企业资源计划管理技术文档

1、企业资源计划管理技术文档（ERP 管 理 技 术 文 档 ）广州晟阳咨询顾问公司2000 年 12 月目录一、揭开ERP的面纱二、对制造企业MRPI /ERP的认知三、ERP系统应用的理念四、ERP系统的技术实现五、计划与控制是制造企业ERP的核心六、应用ERP与国情和厂情的关系七、ERP项目的风险管理八、关于ERP项目实施评价标准问题九 、 ERP 奏 响 新世纪 中国 企业 管 理 的 主 旋律揭开ERP的面纱1998年，随着各媒体的大量报道、各种研讨会的频繁召开，ERP的宣传像阵阵飓风一样席卷神州大地。耳濡目染，各行各业、各类人士似乎都觉得自己 与ERP有关。此谓媒体热。与此同时，原来的

2、 MRPI软件改头换面变成了 ERP 原来没有相关产品的厂商也在一夜之间推出了自己的ERP软件。似乎只有冠以ERP的软件才上档次、够水平。而真正的用户却冷眼观潮或眼花缭乱。才用上 财务软件、知道MRP MRffl，又来了 ERP ERP到底是什么什么样的企业管理 软件才适合中国企业目前急需解决的问题是什么本文想就以上问题， 抛砖引玉， 吸引更多的有识之士关心、支持中国企业管理的发展，同时也希望企业家们能 够更加理智地分析现状，选择自己真正需要的企业管理软件。对ERP的再认识我们先了解一下西方企业管理理论的发展过程：40年代：为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，当时计算机系统 还没有出现；

3、60年代的时段式MRP随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP!论； 70年代的闭环MRP随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及， MRP的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展 了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购 作业计划理论； 80年代的MRR!:随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分 共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、 财务、工程技术等为一体的子系统，发展了 MRRI理论。到了 90 年代，随着市场竞争的进一步加剧， 企业竞争空间与范围的进一步

4、扩大，80年代MRPU主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为 90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP随之产生。ERP是由美国加特纳公司( Gartner Group Inc. )在 90 年代初期首先提出的，当时的解释 是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息 系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRPI系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设 备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就 是将企

5、业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地 发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。由此可见:1. 一个供需链管理的完善过程不论是最初的库存管理，还是后来的采购、生产、销售的管理，再后来的 财务、工程技术的管理，企业外部资源的管理等等，都是针对企业供需链的管 理而不断完善的一个过程。2. 与计算机技术的发展密切相关这些企业管理思想的整个发展过程与计算机的发展息息相关，而且越来越 紧密。计算机技术成了实现它们的必要工具，计算机软件是它们的主要载体。3. 经历了一个相当漫长的时期整个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步， 步步发展起来。国人对ERP理解的误区

6、ERP的发展虽然在中国还是个新鲜事物，但在认识上已经有许多误区，ERP的思想和产品真正为广大企业所理解， 还需要作长期的努力。 如何正确理解 ERP 的思想，消除理解上的误区是非常重要的一环。笔者走访了许多企业，以下就 目前社会上常见的对ERP理解上的一些误区作一分析。不适应中国的国情对一种新的管理思想的理解不能单凭国界来取舍，ERP在西方经济发达的国家经过近半个世纪的不断实践、总结发展起来，目前仍在西方的许多企业中 被使用，事实证明它确实是一种先进的管理思想，能够给企业带来一定的经济 效益。虽然东西方国情不同，企业的生存环境不同，例如，我国能源、交通等 基础设施的相对滞后，限制了采购、生产、

7、销售计划的顺利实施；市场管理机 制不健全，造成了不正当竞争、合同意识淡薄、拖欠货款现象严重。但是，中 国五千年的历史同样培育了我们自已特有的管理文化， 比如“全员管理” 和“以 人为本”。其实我们应该善于发现国外管理思想中可借鉴的地方， 洋为中用， 客 观地理解ERP思想。是医治企业的良方妙药不是任何企业，只要上 ERP项目，就可像有些资料中描述的那样，降低库 存20%35%，生产效率平均提高 25%40%，加班减少50%90%企 业就像人一样，有其生存、发展的全过程，也有其不同于其他企业的问题和特 点，因此不同的企业使用的效果是完全不同的。而且实施ERP是 一个高投入、高风险的项目，运用不当

8、或选择有误就很可能失败。因此，企业在作出决策时 一定要认真分析，对症下药，选择真正适合自己企业的软件。3. 中国企业还没有发展到使用 ERP的阶段进入 90 年代，全球经济趋向一体化， 中国即将加入世界贸易组织， 国门大 开，国内企业面临进口产品的全面竞争。具有网络化、数字化、信息化三大特 征的知识经济时代，款款而至，企业管理思想、管理手段也在不断地变革。政 府机构改革、职能转换，丢掉了“等” 、“靠”、“要”，企业亟需自善其身，中国 企业犹如一艘艘远洋的轮船，从波澜不兴的湖泊驶向充满惊涛骇浪的海洋。市 场竞争的残酷，给我们的企业家留下了深刻印象。ERP是一种先进的管理思想，有其发展的环境和应

