竞争优势与一般战略,企业战略-中欧工商-曾鸣,一般战略: 成本对比特色,Ritz Carlton（里兹卡尔顿，豪华饭店,Sheraton（希尔顿，普通饭店,Travelodge（小旅店,企业战略-中欧工商-曾鸣,A）成本战略与经验曲线效果,累计生产,10,7,4.9,100,200,400,竞争者 C,竞争者 B,竞争者 A,说明: 产品累计生产量 (“经验

9、”) 每增加一倍，产品的单位总成本按一个特定百分比下降(通常为 20% 至30,单位总成本,企业战略-中欧工商-曾鸣,10 20 30 40 50 100 200 300 500 1000 2000 3000,Mercure,洛克希德三星,DC 10,空中客车 300-310,空中客车 320-310,波音 747,波音727,波音 737,5h 4 h 3 h 2 h 1 h,10 小时,30分钟 15分钟 12分钟,工时 /生产的飞机重量磅数,对数比例,生产的飞机架数,民用航空建设中的经验曲线,企业战略-中欧工商-曾鸣,经验曲线: 没有万能药,基于知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击 知

10、识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据。 如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优势消失 (生产能力过剩/价格战)。 例如: 美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业 激进的创新,企业战略-中欧工商-曾鸣,低成本战略在什么情况下具有吸引力,什么情况下具有吸引力? 重要的未开发的规模或知识经济 产品很少有机会能够增加可感知的利益/ 价格敏感性 公司有足够的资源 (资金和人员)执行这种战略 持续的市场增长,一般实施原则 标准化、大规模生产的产品 适合制造的设计 强调工艺创新 突破价格约束，实行大规模批销 正式的分级管理 金融资源（直接竞

11、争，价格战,企业战略-中欧工商-曾鸣,B) 特色,这种公司的竞争优势在于赋予产品或服务一种特色的能力。因此，特色使它能够避免直接的价格竞争。 哪些情况下可实行特色战略,企业战略-中欧工商-曾鸣,Harley-Davidson 经营状况好转1985-1998,本田生产量： 5,000,000 HD： 150,000 重新定位于生产高挡车（雅皮土），并注意每一个可见零部件，如同 “我们就在时装业”一样 广泛地注册HD商标名称 销售网络的升级和强化 Pushasing 达到最高水平，各种车型均采用标准化零部件，JIT制造技术,企业战略-中欧工商-曾鸣,特色战略,可行性条件 产品的特色必须得到市场的认

12、可 (区别并不意味着 特色) 公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换句话说，必须不易模仿: 产权 无形资产 商标品牌 例如: Coke（可口可乐）、Volvo（沃尔沃）、 BMW（宝马）、Harley-Davidson(哈里-戴为森,企业战略-中欧工商-曾鸣,特色战略在什么情况下具有吸引力,什么情况下具有吸引力? 已经由其他公司开发的重大规模和知识经济 市场部门价格敏感度较低 (即高利润) 产品的性质: 经验产品 (在购买和使用之前，难以了解该产品的质量；声誉、 信誉)。 难以观察的产品 (不易形成对某产品的精确判断; 买方需要学习,一般实施原则 零件和材料的质量 通过灵活的跨部门小组快速开

13、发新产品 强调产品形象 产品定制化 加强售后服务 但不忽视成本,企业战略-中欧工商-曾鸣,竞争优势的推动因素,产品/ 市场范围,行动系统,核心能力,适应,利用,通过范围、行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势,利润 P - C,买方盈余 B - P,成本 C,利益,成本,企业战略-中欧工商-曾鸣,什么是业务系统,将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系 业务系统由两个因素组成： 价值表述系列: 客户能够从公司得到什么 价值创造系列: 公司为创造和向客户提供价值而实施的各种内部和外部行动 (又称价值链,设计,操作,营销,综合管理,功能 相关质量 时间 成本 定制 覆盖面 感知形象

14、 创新,客 户 价 值,价值创造系列,价值表述,企业战略-中欧工商-曾鸣,产品设计,操作,营销 服务,美国西南航空公司的业务系统,频繁 方便 票价低 可靠性高 价格低,价值表述,频繁的短途 旅客,短程拉动, 点对点 中等城市和 二类机场之间 的航线,有限的乘客服务,频繁、 可靠的 起飞安排,标准化的 737飞机 机群,无餐饮,无座位分配,无行李转运,飞机利用率高,有限利用 旅行社,自动售票机,灵活的联运 合同,员工持股率高,员工报酬高,能力,周转快速 低成本 好形象 创造性的业务设计 可靠而简洁的服务,企业战略-中欧工商-曾鸣,西南航空公司的平衡不同活动的要求,企业战略-中欧工商-曾鸣,西南航

