人力资源管理者和人力资源管理部门 已整理

1、中国人民大学公共管理学院,组织与人力资源研究所,人力资源管理概论,第三章,人力资源管理者和人力资源管理部门,第一节,管理者概述,纲要,第二节,人力资源管理者和部门,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,3,管理者及其分类,1,管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂,芬,P,罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动,的人,根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类,高层管理者,中层管理者,基层管理者,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,4,管理者的层次,高层管理者,中层管理者,基层管理者,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,5,管理者及其分类,

2、2,高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体运,作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对涉及整个,组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现,中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基层,管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”，一方,面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理者,的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题,为他们提供决策依据,基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对普,通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，基层管,理者一般还要承担一部分具体工作,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,6,不同层次

3、管理者履行管理职能的变化,职能,高层管理者,中层管理者,基层管理者,计划,28,18,15,组织,36,33,24,领导,22,36,51,控制,14,13,10,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,7,管理者及其分类,3,根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理者,管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者称为,综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的管理,者就是专业管理者,依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管理,者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系的,管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者,人力资源管理概论（第三版）

4、中国人民大学出版社,8,亨利,明茨伯格管理者的,10,大角色,1,角色,分类,具体角色,描述,特征活动举例,人,际,关,系,挂名首脑,象征性的首脑，必须履行许多法律性,或社会性的例行义务,迎接来访者，签署法律文,件,领导者,激励和动员下属，负责人员配备、培,训和交往，对下属的工作进行协调,实际上从事所有的有下级,参与的活动,联络者,与组织外部的机构和人员交往，维护,自行发展起来的外部接触和联络网络,以获取相关信息,发感谢信，从事外部委员,会的工作，通过电话、信,件等形式与外部保持联络,信,息,传,递,监听者,接收和收集各种特定的信息，以便对,组织和环境有彻底的了解,阅读报刊和报告，了解市,场动

5、态,传播者,将从外部和内部获得的信息传递给组,织的其他人员,举行信息沟通会，通过报,告、电话等方式进行信息,的传达,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,9,亨利,明茨伯格管理者的,10,大角色,2,角色,分类,具体角色,描述,特征活动举例,信,息,传,递,发言人,向外界发布组织有关的信息，让组织以,外的机构和人员了解组织的有关情况,举行新闻发布会，与供应,商和顾客举行座谈会,决,策,制,定,企业家,发现组织和环境中的机会，制定方案并,对方案进行监督检查,制定公司的战略，检查决,议的执行情况,混乱驾驭者,当组织面临意外事件时，能及时采取相,应的措施进行补救,采取措施应对外部的危机,事件

6、,资源分配者,对组织拥有的资源进行分配，实际上就,是做出组织层面的重要决策,批准各部门的预算，批准,公司总的采购计划,谈判者,作为组织的代表参加重大的谈判,与供应商、销售商进行谈,判,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,10,大企业和小企业管理者的角色变化,同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样,高,中,低,发言人,企业家,挂名首脑,领导者,传播者,资源分配者,联络者,监听者,混乱驾驭者,谈判者,企业家,小企业管理者的角色,大企业管理者的角色,角色的,重要性,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,11,管理者应具备的技能,罗伯特,卡茨指出管理者应具备三种基本技能

7、,技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定,的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具备,设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等,人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工作,人员，供应商打交道等,概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例如,决策能力，整体把握能力等,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,12,管理者应具备的技能,作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者,可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因此,技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加,而人际技能的要求对

8、各个层级的管理者大致相同,所需技能,概念技能,人际技能,技术技能,高层管理者,中层管理者,基层管理者,管,理,层,次,第一节,管理者概述,纲要,第二节,人力资源管理者和部门,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,14,人力资源管理者和部门的出现,早期的人力资源管理的实践活动大多是和现场的生产管理交织,在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力资,源管理人员,随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业需,要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培训,和工作设计等方面的工作,人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的部,门来进行管理并赋予这个部门相应的职

9、能,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,15,人力资源管理部门承担的活动,活动,具体内容,战略规划,国际人力资源预测、规划以及并购等,雇佣与招募,面试、招募、测试以及临时性人员调配等,培训与开发,上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等,报酬,薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价,福利,保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等,雇员服务,雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍,员工关系与社区服务,员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等,健康与安全,安全检查、毒品测试以及健康维护,人事记录,信息系统和记录等,人力资源管理概论（第三