9、用的基础，而且目前还在不断地完善。中国企业因为所处 环境不同，没有与ERP完全适合的应用基础，因此我们完全没有必要用ERP的标准来衡量企业管理水平，更不应该用消极的态度等待所谓的“使用ERP的阶段”，而应该积极地研究、分析，创造条件，发展有中国特色的企业管理模式。4. 只有ERP才是先进的管理思想ERP 只是先进的管理思想中的一种，而世界各国都存在着各种各样的有利 于企业管理的思想，如来自日本的 JIT(Just In Time)、来自德国的西马克 粗计划系统、美国的最佳生产技术(0P Optimized Production Tech no logy ) 等等，每种理论的产生都有其产生的市场

10、需求和应用环境。了解了西方企业管理理论的发展过程，对ERP的认识也就更加明了。我们即不能成为ERP的崇拜者，认为它是神秘的、无所不能的，也要看到它可利用 的地方，客观地认识、评价 ERP这种现代化的管理思想，从中找到国内企业管 理发展的道路。企业需要什么样的管理软件前文讲到，ERP的发展与计算机技术的发展密切相关，计算机软件成了 ERP思想的载体。目前市场上的企业管理软件主要有以MRPI /ERP为代表的国外软 件及以全面企业管理为代表的国内软件两大类，各有优缺点，以下作一分析比 较。国外软件主要体现了 MRRI /ERP的管理思想，是在西方市场经济比较发达 的环境下产生、发展起来的，其优点在

11、于具有严密的逻辑性，而且在国外应用 得比较成熟。但将其应用在中国的企业管理中，却存在许多问题：首先，从价格方面来讲，国外软件一般报价要几十万甚至几百万美金，其 主要的用户基本上集中在大型企业。而我国 85的企业都是中小型企业，高额 的费用及闲置的功能，使我国大部分的企业对其望而却步，从而使这种新的管 理思想不能得到普及和推广。其次，每个企业的具体情况均有所不同，一个企业管理软件的成功应用， 必然需要对软件进行一些修改， 而且国人又喜欢追求完美， 不断提出修改要求。 对此，国外软件基本上采取变通处理的方法，实在要改，也要拿到国外去改， 况且国外软件多数都是早期的产品， 受当时计算机技术的影响，

12、修改极不方便， 企业为此要付出高昂的费用，对企业的实施造成影响，甚至成为实施的最大阻 力。再次，国外软件提供英文界面及资料， 对企业的管理人员素质要求比较高， 而且在软件的操作习惯及界面风格上与我国的软件也存在差异。例如，国外软 件界面一般比较简单、抽象，主要强调软件可实现的功能，以键盘操作居多； 而国内的软件界面比较丰富、直观、易学易用，不仅强调软件的功能，而且注 重键盘和鼠标的配合使用， 可操作性强。 再比如国外软件的报表格式比较简单， 对格式没有特殊要求，而且一般没有格线，只追求数据的正确性；然而国内软 件报表格式丰富、布局合理、美观大方，设有格线，体现了东方传统文化的特 点。我国引入M

13、RRI /ERP软件有近20年的历史，目前用户数不过千余家，从总 的应用效果来看，成功的例子非常鲜见，多数企业付出了巨大的代价而收效甚 微。1993 年，重庆一家大型军工企业与日本某摩托车公司合资创办企业。成立 之初，就全面引进日本的生产设备、零配件、生产技术和管理方法，公司总经 理、各要害部门主要负责人均由日本人担任。始料不及的是，价值近千万人民 币的ERP软件，与中国管理的实际相去甚远，几乎无能用之处。两年后，这两 家中外企业又创办了另一家生产摩托车配件的合资公司，日本人极力推荐日本 的MRP软件，但中方管理技术人员在了解前一家合资企业应用的效果后，坚决 不同意。无奈之下，日方只有放弃。当

14、然，也有些应用比较成功，但都限于部分子模块，仅仅实现了局部系统 的独立运行，信息尚未在整个企业范围内共享。从各模块的应用情况来看，应 用比较成功的模块依次是仓存管理、销售管理和采购管理等。此外，东西方文 化的差异，企业所处市场环境的不同，也使得企业管理中的业务处理流程存在 着很大差别，从而增大了系统实施的难度。而国内的全面企业管理软件却能够立足于中国本地，服务于中国的企业， 在多方面占着得天独厚的优势：从价格上比较，仅为国外软件的1/71/5,广泛适合于国内各种类型、各 种规模的企业，易于普及和推广；从软件修改方面比较，国内的软件由于开发 得比较晚，技术上比较先进，更加容易修改、维护，再加上其

15、遍布全国的分支 机构，能够更加及时地了解用户的需求，提供良好的售后服务；从界面及操作 上比较，更加符合中国的传统习惯，形像、丰富、美观大方，操作简单；从业 务流程上比较， 国内的软件更加符合中国的实际情况， 更加容易为企业所接受； 从使用效果来看，国产财务软件的巨大成功，无疑是国内企业管理软件的有力 验证。当然，我们也应该清楚地认识到，国内企业管理软件的不足，比如管理理论还不够完善；国内对企业管理方面的研究还存在着一定的片面性，还需要借鉴国外的先进经验等。但是，国内的管理软件厂商仍然应该充分考虑中国国情 和管理基础，盲目引进国外 ERP软件，欲速则不达，生搬硬套国外管理思想， 只能是作茧自缚，