15、空公司 = 29.1% 大陆航空公司 = 0,航空公司 = 13.8,市场回报 = 标准普尔 500 (10 年平均) = 14.6,股票市场,无风险回报 = 美国国库券 (1987-1997) 年平均利率 = 5.25,总投资回报率： 1987-97,西南航空公司创造了高于其他航空公司和美国工业的价值率,企业战略-中欧工商-曾鸣,竞争优势始终面临挑战,由于竞争者试图模仿或创新 由于客户需求的变化 由于规则的改变 由于技术的变革,成功的竞争者不能依赖他们现有的地位,他们不安于现状 他们必须永远寻找新的价值概念 他们必须挑战现有的战略设想,IA/CA 36,如何持续发展您的竞争优势 ,企业战略-

16、中欧工商-曾鸣,如何维持竞争优势,曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD,企业战略-中欧工商-曾鸣,竞争优势的推动因素,产品/ 市场范围,行动系统,核心能力,适应,利用,通过范围、行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势,利润 P - C,买方盈余 B - P,成本 C,利益,成本,企业战略-中欧工商-曾鸣,基于资源的竞争力理论,企业是资源的集合（bundles of resources and capabilities ） 资源包括有形资源和无形 资源不等于竞争能力：资源是生产过程的投入；竞争力是有效利用资源的能力 竞争力依赖于资源的独特性,企业战略-中欧工商-曾鸣,企业资源清单,有形

17、资源：金融资源（资金，融资能力等）物质资源（地理位置，原材料，设备等） 无形资源：自主技术产权（如专利，牌权，商业秘密）信誉11：客户关系，与供货商的关系质量企业文化政府关系人力资源：技能，激励，忠诚度,企业战略-中欧工商-曾鸣,从资源到竞争优势,资源的独特性 偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同） 买不来（不可交易性）（明星不再是北影的竞争优势） 拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets) 带不走（资源属于企业而不是个人） 张维迎教授,企业战略-中欧工商-曾鸣,战略,行业的关键 成功因素,竞争优势,组织能力,资源 有形的 无形的 人 资金方面 实物方面,技术 声誉 文

18、化,技能技术诀窍 沟通和协作能力 动机,资源、能力和竞争优势之间的联系,能力或核心能力指的是一家公司相对于其它公司，了解一种特定的生产活动的能力,企业战略-中欧工商-曾鸣,1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995,组建本田 汽车公司,50cc 2-冲程发动机,4 冲程 发动机,405cc 汽车发动机,相关产品： 耕作机械、船用发动机、 发电机、泵、链锯等,第一个产品： 自行车用即夹 即用式发动机,50cc super -cub 发动机,N360 微型 汽车,1000cc Goldwing 旅游用 摩托车,Acura 汽车部,本

19、田汽车的发展过程,企业战略-中欧工商-曾鸣,精密机械,精密光学 仪器,微电子,35mm SLR照相机 紧凑式Fashion照相机 EOS 自动对焦照相机 数字式照相机 电视摄像机,普通纸复印机 彩色复印机 彩色激光复印机 激光复印机,基本传真 激光传真,掩模对准器 激态原子激光对准器 分挡对准器,喷墨打印机 激光打印机 彩色视频打印机,计算器 笔记本电脑,佳能： 产品和核心技术能力,企业战略-中欧工商-曾鸣,核心能力的两面性,高度可持续性 (竞争对手难以模仿,低转移性 (公司本身很难在新的环境下复制自己,最有价值的能力 最难转移,核心能力: - 复杂 - 内在性 - 公司特征 - 嵌入行动系统

20、 - 通过组织传递,企业战略-中欧工商-曾鸣,核心能力转移中的难点,举例：欧洲的林肯电气 “危机的根本原因是包括我在内的林肯领导者对公司 能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有 技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。” Donald Hasting, 林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR,企业战略-中欧工商-曾鸣,避免核心能力的僵化,居住了120年，你愿意从房 我们必须愿意拆开今天正在 子里搬出来吗？我们在这个公 做的事情，以便将来成功。 这 司也有112年的 “储藏室和阁

21、 与人类的本性背道而驰，但你 楼”。我们想把它们都清扫出 们必须愿意分解目前仍在运转 来，重新开始整个的游戏。 的业务。 Jack Welch-通用电气的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的CEO “经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中 拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构 这些业务的心理过程。” K. Ohmae, 来自知识的源泉，Leonard Barton,企业战略-中欧工商-曾鸣,资源与能力分析框架,战略,持续竞争优势的潜力,能力,资源,1. 确定公司的资源，找出 与竞争对手相比的优缺点,2. 确定公司的能力。 (公司能

