第三讲职责是一种能力要求

1、职责不仅仅是工作内容和范围我们在工作的过程中，不能仅仅把职责理解成工作内容和工作范围， 工作内 容和范围只是职责的一个方面的意思， 企业中发生的很多问题和麻烦，都是由于 我们片面的仅仅把职责认为是一种工作内容和范围造成的。下面由一段情景剧，我们来分析一下这方面的内容：销售部的肖经理和行政部的刑经理就派车的问题发生了摩擦， 在这个不愉快 当中，销售部的肖经理要求行政部经理派车去接一个很重要的客户，他从自己职责的角度那当然是为了公司，为了履行自己的职责，而行政部的刑经理派车也是 他的职责，他把车及时的派给需要用车的部门，所以从职责是一种工作内容和范 围来讲，双方都没有问题，他们都在自己的职责范围内

2、做事情，但也发生了冲突。职责还是一种能力的要求。第3讲职责是一种能力要求将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题职责是一种能力要求任职人的误区我认北一个人在某亍工作岗位 上工作愉快，这并不总是表明他就适 台该项工作，简奥斯丁将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题很多员工会认同职责是一种工作内容和范围，但是实际上职责绝不仅仅是工作内容和范围，还有其它多方面的含义，例如职责同时也是一种能力要求、关联、期望、约定。在对职 责的理解中，工作的内容和范围只是其中的一层含义。如果完全抛开其它方面的含义，单纯强调职责是工作内容和范围，那样就会发生很多错误。企业中很多职责方面的问题，其实也 就是由于片面

3、和狭隘的将职责理解为工作内容和工作范围所造成的。将职责仪单纯看作工件内容和范围而导致问题: A顾自己不顾他人职责不漬的地方无人管只强调职责.不肴虑能力4目互之间不了解、不理解1. 顾自己，不顾他人在企业中只顾自己、 不顾别人的情况经常会发生。造成这种问题的原因往往就是因为只单纯的将职责狭隘地理解成了工作内容和范围。如果单纯从职责是工作内容和范围这层含义 来说，个人只需要负责做好各自范围的事务，管别人的事情甚至很可能还会被认为越权。在这样的片面理解下，使得大家分别“各人自扫门前雪”，只做职责说明中所明确规定要做的事情。例如，研发部门只管独自研发，销售部门只管销售。这样一来，客观上更诱发 了只管自

4、己、不管别人的现象的不断出现。2. 职责不清的地方无人管片面强调职责是工作的内容和范围，必然造成职责不清的地方无人愿意承担责任。因为企业内部的一些空白地带，往往最容易职责不清晰，各岗位、各部门担心发生冲突和矛盾， 反而促成出现了无人管的局面。在很多管理非常科学规范的著名公司中，随着企业的不断发展，会不断出现许多职责模糊不清的地方。由于职责模糊的地方没有人负责，大家都寄希望于公司在下一次组织设计和工作分析时再来界定职责的归属。这种等待造成的直接后果是：企业往往要迟至35年才能重新做认真细致的组织设计和工作分析，这些问题也只好随之往后拖了35年而无法得到及时解决。3. 只强调职责，不考虑能力单纯强

5、调职责是工作的内容和范围， 还很容易忽视岗位职责对工作能力的要求。 事实上， 能力是正确、合格地完成工作的基本保证。如果有些任职人不具备履行岗位职责的能力， 也 就谈不上什么对职责的履行了。只单纯强调职责而不考虑能力，很多企业都有过类似的惨痛教训。这些企业进行了详细的组织设计和工作分析，明确界定了各岗位、各部门的职责。但是，正是由于无法招聘到具有与职责相匹配能力的任职人，这些相当规范的划分最终只能束之高阁，企业内的事务依然停留在“谁能做谁做”的状态，而不是“该谁做谁做”。【举例】某企业人力资源部门招聘的主管是公司草草任命的。招聘主管的主要职责是负责面试和招聘的组织工作与拟定招聘广告等， 但是，

6、这位新招聘来的主管由于没有这方面的知识背景，不具备履行其职责的能力每当招聘时，这位招聘主管只能将本来应由自己做的事情不得不让其他人来做。这样一来，很多员工对这种状况感到很不服气，很不满意。因此，企业虽然界定了这位招聘主管的岗位职责，但是由于其不具 备相应的能力，确定的职责范围也没有任何实际意义。4. 相互不了解、不理解在很多企业中，不同的职责范围相互之间是很陌生的，彼此之间很难相互理解和沟通。例如，由于各自职责范围的限制，很多企业的质检部不知道财务部如何运作，销售部不知道研发部如何运作，研发部门也往往不清楚生产部门的实际工作方式。由于单纯强调职责是工作内容和范围，造成了各部门之间“隔门如隔山”

7、，相互之间了解和沟通实在太少。一旦需要部门间的协调配合时， 各部门因为无法做到彼此间的协调配合， 最后只好将责任推来推去，这种职责的推诿对企业造成了多方面的极大的不良影响。【自检】请你阅读以下片段，并回答相关问题。某企业销售部的肖经理对研发部的阎经理抱怨，认为由于研发部门设计的产品质量远远不如竞争对手 的产品质量好，客户抱怨不断，使得销售部门的销售压力非常大。但是，阎经理也抱怨说，销售部没有随 时把客户的需求及时反馈给设计部门，使得研发部在开发产品时没有针对性，产品自然不如别人的好。对 此，肖经理的解释是：产品设计质量不如竞争对手，压力大，时间紧张，没时间反馈这些市场信息。有人认为：肖经理与阎