16、重蹈过去近20年国外MRPI /ERP软件在我国应用鲜有成功案 例的失败之路。企业管理面临的问题中国企业管理软件的使用通常是从使用财务软件开始。财务软件在中国推广、发展有10多年的历史了，而目前国内财务软件的普及率仅占 8%10%从国外企业管理软件的发展过程中，我们同样可以发现它也经历了相当漫长的 时间。更何况我国的经济发展还比较落后，计算机普及率还不高，绝大多数企 业所采用的管理方法还仅限于通过最高库存、最低库存、安全库存、再订货点 法等国外 40年代所采用的方法管理库存业务， 在这种情况下要让企业直接采用 现代化的管理思想来管理企业，显然是行不通的。因此，当务之急，就是通过 相应的企业管理

17、软件按步就班、一步一个脚印地引导企业改善管理，规范业务 流程，从最容易实现的财务处理开始，过渡到对供需链业务的管理，再到资源 计划、决策支持等，而这一切都是密切相关、环环相连的。如果基本业务的处 理数据还不准确，如库存记录不够准确，企业内部各个环节的业务没有得到实 时监控，全面企业管理的基础没有打好，则建立在这些数据之上的资源计划、 决策支持就无从谈起。作为企业家们不能急，也不能等，而要积极行动起来， 认真分析企业的现状及存在的问题，对症下药，一步步实现全面企业管理的最 终目标。对制造企业 MRRI /ERP的认知我们在行业内外推广 MRPI的应用时，接触了许多制造企业的领导、信息 主管。我们

18、发现即便是在最迫切需要 MRPI的企业，其决策者们对 MRPI仍然 是知之甚少。最近媒体将 MRRI甚至是ERP炒得火热，但是，1998年5月我 国某权威机构发布了一份 MRPI应用调查报告，报告说我国 20年来，花了 80 个亿人民币投入的 MRI，应用并不成熟。企业对专家们的意见，当然不能掉 以轻心。企业在冷热夹击之下，手足无措，所以有必要澄清一下对MRPI /ERP的认知。制造企业的计划与控制MRP I /ERP是由制造业发展起来的， 目前主要还是在制造业中应用， 因此 讲清MRI /ERP也必须从制造业开始。制造企业从社会大市场中获得资金、物资、人才等资源，又将资源转化 为某种社会需求

19、的产品，并将商品销售到用户手中。制造企业自身就以生产 物质商品为自己的赢利和生存手段。因而制造企业必须用最少的资源消耗， 获取最大的增值。有效的资源获取、转换和分配就 成为制造企业经营活动的 主要内容。资源获取、转换和分配是通过它的计划与控制来完成的。编制满足需求 数量和交付期的计划，监督和控制该计划的实现；并且所编制的计划使企业 在满足需求的前提下，资源的分配最合理和消耗最少、生产是最经济的，就 成为现代制造企业的核心。在生产经营中，会计无疑是重要的，会计作为资 源增值过程的记录和核算，对外为政府和投资方提供企业经营的状况的报告，对内为企业决策者提供企业运行的“脉象” ，以作为生产运作和资本

20、运作的决 策依据。但每一个企业都清醒地认识到，利润并不是会计算出来的，而是来 自于生产过程资源转换中的增值。所以，制造企业管理信息化和现代化应该 从企业核心业务的计划与控制着手。制造企业同时满足不断变化的用户需求和生产过程资源消耗最少这两个 原则之间是矛盾的。解决这一对矛盾的理论和方法成为现代化制造管理研究 的焦点和进步的动力。保证需求的最经济的计划成为制造企业管理理论研究 的永恒主题。随着企业在社会中的作用范围的扩大和 企业对资源理解的深 化，制造计划理论和应用就这样不断地发展和深化。制造企业的计划与控制技术从资源管理的视角出发，MRRI /ERP是一种随着社会技术和经济的发展不 断改进和自

21、我完善着的企业资源管理解决方案，是近 40 年来现代社会在生产 与制造活动中的先进理论与经验成果的软件固化，是企业在多变市场环境下 竞争取胜的战略武器，是每一个有规模的企业生存和发展必需的基础建设。物料的计划。在 60 年代前，企业生产能力较低，制造资源矛盾的焦点是 供与需的矛盾，计划管理问题局限于为确定库存水平和选择补充库存策略的 问题。经济批量的订货点法成为最初的科学计划理论。 60 年代初，多品种小 批量生产被认为是最重要的生产模式，生产中多余的 消耗和资源分配的不合 理首先和大多表现在物料的多余库存上。为了解决其原材料库存和零组件投 产计划问题，出现了以相关需求原则、最少投入和关键路径

22、为基础的“物料 需求计划”原理，简称 MRP (Material Requirement Planning) 。MRP扩展物料 +生产能力 +资金的计划。随着企业竞争环境的恶化，企业对自身资 源管理范围扩大、对制造资源计划细化和精确化，单纯面向物料的MRP。到与生产能力相关的人力和设备等更多资源的计划与控制，这就是闭环 以后又加入了对制造范围的资金控制，计划方法 的名称随着控制的对象的升 级而改为“制造资源计划 (Manufacturing Resource Planning)”,即 MRR!。整个企业范畴的资源计划。从 MRPI的概念产生后的10年间，企业计划与控 制的原理、方法和软件都成熟

