企业文化(北大)ppt课件

1、企业文化(北大,周建波北京大学,企业文化的理论与建设,企业文化(北大,一、文化和企业文化 二、为什么要讲企业文化 三、如何进行企业文化的创造和推广 四、企业文化建设过程中应注意的问题,主要内容,企业文化(北大,一、文化和企业文化,企业文化(北大,主要内容,1、文化与企业文化 2、企业文化的变革,企业文化(北大,1、文化,文化：生活在一定地区的人们对于自然、社会和人类本身的认识和评价。文化的核心是认识、是观念，换言之，就是价值观。 所谓企业文化：就是特定企业员工整体对于自然、社会 和人类自身的评价。企业文化的核心是价值观。 价值观 （1）所谓价值：是指人们的主观心理范畴，是外界事物对人的满足程度

2、，有多大的满足就有多大的价值,企业文化(北大,2）所谓价值观：是指对事物认识的重要程度的排序。 不同的人对事物认识重要程度的排序是不一样的。 例如：有人重物质生活，有人重精神生活； 有人重生活质量，强调人和大自然的协调， 有人仍维持对生活数量的追求，强调对大自 然的索取。 （3）不同人所以具有不同的价值观，其源泉在于社会 存在不同。 社会存在决定社会意识，有什么样的社会存在， 就有什么样的文化观念，就有什么样的价值观,企业文化(北大,从这个角度上讲，企业内部存在上下不和，左 右推诿等不良现象都是可以理解的。 企业内部的价值观冲突从表面上看是观念冲突 其本质却是利益冲突 问题： 1、如何看待“阶

3、级斗争扩大论”与“阶级斗争 熄灭论” 2、集团公司不同地域、不同行业属下分公司 之间价值观的差别？ 3、集团公司某一特定公司内部不同部门、不 同科层、不同出身背景员工之间价值观的 冲突,企业文化(北大,2、企业文化的变革 （企业）文化的外在表现就是我们平时常说的风气，有 什么样的文化就有什么样的风气。换言之，当人 们的文化观念与社会发展相一致时，就是正风正气，反之，就是歪风邪气。 一段时间是正确的价值观、是正风正气的东西，到了另一段时间，可能就变为错误的价值观、歪风邪气的东西。 （1）原因：社会存在与社会意识的不相同步性，造成社会存在与社会意识之间的天然的矛盾性，这意味着文化要不断变革，做到与

4、时俱进,企业文化(北大,2）如何促进文化变革呢？关键是促进社会存在的变化，打破社会成员之间狭隘的视野的限制。 方式有二： 一是岗位的互换（轮岗）：上下左右的干部交换 二是不同文化的交流：广东星艺装潢装饰公司的案例 三是广泛而普及的教育：“君子学道则爱人，小人学道则易使” 案例1：如何当前的民营企业的“二次创业”？ “以武一切，以文持之；以末致财，以本守之” 案例2：1945年人民军队到东北后的文化变革,企业文化(北大,文化建设和文化变革的目的： （1）在求同存异的基础上，形成统一的价值观，建立起命运共同体的基础 （2）在共同利益的基础上，形成共同的语言、共同的情感。（不是一家人，不进一家门；一

5、家人不说两家话） （3）提高组织战斗力,企业文化(北大,二、为什么工业社会要大讲特讲企业文化,企业文化(北大,主要内容,1、时代需要合作与合作的经常中断 2、如何使合作长久 3、制度管理与文化管理之间的关系 4、中国企业进行企业文化建设的极端重要性,企业文化(北大,当今社会是工业化社会，交换是其根本特点。什么样的产品能交换出去呢？物美价廉的产品。如何做到物美价廉呢？惟有扩大规模经济，实行更有效的分工不可。而规模经济与分工在降低生产成本的同时，也大大提高了协调和管理成本。 问题：何谓规模经济？何谓规模不经济 集体生活天然的优点是：分工、提高效率 集体生活天然的弱点是：互相攀比（待遇向高 的攀，工

6、作向轻松的攀），机会主义，搭便车,1、时代需要合作与合作的经常中断,企业文化(北大,表现 左右推诿：部门与部门间冲突、部门内部各职能科室冲突； 上下不和：领导与员工冲突 冲突原因：根本上讲是集体生活中的互相攀比倾向。以下两种情况又加剧了互相攀比倾向。 一是职能难以绝对划分清楚，使多劳多得、少劳少得原则难以实现； 二是“贤者领导不肖，智者领导愚者”的组织原则在动态中不断被异化,企业文化(北大,儒学大师荀子的理论：“重法”与“隆礼” （1）“重法”：加强制度建设，最大限度地消除互相攀比倾向。 建立岗位责任制，并以此为基础加强考核，奖优罚劣； 重视分配，建立公平工资制。 建立竞争上岗制度 制度的核心

