对80后员工的激励管理

1、在知识经济时代，恢复高考制度以及改革开放以来，当今时期，“80 后”的知识型员工在社会生产中占据举足轻重的地位。在对这群体的管理引导中，我们要从激励方面进行突破， 更全面、更立体地关注其需要，真正做到在对“ 80 后”的激励的过程中“明之以法，帮之 以需，予之以利” 。一、对“ 80后”的界定认识本文所指的“ 80 后”，是指界定在知识型员工中，出生于上 个世纪 70 年代末期（改革开放之后）及 80 年代前半期，年龄介于 20 29 岁之间的青年人 群体，是步入社会不久的新生代群体。“ 80 后”的一代，在改革开放的思想解放影响下，喜欢个性张扬，自信心暴涨，崇尚 自由平等民主，表现出推陈出新

2、、不拘一格的形象，面对复杂多变、不稳定的社会环境难以 一如既往地固守职业道德操守，流动率、跳槽率高，组织归属感不深刻等。对“ 80 后”的认识与管理关乎我国、企业组织在技术水平的衔接从而避免断档，人力 资源的年龄结构是否恰当合理、知人善任原则是否真正贯彻实施等问题。正确处理该问题， 有利于构筑和谐的员工关系， 营造良好的工作环境， 提升组织的管理实力， 实现组织的目标。二、影响因素从临床心理学家亚伯拉汗。 马斯洛的需要层次理论可知， 人的需要是 复杂多层次的，是非“单一化”的需求，这对于“80 后”员工也是如此，有着导向作用。1. 对自身需求反应结果 “80 后”的员工在真正进入社会后， 当前

3、正处于职业生涯的起步 阶段， 作为受过更高层次的教育思想的群体， 其有着很高的自尊心， 对于工作报酬都有一定 的期望，并且由于生活成本的日益提高、个人目标追求造成“ 80 后”的一代成了“车奴、 房奴”，这使得他们渴望得到生存的经济性回报。“我什么都能做好，只要给我一个时间的支点，我就能撬起职位本质这块巨石”，现实是面对来自工作诸方面的压力时，面对理想模型与现实的差距时，心理落差巨大。从而丧失本应有的踏踏实实做事的心态，这山望着那山高，入职时的那种职业规划理念不曾存在， 对自身的发展在根本上没有得到有效把握与理解。这也可以理解成为“80 后”或者是每一时期的人都会不曾怀疑自己的能力。2. 环境

4、的影响， 公平需要理论的作用公平理论认为人是通过寻求人与人之间的社会公平 而被激励的，当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。三、激励策略 1.治之以法，制定健全激励机制规范矫正员工行为“无规矩不成方圆” ， 在组织管理制度中有明确的激励方案内容， 能够向员工表明什么的行为才能受到奖励， 并还 要确切告诉警示其不当行为受到的相应惩罚， 也只有做到奖惩严细， 针对公平理论， 才能更 进一步做到公平公正，一视同仁。在行为结果上，当员工做对了，要使其得到尊重；而即使 是错了也要尽量让其得到最大的体面，让其“晓其以理” 。针对“ 80 后”员工作出因应，在组织沟通的行为中，可借助如关于

5、征求员工对于激 励方案的意见等形式，制定与修正一些激励制度，可做到前后制度连续性的前提上，还可形成制度与“ 80 后”员工特殊需要的“形位公差配合” （机械设计专业术语，相当于匹配意 思）。这样可真正把激励的理念在员工群体中契约化、习惯化，并能让员工广泛接受，从而 起到“动力来自热情，热情需要激励”的真正满足。反之，就有可能出现被动接受制度的推 行，甚至藐视制度的现实情况。2.帮之以需，在心理上激励干预员工行为由于受当前的中国教育制度的影响，“ 80 后”员工接受教育的时间较长，所掌握的理论知识偏多，在职业教育上、实践上是弱者，所以， 对“ 80 后”员工进行有针对性的岗前培训，进行工作轮换等

6、，以培训的形式向员工进行学 习和发展的机遇激励，实现工作丰富化，解决员工的职业困惑。因为“ 80 后”的一代个性张扬自主性强，所以在组织引入EAP 项目应做远程协助，创设一种很 Free 的环境基础，如此时我们一味的使用“强硬手段”去管理，效果会适得其反。 “ 80 后”的员工崇尚上下级那种工作本身的平等，如渗透在“80 后”员工的个别志趣、娱乐话题（英超、魔兽游戏、NBA，甚至IT电子信息）中实施 EAP会效果更佳。在工作任务的实现过程中， 提供员工工作所需要的信息资源、 物质资源的调配授权支持， 实行弹性工作制并转化为一种信任资源，从而达成工作目标实现，激发员工的工作成就感。3. 予之以利

7、 3.1 通过绩效管理，实施有竞争性的激励薪酬、引入长期激励“重赏之下必 有勇夫”，在经济利益的驱动下，满足新入职员工解脱经济困境的愿望，所以，绩效管理的 落实有助于通过一套有竞争性的薪酬制度实施， 激励和留住优秀员工， 激发员工的正确行为， 改进存在的问题，进而提高工作主动性。在特殊的员工职位上，如管理者、特殊技术者，引 入长期激励机制，以员工持股计划，股票期权的形式栓住“ 80 后”员工，激发员工的积极 性、提升组织归属感。3.2 声誉激励声誉激励的出发点是马斯洛的需要层次理论中的尊重需要、自我实现需要，人人皆喜欢被认可与尊重，如向新入职员工致欢迎辞 、在某位员工得到他人的表扬好评 后，及

8、时把消息传达给该员工，只有这样，在权威的激励下、同事的赞赏性勉励下，就会得 到一种心灵上的震撼、声誉的收获，可以激发员工对工作目标追求的职业责任感产生。3.3 文化激励倡导自由并必须加强组织内部员工之间所有人分享的完整体系，在组织的 内部通过建立团队“威客（ wITkey ）”，向员工招揽点子与工作方案，这时“ 80 后”必定成 为最热情的群体，在倡导员工参与组织向员工提供适当报酬，发挥“ 80 后”年轻员工的挑 战欲望强、自信心高昂、富有创造性等特点，激励思想活跃的“ 80 后”员工。信任是人际关系的安全阀， 是形成积极向上、 团结协作的组织文化所必备的因素。 只有 充分做到授权， 形成团队

9、型的项目小组， 在工作中少管束多支持指导， 给予员工更多的自我 管理自由， 这授权激励形成了权力分享的氛围， 有助于平等的价值观念培育， 而忠诚来源于 平等，所以对于个性张扬的“ 80 后”员工会有良好的自我感觉，因而能丰富激励内涵，提 高员工工作绩效。建设组织形象识别系统， 提升企业组织的形象与美誉度， 为员工创造一种 “我为组织而 感到光荣”的心理满足，激发其工作潜能、工作积极性。企业尊重员工， 关心员工以此可激发员工内在的积极原始冲动， 最大限度的实现员工与 企业的共同发展。 例如可以在平时的交流中同事之间直呼其名， 在三资企业中鼓励以英文名 称呼，而对于上级可称为“ XX 姐”、“ XX 哥”消除员工的心理隔阂，使其得到同事和上级 的尊重，试想在这种自由无拘无束的文化中工作，人的心情是何其的愉悦！四、总结所以，面对“ 80 后”大军进入职场社会，企业在管理上只有学会改变，才不