23、和完善起来。在此期间又出现了许多新的管理 方法如JIT，新的管理思想和战略如 CIMS和精益生产LP等。计算机和信息技 术更是飞速发展。各个MRPI软件厂商不断地在自己的产品中加入了新的内容，逐渐演变形成了功能更完善技术更先进的制造企业的计划与控制系统。 90年代初美国人总结当时 MRPI软件在应用环境和功能方面主要发展的趋势， 提出“企业资源计划 Enterprise Resources Planning (ERP) ”的概念。 ERP 在资源计划和控制功能上的进步，其一是计划和控制的范围从制造延伸到整 个企业；其二是资源计划的原理和方法应用到非制造业。在叙述MRP MRI和ERP的发展时，

24、应该将它们看作为不同层次企业应 用的不同解决方案，后来者是对企业新需求的补充。MRP MRI和ERP的发展反映了应用对象需求的不断提高，具有鲜明的时代特征。美国制造系统 杂志1998年12月公布的制造信息技术专业术语中，就将ERP简单又笼统地说成是“多数企业使用的当前一代的制造资源计划系统” 。但同一个时期，特 别在中国，企业间的功能位置各异，发展水平也是不均衡的，当然不能都采 用一种等级的应用系统。MRP MRI和ERP分别都有各自的功能和应用范围。显然更没有必要将任何管理范围、面向任何规模企业的软件都涂上ERP的标签。企业怎样认识 MRPI/ERPMRP I /ERP 是制造企业以对其资源

25、的计划与控制为核心的集成的信息管 理系统。企业须充分地认识 MRI /ERP的以下特征：MRPI /ERP是承载先进管理思想的媒体MRP II /ERP首先是先进管理哲理、理论和方法的软件封装。基本的MRRI系统以物料需求计划 MRP为基本原理，计划管理模型符合相关需求、最少投 入、关键路径三项基本原则，主要面向多品种小批量生产；现代MRPI /ERP软件包容了 JIT、LP、OPT等更多的新的生产管理思想、理论和方法，扩展成 为面向对不同生产类型和多种计划模式的企业，是各种有效管理方法的综合 计算机化。当前的 ERP又吸收了供需链管理的敏捷制造技术，适应面向客户 的管理模式和企业动态联盟型企

26、业。由于ERP软件开发商对市场份额和利润的追逐，由于企业对适应不断变化的市场竞争的需求，企业计划与控制系统 软件总在不断地丰富和改进着。从MRP MRI到ERP以至今后由其扩展的什么“ P”，都是当时制造企业管理理论与实践经验的汇总，代表着当时的最先 进的管理思想、方法和技术。MRI /ERP管理企业的计划与控制MRP I /ERP是企业资源计划与控制的计算机优化的工具，其首要功能特征是计划。从 MRP到MRI再到ERP名称组成中的“ R由“ Requirement ”变 成“ Resources ”； “ M 由“ Material ” 变为“ Manufacturing ”，又变成“ E”

27、 “ Enterprise ”。唯一没有变化的是“ P”“ Planning ”即计划。作为一 个MRI /ERP软件，能不能按照 MRPM理做计划是辨其真伪的试金石。MRI/ERP 将制造企业资源的计划与控制的范围、深度逐步扩大、加深和精细化。 MRI /ERP将企业的计划方法引入现代概念的优化的轨道，为企业以计划为核心的业务流程的再造提供坚实、高效的基础，是现代制造企业信息化的切入 点。MRI /ERP是高度集成的管理信息系统与传统的管理软件相比，MRI /ERP系统是高度集成的。在MRI系统中,企业各种管理业务数据经过统一设计，或存放在一个统一的数据库中，或采用分布式数据库，但同一数据必

28、须是单一数据源。MRI实现了企业业务流的集成，即：企业横向业务过程物流 -信息流 - 资金流的集成。企业各业务作业 之间不必通过手工或“接口”传递数据、指令、报表等信息。历史上被计算 机管理单项应用肢解了的企业又恢复了统一。而ERP 则是企业的三维集成系统：除物流 - 信息流 - 资金流的集成外，还有全供应链从采购 - 制造 - 分销各环 节的资源无间断的集成和办公自动化 - 业务事务处理 - 决策支持的集成。MRRI /ERP是企业的战略工具在改进企业管理提高企业竞争能力的措施中，文献资料上或商品化的计 算机软件中，有许多使人眼花缭乱的名词。其中有的是作用在某个业务范围 内的方法技术，如 C

29、AD MRP DNC CAPP等。有些是作用于全局的战略理论 和武器，如 CIMS LP、AM ERP是企业的战略工具，它作用范围广、影响深 重、自身庞大复杂。正因为ERP是战略工具，企业应用也是不易的。MRPI /ERP 对任何企业来说都不是太小的投入，较长的实施周期和短时间不很显现的收 益、全员动员的工业工程“补课” 、业务流程再造的巨大工作量和阻力、一把 手的决心、毅力和对全局的控制能力，都是实施这种战略工具的风险。因而 在描述应用MRPI /ERP的诱人前景的同时，必须注意到与之相伴的风险。企业如何面对应用明确引进ERP或 MRPI的目的。企业投入大量资金和人力引进ERP或 MRPI的