22、做什么,3. 从创造、保持和开发竞争优势的潜力 等方面评估资源/能力的投入/产出潜能,4. 针对外部机会选择最能开发公司能力 的战略,5. 确定需要填补的资源空缺。 投资于公司资源库的补充和扩大,企业战略-中欧工商-曾鸣,杰出业绩的两个主要来源,Scope,Activity Systems,Core Capabilities,Fit,Leverage,stocks,flows,范围,行动系统,核心能力,适应,利用,股票,流动资金,SUBSTITUTES, COMPLEMENTS,POTENTIAL,ENTRANTS,潜在的 新来着,替代与 补充,BUYERS,买方,SUPPLIERS,供应商,

23、Margin,P,C,Buyer,surplus,B,P,C,利润,P,C,买方,盈余,B,P,成本,C,特色优势,成本优势,企业战略-中欧工商-曾鸣,如何持续发展竞争优势,客户忠诚度,独特的价值: 强大的品牌/声誉 高转换成本,成功带来成功,防止模仿,网络效应 累积的经验 规模经济,法律 时间不可压缩性 预先占有资源 因果关系含糊 系统复杂,企业战略-中欧工商-曾鸣,2,公司 能力 历史沿革 Exxon 财务管理 Exxon公司的前身为标准油料公司 (NJ) ， 是洛克菲勒的标准油料信托公司的控股公司。 RD/ 协调分散的 Shell是由为在中国出售俄罗斯油料而成立的 Shell 全球帝国

24、Shell T 是对意大利战后环境下 进行交易 高政治化的政府管理的挑战。 Mobil 润滑剂 真空油料公司，组建于 1866 年，主要销售获得 专利的石油润滑剂,路径依赖：在早期发展经验上形成的能力,企业战略-中欧工商-曾鸣,美国访问者： “你是怎样得到这样漂亮的草坪的 ,英国贵族： “噢，土地质量好，我敢说是最重要的,美国访问者： “没有问题,英国贵族： “而且，还需要质量最好的种子和化肥。,美国访问者： “没啥了不起,英国贵族：“那当然，每天的日常照看和每周割草也很重要。,美国访问者： “很容易, 我就爱干这活儿,英国贵族： “就这些了,美国访问者： “你不会开玩笑吧 ,英国贵族： “噢

25、，当然不会。 这不算什么,只要连着干500年就可以了,Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “资产股份的积累和保持竞争优势,管理科学,1989年12月, p. 1507,建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿,企业战略-中欧工商-曾鸣,竞争优势持续性的其它威胁,替代性 对不同行动系统下的消费者有相同的利益。 摧毁能力的技术创新。 截取 价值链中的其它参与者会瓜分附加值 松散 资源的次优利用（施乐的PARC)。 战略与组织结构的不匹配。 自满,业务范围,行为系统,核心能力,拟合度,杠杆作用,流量,存量,企业战略-中欧工商-曾鸣,竞争优势的趋动力,存量,流量,企业战

26、略-中欧工商-曾鸣,PC行业的演变及企业战略,曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD,企业战略-中欧工商-曾鸣,个人电脑行业平均利润率 1994-1998,CompUSA,Microsoft,Dell,Gateway,Compaq,Acer,CircuitCity,Office Depot,利润 (,ROCE (,市场 /预订 (,36.5,市场资本 十亿美元 (2000年4月,48,10,443,46,51,16,460,10,97,29,139,6.2,50,7,18,5,26,4.6,27,4.5,13,5,1.74,13,3,1,3.5,17,3.7,11.7,4.5,21,1.

27、6,3.7,销售 (十亿美元,26,20,18,7.5,31,5.6,6.3,11.7,3.7,企业战略-中欧工商-曾鸣,PC行业的发展进程,时间,价值体系的起点,建立了行业标准和主导设计,价值,划定公司市场边界,强有力的价值获取能力,弱的价值获取能力,做大蛋糕,分配蛋糕,微软 英特尔,PC 组装,IBM 创建开放平台,苹果,企业战略-中欧工商-曾鸣,1981年年底以前的游戏特点和规则,改变力量,80年代中期新的游戏特点和规则,IBM 出现 开始出现 OS标准 公司经营应用 微处理器,品牌 服务和技术支持 兼容性 应用软件,IR/IA 2,PC行业的改变力量,改变力量,90年代中期新的游戏特点