10、版）中国人民大学出版社,16,人力资源管理活动类型,我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大,类,战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制,定和调整、组织变革的推动等内容,业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个,职能,行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律,的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源,信息的保存、员工服务、福利发放等活动,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,17,人力资源管理活动类型及投入产出情况,战略性和,变革性活,动,业务性的活动,行政性的活动,10,30,60,60,30,10,投入的时间,产生的附加值,有研究

11、指出，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投,入时间和产生的附加值并不是正相关的，在产生很大附加值,的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,18,人力资源管理活动类型和工作层次的转变,战略性,和变革,性活动,业务性的活动,行政性的活动,战略性和,变革性活动,业务性的活动,行政性,的活动,计算机和,网络技术,专业的,人事代理公司,正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将,繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理,工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,19,人力资源管理者

12、和部门角色,1,美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四,种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管,理专家,密歇根大学的戴夫,乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划,分为四种角色,战略伙伴,管理专家,员工激励者,变革推动着,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,20,人力资源管理者和部门角色,2,未来,战略性,过程,日常,操作,人员,战略,伙伴,变革,推动者,管理,专家,员工,激励者,战略伙伴指人力资,源管理者和部门要,参与到企业战略的,制定中去，并且要,确保企业所制定的,人力资源战略得以,有效实施,变革推动者指人力资,源管理者和部门要积,极推动组织各项变革,的

13、实施，人力资源管,理者和部门要成为变,革的助推器,管理专家指人力资源,管理者和部门要进行,各种人力资源管理制,度和政策的设计和执,行，要承担相应的职,能管理活动,员工激励者指人力资,源管理者和部门要构,筑起员工与企业之间,的心理契约，通过各,种手段激发员工的献,身精神，使其更加积,极主动地工作,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,21,人力资源从业者的角色,3,1998,年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项研究，调,查人力资源从业者广为人知的角色和希望被作为的角色。结果,表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距,角色类别,广为人知的角色,希望被作为的角色,战略伙伴,18

14、.1,53.7,行政管理专家,14.7,10.2,员工辩护者,34.5,0.6,变革的代理人,19.2,10.7,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,22,人力资源从业者的角色,4,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,23,人力资源管理者应具备的素质,1,1993,年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特总结出人力资源,管理专业人员所共有的一些素质和能力，并称其为优异能力模,式,内容,含义,素质,动机,指主动进行工作的冲动和,愿望,奉献，诚信，好胜，成,长需求,价值观与道德,指工作中遵循的原则和具,备的行为标准,人性，良知，责任，道,德,活力,指使行动能够产生影响的,能力,支配，

15、勇气,执行与实施,指区分事情轻重缓急并贯,彻执行的能力,创意，专注，自律,关系,指人际关系和协调能力,开发，团队，组织,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,24,人力资源管理者应具备的素质,2,本书将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类,专业知识,指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有,关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力,专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员的重要标志,业务知识,指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展,的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际情,况,人力资源管理概论（第三

16、版）中国人民大学出版社,25,人力资源管理者应具备的素质,3,实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力,资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是推,动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通,协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力,等,思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因,为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，掌,握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资源,管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业,道德，不能违背职业操守,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,26,人力资源管理部门的组织

17、结构,1,人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照直线职能制来,设置的,对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独立,的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并到其他部门中,多数在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部门,综合管理部,行政主管,人力资源主管,后勤主管,招聘助理,薪酬助理,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,27,人力资源管理部门的组织结构,2,对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是单独,设立的，分为两种情况,人力资源管理部门层次只有一个,副总经理,财务部,人力资源部,行政部,招聘,主管,薪酬,主管,考核,主管,培训,主管,人力资源管理概论（第三

18、版）中国人民大学出版社,28,人力资源管理部门的组织结构,3,人力资源管理部门的部门层次有多层,副总经理,财务部,人力资源部,行政部,考核,主管,调配,主管,薪酬,主管,保险,主管,人事处,工资处,培训处,培训,主管,招聘,主管,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,29,人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点,优点,使人力资源管理工作的分工比较明确,有利于经验的积累,缺点,容易使各个职能的衔接脱钩，造成人力资源管理工作不成系统，不利,于发挥人力资源管理的整体效应,混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转,变,没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营

19、的支持,作用,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,30,新型的人力资源管理部门的组织结构,1,近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和,网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主线,的新型人力资源部门的组织结构,人力资源部,服务中心,业务中心,专家中心,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,31,新型的人力资源管理部门的组织结构,2,服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理,政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素质要,求相对比较低,业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘,薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高一些,

20、人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,32,新型的人力资源管理部门的组织结构,3,专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关,的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须精通人力,资源管理的专业知识，应该是该领域的专家,通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层,次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠,缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地发,挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,33,人力资源管理者的责任,1,所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为,企业制定的各种人力资源管理