30、目的并不仅仅在于业务过程的信息化。企业应用ERP最为重要的目标是企业管理模式的优化和业务流程的再造（BPR。只有企业的决策者们意识到企业管理改进的紧迫性，才能下决心打破原来的陈规陋习，才能决策实施 ERP 或MRI系统，才能正视实施过程遇到的种种阻力，才能克服实施中的为难情 绪。管理现代化从计划现代化开始。企业管理模式的优化和业务流程的再造是从 制造企业的核心业务即计划与控制的现代化开始的。计划现代化的内容包括计划的理念和计划的方法，这些都包括在MR巴/ERP之中。所以，实施 MRPn /ERP是企业现代化的起步点。表面看来，先从财务管理入手能较快地见到 成效，但收效却大不相同。单单从计算机的

31、应用出发，从财务开始可能比较 容易推广。但从国家法规限制得非常规范的账务管理开始，根本得不到企业 管理模式的改造和大面积业务流程再造的效果。而进一步所谓管理会计（也 有人称为成本会计或决策会计） ，如若不寄附于物流过程则更是空谈。而制造 企业以生产的计划与控制为基点，商业企业以分销计划与控制为起点、服务 业以服务业务过程为起点，这些正好是ERP的核心功能。作为优化管理和业务流程的再造的捷径。MRPI /ERP软件是现代化的企业模板。企业引进了 MRPn /ERP 软件并付诸实施，就是引进了一个新管理模式 的企业系统， MRPn /ERP 的企业计划与控制的模型就以软件为载体带进了企 业。企业就

32、会在软件的规范下，建立起一个与MRPn /ERP 系统的管理模型相一致的新的企业系统，使企业管理出现一种新的结果。在新的企业系统建立 过程中，新企业的建设向软件隐含的企业模型靠拢，实施MRPn /ERP 软件就成为企业业务流程再造的捷径。企业受到软件系统的制约。采用MRPn /ERP 的企业，其新系统的计划与控制模式受到所选定的软件系统模式的制约。如果软件系统是企业旧管理方 式的“翻版”，企业将因应用这种软件而变得更为僵化；如果软件由对制造企 业知之甚少者所炮制，对引进软件系统的企业来说，将面临着灾难。企业只 有引进封装了先进管理思想、方法和经验的软件，与企业相结合，旧的企业 系统才能得到改造

33、与优化，企业将因此而得益，将管理提高到一个新水平。 应用企业的选型就是非常重要的事，对软件的考察不仅仅在口号、界面和细 节，更重要的是软件采用的计划与控制的原则和理念。必须下定按照软件提供的管理模型改造自己企业的决心。企业应充分认识到， 即便是有了计算机软件的规范、有了样板、有了模型，完成企业系统的改造 也是十分艰巨的，必须有脱胎换骨的思想准备。企业必须了解自己的企业系 统，对预期的新企业系统要有清晰的描述，诸如自己企业的生产类型和生产 规模，企业的发展策略、所规划新企业系统的目标模式等等。强调企业个性、 直至强调数据或 IE 补课的工作量大而要求对软件做过多的“适应性”修改， 往往是造成实施

34、失败的原因之一。建立应用 MRRI /ERP的风险意识。企业用户对应用MRRI /ERP的风险性应有充分的心理准备，应为减少风险做必要的对策。应用ERP的风险在于ERP的精确性与数据准备、中国企业的IE基础、ERP的集成性和实施中的部门割据、ERP的先进性和对企业流程再造的决策、一把手的能量和心理素质、高投 入与慢收益的权衡等。ERP系统应用的理念随着我国市场经济体制的建立与完善，企业竞争环境正在发生重大变化。 面对市场竞争日益激烈，客户需求瞬息万变，国际化竞争压力越来越大，企业 迫切需要通过引入新的管理思想和现代化管理手段来改变传统的管理模式，提 高企业管理水平，以期在市场中取得竞争优势。在

35、这种时代背景下，ERP 系统的应用正在我国悄然兴起。但是怎样避免 ERP系统应用的高失败率，是迫切需 要我们研究的一个重要课题。 ERP 系统的应用需要企业重塑管理理念，需要企 业清晰ERP系统应用过程的工作理念，而所有这些都离不开专业咨询顾问的帮 助，这又是ERP系统应用的咨询理念。一、ERP应用的管理理念1、ERP应用是企业的一次管理革命ERP 系统以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企业在准备购买和应用 ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的 ERP系统 将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命，没有最高决策层的领导与

36、推动，这场管理革命就不会在企 业取得成功。从而也就不会达到 ERP应用会降低企业库存和生产成本、缩短产 品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速 反应等预期目标。人们习惯上将ERP系统作为企业管理信息系统 （MIS）对待，并把ERP系统 在企业的应用作为一项技术工作处理。这是 ERP系统应用的一个重大误区，也 是导致ERP应用失败的一个重要原因。2、ERP应用是企业管理一次彻底改造的过程ERP 系统的成功应用需要对企业业务处理流程进行根本性地思考与彻底地重新设计，去除冗余和无效的工作环节，并在此基础上调整企业组织结构，实 现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应