7、是考核：正式考核和非正式考核相结合 考核的核心：“因任而授官，循名以责实,2、工业企业需要合作，如何使合作长久呢,企业文化(北大,2）“隆礼”：加强企业文化建设，用长远利益、整体利益、根本利益克服其眼前利益、局部利益和表面利益的短视，解决其互相攀比倾向。 换言之，如何对待不公正待遇问题？如何对待受委屈问题？ 具体到今天就是：职务能上能下、待遇能高能低、工作能进能退,企业文化(北大,在具体工作中，重点渗透如下教育： 吃亏与得便宜（眼前利益与长远利益、局部利益与全局利益） 新人与老人； 领导与部下； 企业内部与企业外部,企业文化(北大,3、制度管理与文化管理之间的关系 制度管理的核心是解决哪些能干

8、、哪些不能干的问题，关键是哪些不能干；文化管理解决的是哪些该干哪些不该干的问题，关键是哪些不该干；制度管理解决的是人的行为问题，文化管理解决的是制度管不了的人心问题 共同点：共同经营人力资源，顺应人们对眼前利益与长远利益的追求，提高员工战斗力,企业文化(北大,制度管理和企业文化管理这两个手段孰轻孰重？这需要从时间和空间两个方面来讲。 从时间角度来讲，企业发展要经历三个阶段：人管人、制度管人、文化管人。 企业发展初期，人不多，规模不大，老板一个人的眼睛就能盯过来，根本没有什么制度可言，如果说有的话，那么老板的话就是制度。 待企业有所发展，人员增多，老板一个人的眼睛看不过来了，就要制定规矩，靠严密

9、的制度来管理，为此大力提倡爱岗敬业，号召员工树立岗位意识,企业文化(北大,待企业再继续发展，人员更多，规模更大，此时制度就不那么管用了，原因是企业规模的扩大，新设部门的增多，使得各岗位间已经不象最初那样清楚可分，而是越来越多地相互交叉在一起，越往科层的上部走这一趋势越明显，这导致部门间冲突增加、协调成本加大，在许多情况下，岗位意识已蜕变成事不关己、高高挂起、保护自己、打击别人的本位主义、官僚主义。 欲解决此问题，只有大力提倡团队精神、合作意识，以此来弥补制度管理之不足，这就是文化管理的任务,企业文化(北大,从空间角度来讲，当员工着眼于眼前利益时，应以制度管理为主、文化管理为辅；反之，当员工着眼

10、于长远利益时，则以文化管理为主、制度管理为辅。对企业的一般员工，以制度管理为主、文化管理为辅；对中、高层干部呢，则以文化管理为主、制度管理为辅,企业文化(北大,越是对于有一定发展历史的企业，越是对大企业，越是对未来，企业文化建设的任务越来越重，原因在于：随着物质生活水平的提高，人们越来越要求精神生活，越来越追求长远利益，在这种情况下，以短期利益、物质利益满足为特征的制度管理，不得比让位于以长远利益、精神利益满足为特征的文化建设,企业文化(北大,总之，制度化建设和企业文化二者须臾不可偏废。企业文化好比是管理的软刀子，它顺应人们对长远利益的追求，通过教化，使人们形成明确的是非感、荣辱感，从而改变人

11、们的预期收益和预期成本的结构，达到事先预防、降低犯错误率的目的。制度管理好比是管理的硬刀子，它顺应人们对眼前利益的追求，解决的是那些能干那些不能干的问题。两者一软一硬，一拉一推，共同将组织的协调成本降到最低，推动组织前进,企业文化(北大,著名企业联想在进行企业文化教育时，提出了法治、人治、文化治三个概念。 联想认为，对普通员工和基层经理人员的管理更多地靠法治，即靠规章制度管理，原因在于他们的工作弹性小；而对高级经理人员的管理，除坚持法治原则外，更多地靠人治，原因在于他们的工作弹性大，仅靠制度管理是远远不够的，必须靠“恩义”相结，即讲情操、讲志向、讲企业共同的发展前景，用长远利益来凝聚他们。在法

12、治、人治之外，联想还提出文化治，即企业核心价值观，靠企业核心价值观来凝聚人心，提高战斗力,案例：联想的法治、人治、文化治,企业文化(北大,联想在进行企业文化教育时，曾提出公理、定理两个概念。在他们看来，定理就是企业的规章制度，公理就是企业的价值理念，定理是在公理的基础上推导出来的。因为规章制度总是滞后的，再加上任何制度都是有漏洞的，因此，为了降低昂贵的制度成本，有必要强调公理，即加强企业文化建设的重要性。因为公理，即企业价值理念，可以增加人员犯错误的交易成本，可以弥补制度之不足而起到事前预防的作用，而且有了公理，还可以根据特定情况的需要推导出定理，逐步完善规章管理制度,联想的公理与定理,企业文