21、制度和政策，做出的各种人力资源管理,决策必须反映本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分了,解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去调查,研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样才,能保证制度、政策和决策具有可行性,企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理,部门是不够的，还要各个部门的支持和配合，只有这样，制定出来,的制度和政策才能有效落实,人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情,从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员,工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直线,管理者能够承担起这部

22、分的责任,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,34,人力资源管理者的责任,2,人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工,1,职能,人力资源管理部门,非人力资源管理部门,职位,分析,根据其他部门提供的信息，编制职位说明书,与其他部门进行沟通，修订职位说明书,向人力资源管理部门提供信息,配合人力资源管理部门修订职位说,明书,人力,资源,规划,汇总各部门的需求计划，综合平衡预测公司的人员,需求,预测公司的人员供给,拟定平衡供需计划,向人力资源管理部门提出人员需求,计划,招聘,录用,根据规划确定招聘的时间、范围,发布招聘信息,对应聘人员进行初步筛选,配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人

23、选,为新员工办理各种手续,提出人员需求的条件,在人力资源管理部门的配合下确定,最终的人选,培训,开发,制定培训体系，包括培训的形式、项目、责任等,汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划,组织实施培训计划,收集反馈意见,向人力资源管理部门提出培训的需,求,参加有关培训项目,提出意见,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,35,人力资源管理者的责任,3,人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工,2,职能,人力资源管理部门,非人力资源管理部门,绩效,管理,制定绩效管理体系，包括考核内容的类别,周期、方式和步骤等,指导各部门确定考核指标的内容和标准,对管理者进行考核培训,组织考核实施,处

24、理员工对考核的申述,保存考核结果,根据考核结果作出相关的决策,具体确定本部门考核指标的内容和,标准,参加考核者的培训,具体实施本部门的考核,与员工进行沟通，制定绩效改进计,划,根据考核的结果向人力资源管理部,门提出相关的建议,薪酬,管理,制定薪酬体系，包括薪酬的结构，发放方式,确定的标准等,核算员工的具体薪酬数额,审核各部门的奖惩建议,办理各种保险,向人力资源管理部门提出相关的奖,惩建议,员工关,系管理,制定企业文化建设方案并组织实施,建立沟通的机制和渠道,听取员工的各种建议,规划员工的职业生涯,具体实施企业文化建设方案,向人力资源管理部门提出员工职业,生涯发展的建议,直接处理员工的有关意见,

25、人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,36,人力资源管理部门的绩效,1,评价人力资源部门本身的工作,由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一,些定性的指标,在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级作,出定义，保证评价的公正性,人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指,标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的,指标,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,37,人力资源管理部门的绩效,2,人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例,1,职能活动,定量评价指标举例,招聘甄选,收取简历的份数,组织考试、面试的人数

26、,填补空缺职位的平均天数,招聘员工的平均成本,应聘人数与录用人数比例,招聘人员的平均在职时间,培训与开发,每类员工接受培训的人数与该类员工总数的比例,员工平均培训经费,总的培训人次数,各类员工的平均培训时间,绩效管理,对绩效考核本身提出异议的员工人数和比例,接受绩效考核培训的人数,员工以及部门的工作业绩变化,绩效考核工作平均实施的时间,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,38,人力资源管理部门的绩效,3,人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例,2,职能活动,定量评价指标举例,薪酬管理,薪酬开支占企业总体开支的比例,提出重新划分工资等级的员工的人数和比例,企业工资的平均水平与同行业平

27、均水平的比较,福利开支占薪酬总开支的比例,薪酬发放出错的次数和比例,薪酬发放拖延的次数,员工关系,辞职率,缺勤率,员工抱怨的人次数,晋升员工占员工总数的比例,各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比例,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,39,人力资源管理部门的绩效,4,人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例,指标名称：培训的质量,等级,定义,1,选择的老师具有扎实的理论功底和丰富的授课经验，授课方,式灵活多样，讲授内容能够结合企业的实际，易于接受,2,选择的老师的理论功底和实践经验一般，授课方式比较生动,讲授内容基本能够结合企业实际，大部分内容能够接受,3,选择的老师的理论功底和实践经验很差，授课方式呆板，讲,授内容没有结合本企业实际，大部分内容接受不了,人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社,40,人力资源管理部门的绩效,5,衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献,人力资源部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上,往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前，一些学者开发,了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测,量，其中比较有影响的有：人力资源有效性指数；人力资源指数,另外，人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化对中介变量的测