37、。人们习惯上要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不考虑计算机信息处理技术的特点并发挥其先进性。不进行业务流程的 ERP 系统应用必然会导致IT “黑洞”的出现，这是 ERP应用高失败率的必然结果。3、ERP应用是对企业文化的一次重新塑造ERP 系统应用成功还需要提升企业员工的素质、转变工作方式、建立团队合作精神与协同工作意识。需要把企业转变为一个学习型组织，一个具有管理 水平自我持续改善机制的组织。这不仅仅是对企业员工的一次性规范化培训， 而需要长期在企业建立年度人力资源培训计划的保障。学习型组织与员工培训 是构成企业文化的一个重要内容。另一方面，ERP不仅仅是管理手段，

38、而是企业文化的一个重要组成部分。这尤如汽车对于一个家庭，它不仅仅是一个交通工具（出租车、公交车、自行 车都可以是交通工具） ，更重要的是改善了家庭生活质量， 是家庭生活的一个重 要组成部分。ERP对于企业，不仅仅是实现了信息处理的自动化，而是工作环 境、工作方式的转变，信息交流与沟通的平等化，这些同样也是构成了企业文 化的重要组成内容。二、ERP应用过程的工作理念ERP系统在企业的应用主要包括以下各阶段的工作：1、ERP立项分析工作企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析：弄清企业发展是不是倒了该应用ERP系统的阶段为什么要上 ERP主要解决哪些问题和达到哪 些目标有没有资金条件上

39、 ERP基础管理工作有没有理顺或准备在上 ERP之前 让咨询公司帮助理顺、人员素质够不够高等还要弄清上 ERP是领导“叶公好龙” 还是真正管理需求，领导是不是真的重视。2、ERP应用理念培训工作在完成立项分析并初步决定应用 ERP之后，需要对企业高层领导及今后 ERP 项目组人员组织进行 ERP应用理念培训，这是 ERP系统应用成功的思想基础。 这是一个极其重要而又被企业经常忽视的一个阶段，即ERP应用前的“洗脑”阶段。3、ERP选型工作ERP 系统是一个功能与数据关联极为复杂、跨部门应用对企业进行全面管 理的大型软件系统，系统越大通用性越难，选择好适用于本企业需求业务特点 的ERP系统是应用

40、成功的前提条件。这也是 ERP系统应用过程的一个重要工作 阶段。许多企业在选购ERP系统时，习惯做法就是向各家 ERP软件开发商发出邀 请，让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍，然后决定买或者不买。 一套ERP系统往大到有上千个屏幕和功能，在一天或半天之内看一看演示都让 人头大，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢还有一点，对于企业 本身的需求，企业有没有做过细致的分析没有充分的调研，怎能确定什么样软 件适合自己当然，企业在 ERP系统之前，多少都做过一些需求分析，但往往是 一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测，真正 知道企业管理存在的问题又懂得 ERP系

41、统的人并不多。概括来说，需求不明晰, 调研不充分，是企业选择和应用 ERP系统失败的一个重要原因。4、ERP实施工作ERP 软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个 概念。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户 稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，软件“实施”这个环节基本上不存在。ERP系统则炯然不同，ERP系统能否 成功应用受诸多环节和诸多因素的影响，事先不进行充分的准备和制定缜密的 计划，往往会导致应用失败。领导重视并作为“一把手工程”来抓，是企业管 理软件成功应用的保障，对应用软件进行规范化“实施”则是其中最

42、重要的环 节。这正是人们通常所说的“三分软件，七分实施”的道理。ERP 软件“实施”( Implementation )这个概念目前在我国尚不能被社会广 泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件，软件开发商就有责任免费帮助企业 把软件用起来，而不知道 ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程 既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。被媒体标傍为中国明星企 业的“海尔”集团尚没有接受这种理念，对其他企业更可见一斑。对ERP软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：企业管理软件的实施难度很大，需要有实施方法论的指导，需要一支职业 化专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训

43、教材。 企业管理软件实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企 业进行业务流程重组( Reengineering )，理顺和规范企业管理。这是企业管理 软件实施的一个重要步骤。企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行 信息标准化和规范化编码。企业管理软件实施不仅仅要求企业适应软件提供的规范管理模式，还要求 在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。 企业管理软件的实施是一个耗费时间、 人力与资金的过程， 实施周期短则半年， 长则达两至四年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到到软件购买价的数 倍。在ERP软件实施过程中一项很重要的活动

44、就是要对企业原有的业务流程进 行重整(西方称之为 Reengineering )，包括对业务流程的定义、评价与调整， 以建立新的规范化业务处理流程。一般来说，这项工作既复杂，又耗费资金和 人力，通常需要专业化管理咨询公司的管理专家提供帮助。ERP 软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施 过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起， 同步进行。 其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调 整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变 化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和 业务人

