咨询散记关于员工绩效的思考

1、分类 albertxu 08:17绩效管理，准确地说是员工绩效考评，是很多客户在人力资源管理咨询中的需求焦点。对于自己而言，也是经 历了三个阶段：对绩效管理认识不多；对基本结构有了认识，也熟悉了考评中的很多工具；为基本没有企业能够进行有效的考评感到困惑，并且自己找不到有效的解决方法。曾经在中人网上看到一个网友这么说 “谁说他的绩效考评做的很好我跟谁急 ”，调侃中也反映了一个现实： 基本 没有企业能够将绩效管理做好。现将自己在咨询实践中对绩效管理的一些思考整理如下，抛砖引玉。一、应该采取怎样的考评手段对员工进行考评？绩效考评与传统的人事考评的区别在于绩效考评的主要对象是“事 ”而人事考评的对象是

2、人。 绩效考评的方法从排序、强制分布到目标设置、行为量表等等不一而足。在设计绩效管理系统的时候，往往会犯的一个错误是，过分追求 “先进 ”方法的使用。自己在咨询过程中也犯过这样的错误， 现在自己的观点是， 对于核心人员从发展的目的考虑用目标设置、 行为 量表等方法，而对于基层人员则从判断的目的考虑用排序、强制分布等方法。比如有的客户，他的员工当中有很多人是保安，工作比较简单，人又很多，这时用强制分布的方法可能比较简 单有效。二、有了合适的手段是不是基本就大共告成了？没有不好的方法，只有不好的主管。选择合适的方法是基础， 但考评能否发挥作用， 很关键的一点也要看主管的管理能力。 而在国内的很多企

3、业中， 这一点表现的尤为突出。主管本身的管理能力欠缺，又要操作考评这样难上加难的事情，想不搞砸，基本不太 可能。所以现在很多企业在导入绩效管理的时候， 非常注重对主管的培训， 包括平时与下属要持续沟通， 在绩效管理 流程中要扮演好各种角色（本版有很多好的文章可以参考），包括在制定绩效计划、主持考评过程中要掌握， 要避免考评中的典型误差等等。三、合适的方法和具备能力的主管，是不是绩效管理就能够操作起来？这里面的影响因素太多了，其实 “迷 ”友文中说到的一些客观的、主观的因素都会对绩效管理的执行产生很大的 影响。这里结合公司的咨询实践，想说明的是，在导入绩效管理的过程中，对员工的宣传沟通也非常重要

4、。因为一般导入绩效考评的企业，考评结果基本都是和收入挂钩的，因此这时员工会变得比较敏感。曾经有一个企业，重新设计了考评和薪酬体系。为实施考评，调整了工资水平，只要得到“良 ”就可以拿到和以前同样的工资。结果发了个通知：全年下来，所有的员工得到“优 ”的比例不得超过 30% ，结果员工产生了强烈的抵抗情绪，一时间考评成了克扣工资的代名词。考评根本就没办法实施。四、考核结果应不应该与薪酬挂钩？如果考核结果不和薪酬挂钩， 考核往往成为形式， 如果考核结果和薪酬挂钩， 考核往往成为矛盾激发的导火索。 按照正常的逻辑，考评结果应当和薪酬挂钩，因为考评结果反映了员工对企业的贡献， 挂钩使得员工收入与付 出

5、相对应。这就引发了一个问题，如果挂钩，考评就应当能够准确地衡量员工的工作绩效。而事实上，准确衡量员工的绩 效几乎是 “不可能的任务 ”，原因如下：1、衡量本身就是主观的过程，主观的“人”来衡量客观的 “结果 ”，能保证一定客观准确吗？2、什么是绩效？过程？结果？衡量结果还是衡量过程？3、影响员工绩效的因素有很多是员工控制不了的，怎么办？4、很多员工的绩效是长期才能体现出来的，怎么办？5、越重要的东西越难衡量，你可以衡量前台是不是在铃响三声内接了电话，但是你能准确地衡量她接电话的 态度和语气吗？但态度和语气显然比前者更重要。6、准确的衡量是需要很高的成本的，值得吗？挂钩以后，企业踏上 “危险之旅