13、化(北大,因此，公理和定理，规章制度和企业价值理念是互相补充的，而且在公理和定理，规章制度和企业价值理念之间，公理大于定理，企业价值理念大于企业规章制度，这是企业领导人所必须牢记的,企业文化(北大,4、企业文化在中国管理中的极端重要性,1、广土众民对中国式管理的影响： 文化建设 命运共同体（股份制公司） 问题：为什么中国那么早就形成了广土众民的大国？为什么中国没有法制传统？ 2、中国人的性格特征及对管理的要求 崇尚权威但追求自由（管理难） 美国：个人主义；日本：集体主义 中国：家族主义 对人严但对己宽（矛盾摩擦多，“起义、革命”多，导致其忠诚度低） 敬天但不畏天（中国人一旦乱起来，可不得了,企

14、业文化(北大,结论： （1）中国人既需要权威又反对权威；没有权威不行，权威太大了也不行；没人管不行，管严了也不行。换言之，过严的的法家不行，过柔的道家也不行，惟有刚柔相济的儒家才最适合于中国。 （2）对管理者的要求：威严与柔情相结合。威严是表，柔情是里。 （3）管理中国人的办法：命运共同体；文武之道（以文为主） 问题： 20世纪90年代初松下管理和海尔管理的争论,企业文化(北大,5、有弹性、能与时俱进的企业文化建设，有助于企业不间断的创新能力的培养，有助于企业核心竞争力的打造 （1）何谓核心竞争力？ 所谓核心竞争力，是指企业的某项既具有长期的市场应用前景，短期内又不容易为人模仿的能力。 （2）

15、核心竞争力的三种表现形式： 某项独具特色的资源，如长城、黄山等； 某项有竞争力的工作方法，包括管理方法、营销方法等，如田忌赛马； 有弹性、能与时俱进的企业文化建设 在打造核心竞争力的三大途径中，企业文化建设最长久,企业文化(北大,1）如：共产党的文化建设： 一个宗旨三大法宝；全心全意为人民服务； 实事求是；没有调查没有发言权；“先做群众的学生，再做群众的老师”;不要替群众觉悟，要创造条件等待群众自动觉悟 三个有利于；三个代表；两个务必 其他如：“知彼知己，百战不殆”，“你打你的，我打我的”，“打得赢就打，打不赢就走” （2）再如儒家的文化建设：民主制约下的权威 “民为贵，社稷次之，君为轻” “

16、民为水，君为舟，水能载舟，亦能覆舟” “君君臣臣父父子子” “克己复礼,企业文化(北大,富贵，人之所欲也；贫贱，人之所恶也” “无恒产无恒心，有恒产有恒心” “君子喻于义，小人喻于利” “君子风，小人草，风行草偃” “君子穷不失义，达不离道” “正心、诚意、格物、致知，修身、齐家、治国、平天下” “天下有道则显，无道则隐,企业文化(北大,三、如何进行企业文化的创造和推广,企业文化(北大,1、企业文化建设的方向：科学的、民族 的、大众的文化 2、企业文化的创造 3、企业文化的支持手段 4、案例,主要内容,企业文化(北大,科学的：规模经济+人性的解放（经济独立、政治独立、人格独立等） 换言之，流动

17、中的管理 民族的：毛泽东的“旧瓶装新酒”论： 白毛女； 青岛双星的佛教企业文化 大众的：让民众得到很大利益的,1、企业文化建设的方向：科学的、民族的、大众的,企业文化(北大,当前有一定实力的企业如何科学地创造核心竞 争力？对外，按照既有发展潜力，又有竞争优势的 原则制定战略规划。对内，变老板个人魅力式的领 导为一个强有力的团队来领导 具体办法之一：竞争上岗、考核（评估）、企业文 化、股份公司制度 具体办法之二：按照中庸之道原则科学地“分”，包 括分权、分财、分信息等 具体办法之三：提高企业家的素质,企业文化(北大,2、企业文化的创造 关于企业文化的创造，有两种方式： 一种是自上而下，如内蒙古某

18、公司，是由几个文化人坐在 办公室里编出来的。由于不是从“群众”中来的，自然无法 到“群众”中去，更无法变成指导干部、员工行动的指南。 一种是自下而上，如内蒙古的春雪公司，那是老板组织一 班人认真思考了创业十几年来的经验，从灵魂深处 以及惨痛教训中，提炼、挖掘出来的，那才是真正 的企业文化。 我们建议采用第二种方式。 企业文化建设的案例： 海尔的道教企业文化建设；海信的企业文化建设； 青州卷烟厂的马列主义企业文化建设； 河北希彪的企业文化建设,企业文化(北大,1）各种庆典、表彰会议。这些会议，均涉及 到价值观的塑造，涉及到提倡什么、反对 什么，是最为员工所注意的 （2）各级干部会议的传达,3、企业文化的传播手段,企业文化(北大,3）在员工中开展的各项活动。 （4）企业文化建设的各种手段：媒体、板