45、员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施的成功至 关重要。5、ERP应用后的管理持续改善工作在ERP系统成功投入企业运行之后，企业往往会在一片喝彩声和庆祝成功 的喜悦声中，把ERP应用后的管理持续改善工作甩之九宵云外。而这正是ERP应用后期最核心的工作阶段，也是当前不应被全社会（包括软件开发商、咨询 公司和应用企业）所忽视的一项工作。ERP 的成功运行标志企业管理水平进入了一个新的境界，管理规范化、流 程合理化、工作效率化、管理扁平化、决策数字化等等。但是管理绩效的真正 改善尚需一段时日，在这种情况下，有些企业往往会由于人员问题、旧工作习 惯等一系列问题，会造成 ERP运行瘫痪，

46、管理水平再次回到从前。有的企业则 并没有完全发挥出ERP系统的全部效能，对管理的改善并不明显。其主要问题 在于，ERP实施完成后还有以下两项工作没有去做：第一，企业绩效监控系统的建立。 ERP系统在企业实施应用后，企业如何 使用计算机软件系统提供的即时、准确的信息，以辅助企业管理决策和监控企 业管理绩效的变化，这是企业应用 ERP系统能否在管理上取得很大成效的关键 所在。专业咨询顾问应根据企业管理业务与管理模式，帮助企业设计一整套企 业管理绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层如何运用这套内部管 理报表体系， 即时发现管理中存在的问题， 以便及时纠正和调整管理策略。 此 外，还应培训企业

47、如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会， 以便大型企业总裁能够在半天时间内了解整个企业运营现状及当前存在的问 题。第二，企业管理自我改善机制的建立。企业管理改善不可能一次性完成，而是一项长期持续性工作。这就是如何帮助企业建立不断进行管理自我改善的 机制。专业咨询顾问可以帮助企业组织一次企业管理水平综合评价（按指标定 量打分， 判定一个企业的管理水平） ，评价工作完成后， 帮助企业定制一套评价 指标体系，并培训企业如何进行管理水平自我评价，同时帮助企业制定管理水 平持续改进计划。三、ERP应用的咨询理念从上述对ERP应用过程的每一个工作环节来看，ERP系统的成功应用离不 开专业化管

48、理咨询公司，这需要企业决策层建立起 ERP应用的咨询理念。即企 业在准备应用ERP系统之前请专业咨询公司进行专家咨询，将 ERP系统的实施 过程交给咨询专家组织，系统交付运行后由专业咨询顾问进行不定期审核。在国外，任何一家企业在应用 ERP系统之前，他们首先要找的不是软件开 发商，而是专业的管理咨询公司，由深具行业知识和企业管理软件知识的专家 组来对企业进行充分调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业的核 心问题归纳出来，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件。对企业 员工进行管理意识的培训，而不完全是手把手的操作技能培训。在企业实施管 理软件过程中，管理咨询专家又会根据自己的丰富

49、经验为企业进行业务流程重 整和控制软件系统的实施进度，看是否偏离管理目标。在系统交付运行之后， 又会定期进行系统运行效率评估， 及时调整管理软件在企业管理中出现的误区。 目前国内许多企业尚未认识到管理咨询的这种重要性，而不愿将钱花在“看不 见摸不着”的咨询上，这种价值观本身就不利于ERP系统的成功应用。专业的管理咨询公司，为企业应用ERP系统提供专业化咨询服务，不仅是ERP软件“实施”过程的复杂性所要求的，也是符合ERP系统成功应用的国际发展经验以及现代产业发展分工细化原则。就具体工作而言：软件开发商注重技术解决方案，而专业化管理咨询公司的一切工作都是以 管理为导向的，注重管理解决方案，这是两

50、者间的最大差别。组织软件实施的咨询顾问一般具备多方面综合能力与素质，主要包括：财 务知识与财务管理能力、对各行业企业实际管理模式与业务处理流程的理解能 力与经验、对计算机技术的综合运用能力、与客户交往及对客户心理的把握、 培训与讲解能力等。这是专门从事计算机软件产品开发公司技术人员不完全具 备的。管理咨询公司培训和拥有一支专业化实施顾问队伍，可以为多家企业管理 软件组织实施，进而可以掌握各家企业管理软件产品的特点，从而可以根据企 业特定的业务需求为企业选择合适的软件产品。根据产业分工细化原则，专业化发展有利于发挥各自的优势。软件开发商 在开发软件方面占具优势，在软件产品激烈竞争的市场中，可以集

51、中精力不断 改进和完善自己的产品。管理咨询公司则在软件实施方面占有优势，可以不断 改进软件实施方法， 积累在各行业实施管理软件的经验， 提高软件实施成功率。管理咨询公司作为ERP软件开发商与应用企业之间的桥梁，不仅对ERP软件开发商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于推动ERP软件能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要 的。ERP系统的技术实现在企业中，直接使用软件开发商提供的 ERP系统对IT部门来讲，既是机遇 也是挑战。虽然与开发大规模的定制应用相比，购买ERP系统可以增加IT系统 的投资回报率， 但也可能大大增加相应基础设施的复杂程度。 因此企业