28、和规则,改变力量,创新 业绩 应用 发烧友、游戏 和字处理,主导标准 克隆 用户受到教育 应用软件 微软和英特尔,成本和质量 庞大的销售体系 快速销售,因特网 聚焦： 娱乐、电讯和计算 网络开发,企业战略-中欧工商-曾鸣,客户价值正在转移. 利润率也是如此,功能性 创新,小批量 低价格 供货商的实力,平均利润,应用 支持 品牌 兼容性 实用性,高利润,规模经济 高利润 处理器供货商的实力 其它厂商降低价格的能力,低利润,实用性 标准质量 价格,Windows 英特尔,出现于70年代和 80年代初期,在 1982-1992年发展,1993重新配置,企业战略-中欧工商-曾鸣,旧的垂直整合的计算机行

29、业,企业战略-中欧工商-曾鸣,PC行业的业绩差异,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,0,2000,4000,6000,8000,10000,12000,14000,16000,平均资产净值 (91-98,平均 ROE (91-98,美国惠 普公司,美国康柏公司,IBM,Gateway公司,美国戴尔公司,美国惠普和IBM公司 的收入按PC机年收入的百分比 %调整,资料来源： Exhibits from case,企业战略-中欧工商-曾鸣,水平组织的PC机行业,企业战略-中欧工商-曾鸣,竞争优势的来源,美国康柏公司,美国苹果公司,美国戴尔公司,宏碁电脑公司,成本低，生产

30、规模大 公司影响力强,创新 在细分市场中拥有较强的力量,成本低，拥有庞大的客户群 强有力的用户支持,成本低，质量好,越来越趋于一致,压价 1000美元的 PC,超竞争环境,企业战略-中欧工商-曾鸣,微软 英特尔,组装,销售,微笑曲线,企业战略-中欧工商-曾鸣,1996年相对成本分析,假设： 设备 为公司客户装备PC机 客户 公司 竞争者美国康柏公司/二次销售商组合 美国戴尔公司的价格$2,313 (Exhibit 10b上披露的1996年季度平均指标) 1996 (FY97)美国戴尔公司销售毛利21.5% (Exhibit 6) 零部件价格下跌比率 每周0.6% (相当于每年 25-30%,

31、参阅 p. 5) 资金年度成本20% 美国戴尔公司库存天数15.0 (251/(7759-1666)*365, 摘自 Exhibit 6) 竞争者库存天数65 (30 + 35, 来自 p. 11) 分销渠道提高价格 7% (p. 5页上给出的范围上限) 计算： 美国戴尔公司为一台PC机销售的产品成本$1,816 (= $2,313 * (1 21.5%) 竞争者的 COGS, 较高，原因是$1,896 (= $1,816 / 0.994(65-15)/7) 库存周围较慢 美国戴尔公司拥有的优势，因为 外购零部件购买较晚$80 (= $1,896 $1,816) 库存成本较低$50 (= $1

32、,816 * (65-15) / 365 * 20%) 无涉及销售渠道的成本$58 (= $2,313 * 2.5%) 无销售渠道涨价问题$127 (= $1,816 * 7%) 美国戴尔公司的总体优势$315 美国戴尔公司的优势占年收入的百分比13.6,企业战略-中欧工商-曾鸣,商用市场的价格,美国戴尔公司,四大公司的平均值,个人消费市场的价格,四大公司的平均值,美国戴尔公司,美国戴尔公司和竞争者之间的价格差异,企业战略-中欧工商-曾鸣,1998年相对成本分析,假设： 设备 为公司客户装备PC机 客户 公司 竞争者美国康柏公司/二次销售商组合 美国戴尔公司的价格 $1,977 (Exhibi

33、t 10b上披露的1998年季度平均指标) 1996 (FY97)美国戴尔公司销售毛利22.5% (Exhibit 6) 零部件价格下跌比率 每周1% (相当于每年 25-30%, 参阅 p. 5) 资金年度成本20% 美国戴尔公司库存天数 7.0 (273/(18, 243-4, 106)*365, 摘自 Exhibit 6) 竞争者库存天数45 (p. 11) 分销渠道提高价格 5% (p. 5页上给出的范围下限) 计算： 美国戴尔公司为一台PC机销售的产品成本 $1,532 (=$1,977 * (1 22.5%) 竞争者的 COGS, 较高，原因是 $1,618 (=1,532 / 0.99(45-7)/7) 库存周围较慢 美国戴尔公司拥有的优势，因为 外购零部件购买较晚 $86 (= $1,618 - $1,532) 库存成本较低 $32 (= $1,532 * (45 7) / 365 * 20%) 无涉及销售渠道的成本 $48 (= $1,977 * 2.5%) 无销售渠道涨价问题 $77 (= $1,532 * 5%) 美国戴尔公司的总体优势$243 美国戴尔公司的优势占年收入的百分比12.3,企业战略-中欧工商-曾鸣,关注库存周转率,0.00,20.00,40.00,60.00,80.00,100.00,120.00,1991,1992,199