6、五、“逻辑合理 ”的背后好，采用合适的方法，培训绩效管理人员，设立指标的时候注重战略导向，使所有员工与企业保持一致，考核 结果与薪酬挂钩，对表现优秀的员工进行激励。如此合理的逻辑，如此美妙的前景，从此员工与老板同心同德，企业蒸蒸日上，无忧矣。说到逻辑合理， 一肚子的话。 看现在我们在设计绩效管理体系的时候， 逻辑是否合理， 我认为已经非常合理了， 包括薪酬体系设计，职位分析、职位评价、薪酬调查，设计公平、竞争的薪酬体系，从而解决客户的问题，逻 辑合不合理，当然合理，但是为什么实际上还是没有能够解决客户的问题呢？说的极端了一些，其实从体系本身而言，确实已经比较完善了，但是，如果从企业的问题出发，

7、逻辑合理往往 显得不堪一击。逻辑的背后， 是我们大堆的假设， 而有很多假设基本是不现实的。 逻辑越合理， 假设就越多， 当假设不能成立， 合理的逻辑将成为企业的梦魇。六、为什么美国企业绩效管理搞的比较“火 ”？美国企业的绩效管理受到环境的很大的影响，这里的环境包括人文、社会、法律等。美国很多研究绩效管理的 教授也指出，绩效考评是深深扎根于美国的 “个人主义 ”的文化背景当中的。平时带着困惑，也认真拜读过很多翻译过来的教科书。翻过的人都知道，最前面厚厚的一百页，谈的不是绩效 管理的目的，不是方法，不是其他的东西，而是法律。有人说过，国内的法律是管人的，而美国的法律是维护人的权利的。从绩效管理角度

8、来看，一点不假。举几例如下：1、张三与李四是同事，某日张三晋升而李四没有，在美国，李四可能起诉公司，说公司“歧视 ”。所以美国企业要搞绩效管理。2、应诉的时候要有书面证据，所以美国企业绩效管理过程中要填一大堆的表格，要确认签字等等。可见，填 表格更多的目的是法律的用途。3、美国法律规定企业在开除员工的时候，如果因为员工绩效不好，必须要提前告诉他，并给予一段时间让他 提高，实在不行才能开除。所以主管要经常和员工沟通，告诉员工他工作的情况。可见，持续的沟通也是迫于 法律的压力。所以，美国企业在设计绩效管理体系的时候，考虑两个目的，不仅仅是有效，而且要合法。美国法律部门甚至 为企业指定了参考的绩效考

9、核方法。说这么多，想表明两个观点：1、美国企业搞绩效管理，与我们相比是在不同的成本 收益下进行的，所以他不得不花费大量的精力和金钱，否则一旦被起诉，损失就大了。2、美国法律虽然导致企业在绩效管理方面的投入很大，但客观上，也促进了美国企业通过绩效管理方法有效 地管理员工，提高企业的效益。法律与企业形成了良性的互动。七、绩效管理是否是适合我国企业的人力资源实践？尽管如此，绩效管理仍然广受争议，戴明就曾经对绩效管理大加批判，认为它是美国最失败的管理实践之一。 也有美国学者认为法律的约束导致了很多美国企业效率的丧失。 美国之外的很多关键， 也并没有采取相同的实 践，不过这方面自己了解的不是很多。绩效管

10、理目前在国内企业的运用，至少受到两个方面的因素的制约：1、整个社会环境的制约。以交通为例，新街口很多路口的交通很混乱，从闯红灯的人来看，他的效率是提高 了，但是却带来整体的效率的降低。如果大家都遵守规则，某些人在某些时候的效率是降低了，但是整体的效 率却提高了。试想如果没有红绿灯，你能想象人群能够有序地移动吗？肯定是乱成了一锅粥。绩效管理也是如此， 法律中人权意识也在逐步改善中，在没有制定相关规则情况下， 企业在与美国企业不同的 成本 收益框架下运作，肯定是 “怎么有效怎么来 ”，想规范化，很难。2、企业的制约。绩效管理是与企业的其他人力资源管理活动相关的，如果招聘的时候就没有实现人员与岗位 的匹配，绩效管理、薪酬管理怎么可能很顺利地操作？八、法律健全、企业用人规范以后，目前引入的绩效管理是否就适合中国的企业？曾经看过青木仓彦先生的比较制度分析，他提出一个问题，现在技术对于企业非常重要，如果技术是企业 的关键因素， 那么世界上的企业制度应该逐渐趋向于相同或相似， 那为什么现实世界中