8、经理之间的矛盾来源于两部门各自在自己的职责范围内做事，片面将职责理解 为工作内容和工作范围。你认为这种说法是否正确？请简述你的观点。见参考答案3-1职责是一种能力要求在企业中，职责不仅仅是一种工作内容和范围，工作内容和范围只是职责范围内的一个基本方面的含义，除此之外，职责还有更广泛、深刻的含义需要我们来分析和理解，并且去 全面、准确地把握它。一定的职责需要与之相匹配的能力职责不仅仅意味着工作内容和范围，而且还意味着一种对能力的要求。一定的职责需要一定的能力相匹配。如果有了职责，任职人在能力上不能与职责要求相匹配，那么这个职责往往只有界定，但由于没有能力，而往往不能履行。如果能力与职责不匹配，势

9、必会造成出 现很多管理问题。企业应该预先进行详细、 科学的组织设计和工作分析，以更好界定各岗位与各部门的职责范围，进而在员工招聘的过程中， 根据岗位职责所要求的能力标准，严格筛选所要招聘的员工，保证员工的能力与其岗位职责之间是相互匹配的。一旦发现企业中出现职责与能力不匹配的情形时，应该及时采取相应的措施，来帮助员工提高自己的实际工作能力，使其适应岗位职责对能力的要求。通常的方法有通过员工培训和单独指导等方式来卓有成效地提高员工的实际工作能力。【举例】某企业财务部的经理与其下属小李因为工作职责的问题，产生了如下一段对话:经理：“小李，关于这个项目的合同预算和投资估算，你什么时候给我呀！下周三能给

10、我吗？”小李：“经理，关于合同预算这个事情，我以前没有做过，我现在不知道该怎么做这个合同预算。经理：“这可是你的职责呀！职责里面规定了要做合同预算的。如果不懂，可以学嘛！”小李：“经理，我知道这是我的职责，我也可以学，你看下周三就要，我不可能这么快就会做呀!经理：“行了，这次合同的预算就由我来做，以后你要学会自己做。这种事情都别总让我来做了。任职人的误区与管理者的错误处理由于在职责管理中过于单纯强调工作的内容和范围，往往容易忽视岗位职责对能力的要求。企业中一旦出现某任职人的能力与其岗位职责要求不相符合时，如果管理者没有采取科学、正确的处理方法，客观上等于放任了任职人的无能，就会给企业的职责管理

11、造成一定程度的尴尬局面。1. 招聘来的任职人本身存在能力缺陷每个岗位根据其特点， 职责范围是多方面的， 为了完成岗位职责，必须要求任职人具备 相应的实际工作能力。 但是，并不是所有的任职人都具有完全履行职责的能力。 在当前的人 才招聘中，合适的、能够完全履行岗位职责的人才确实是很难招聘得到的。因此，通过招聘得到的员工本身很难避免存在某些方面的能力缺陷， 十全十美的人才实 际上是不存在的。岗位说明书中所作出的职责界定仅仅是书面的， 实际任命的人员在能力与 职责要求之间一般都存在着一定的差距。2. 上司包揽下属所不能完成的工作如果招聘来的任职人员的能力不适应岗位职责的需要时，企业采取的科学方法是设

12、法提高这些任职人员的能力。 但是，提高能力需要一定的时间和过程，更多的情况下企业的工作任务是很紧迫的。在这样的情形下，能力不足的任职人员肯定无法完成任务，很多上司为了完成部门的职责，往往包揽了下属所不能完成的工作。上司包揽下属的工作， 或由别人来代替能力不足者完成任务， 必然出现能干的员工非常 忙，能力不强的员工无所事事的人力资源的浪费现象。 长期以往，能力强的员工的负担越来 越重，直至不能再承受时，最终的职责还是要交给能力不强的员工来担任。3. 下属形成惯性思维，推诿自身职责范围的工作整个部门为了不拖累上级部门的工作绩效，在上级催促的情形下， 往往只好临时由能力强者来代替能力不足者完成任务。

13、有了第一次，就有第二次，长此以往就形成了一种惯性思维。那些能力不足者逐渐将本应属于自己职责范围之内、但自身能力又无法胜任的工作任务，一律当作是别人的职责， 而与自己无关，对自己职责范围的工作和任务采取推诿的态度，如图3- 1所示。图3- 1管理人员的处理误区对于上司等能力较强者越来越不堪忍受沉重的负担， 最终对下属授权时，反而会被下属 认为是上司在推卸责任。上司承担了不必要的职责，但是往往吃力不讨好。 因此，包揽下属 的工作，不是解决能力与职责不匹配问题的正确方法。【自检】请你阅读以下场景，并回答相关问题。某企业人力资源部的任经理向其下属一一招聘主管孙刚授权任务：经理：“春季招聘活动的所有报纸

14、广告、网上文案及所有宣传材料，请你尽快做出来。”孙刚：“经理，网上的文案问题，我起草后，让你审核一下，如果行的话，我就把他放到网上去，但是 关于咱们在报纸上登招聘广告的文案，我可写不了呀！以前都是你写的。”经理：“以前是我拟广告稿，这次你来拟，试一试怎么样？”孙刚：“关于这方面的工作，过去都是你做的，我怕做错了怎么办，报纸文案方面要求比较高，确实做不了。”经理：“做也得做，不能做也得做，这个工作就交给你了。”任经理与招聘主管孙刚的谈话最终闹得不欢而散，请你结合本讲的授课内容以及自身的管理经验，分 析这种状况的原因。见参考答案3-2【本讲小结】职责绝不仅仅单纯是工作内容和范围，还有其它多方面的含义。例如，职责还是一种能力要求。在对 职责的理解中，工作