52、 IT 部门 在为ERP系统选择适当的结构平台时，必须考虑以下技术实现问题。系统结构目前，几乎所有的ERP系统都采用多层次的客户机/服务器结构，并且绝大 多数时候都采用了客户机 /胖服务器模型。这种模型可以更有效地进行应用管 理，降低网络的复杂性并保证数据库的完整性。IT 部门在设计ERP系统结构时必须考虑三个层次：表示层、应用层和数据 库层。表示层、应用层与数据库层分离（不管是物理的还是逻辑的）已经成为 创建模块化、 可更新的客户机 /服务器应用的一种最常见的方法。 这样一来，用 户可以从数据库服务器中装载可执行的应用，从而简化对应用的管理，同时在 需要时，每个服务器还可以请求它自己的可执行

53、模块。类似的，可伸缩性也相 应地变得简单并且可通过增加应用服务器来进行升级。此外，ERP系统的成功在很大程度上还有赖于其网络运行能力。在实施ERP的过程中，许多企业最常犯的一个错误就是在计划和实施ERP项目时没有充分考虑网络带宽问题。因此，为了确保 ERP实施以后拥有足够的性能，项目实施 小组在规划ERP项目时必须了解目标网络的速度并且详细理解应用结构的网络 性能需求。系统集成绝大多数用户在实施企业 ERP项目时一般都会采用来自多个不同厂商的ERP系统，因而经常需要不同的数据库和硬件平台。而且，随着这些独立系统 的实现，IT部门需要将这些分离的 ERP子系统相互集成起来，同时还必须将现 有的应

54、用同已有的应用和决策支持系统集成起来，只有这样才能最大限度地发 挥ERP项目的作用。有鉴于此，用户应该选择市场前景最广阔的基础设施组件， 因为这些组件以后集成起来更容易一些。最理想的集成方法是在一个单一的操作系统和数据模型上运行多个应用。 然而，虽然这种方法可以减少集成相关应用的复杂性， 但却增加了实施的时间。 除此之外，这种方法一旦实施完成，其灵活性就要相对差一些。不过，在绝大 多数情况下，选择单一厂商方法是很有必要的，因为绝大多数应用软件开发商 都依赖专用的或特定的数据库系统。可扩展性与数据仓库企业在自身发展的过程中需要不断地调整自己的核心商业过程， 包括财务、 人力资源、制造、后勤、客户

55、服务和销售等。发展越快的企业其核心商业过程 的调整频率就越高，因此在安装 ERP系统时一个主要的考虑就是可扩展性。可 扩展性是指将应用扩展到其他企业系统中特别是数据仓库中的能力。在这里， 将数据在系统之间进行转移的能力是最为关键的。ERP 和数据仓库打包应用都允许 IT 人员在应用系统中集成原有的信息基础 设施。这种方法简化了对基础设施的管理，也使增值销售商可以利用用户已经 具有的基础设施进一步开发相关的 ERP数据分析应用。ERP系统的增值销售商 还可以提供额外的数据仓库应用功能。这些数据仓库可能很少提供与其他ERP包或现有资源的集成。这种做法将大大限制它们的功能，因为即使一个相对受 限的（

56、在用户的数量方面） 数据库应用也可能需要访问来自多个数据源的数据。操作系统用户在实施ERP项目时应该考虑到操作系统的可移植性，因为有些服务器 只能在某些硬件平台上实施。比如，NT服务器（NTS应该只考虑基于Intel的硬件平台，因为在非In tel的硬件平台上运行NT的效果通常都不会很好现在最常用的两种操作系统就是Unix和WindowsNT Unix宝刀不老，将保持它在高端市场的领先地位，因为它能够支持高可伸缩的数据库服务器，而NT则更多地用于低端的服务器。因此，对实施ERP包的用户和其他高级应用（如 Internet/Intranet、数据仓库等）来讲，使用基于Unix的方案将提供更大的可

57、伸缩性，但用户也需要具有更多的技术经验和软件工具资源。然而，到2000年，NTS应用与Unix应用相比将可能具有更多的商业功能， 因为它在可伸缩性和可用性方面进行了改进，并且会得到ERP软件商的大力支持。因此，IT部门就需要深入了解 NTS与Unix核心技术的异同并且与商业部 门更紧密地合作，从而确定到底是使用NTS平台还是Unix平台。系统管理1.分布式系统管理用户在实施ERP项目时必须认真考虑是否能将系统管理扩展到其他应用。当前，针对ERP产品的系统管理方案仍然很不成熟，其原因主要是没有统一的 标准，而且缺乏来自ERP厂商的合作以及在分布式系统管理厂商中缺乏相应的 ERP专家。不过这种形势

58、将在今后的 ERP系统中得到改进。SAP现在已通过发布 编程接口和分布式系统管理接口加强与系统管理软件的集成，其他ERP厂商也将会逐步涉足这一领域。分布式系统管理软件厂商正在推出补充、扩展、填补ERP 产品系统管理空白的软件，如缺乏健壮的日程安排、性能监视和存储管理功能等。现有的分布 式系统管理软件大部分仅限于对应用组件 /资源的外部监控，而ERP系统的有效 管理需要对内部应用结构和功能有深入的了解。不过，分布式系统管理产品的 性能将会不断提高，并逐渐满足 ERP系统的需求。SAP 的R/3虽然具有最广泛的系统管理功能并且在计算中心管理系统（CCM）中提供了有限的功能控制和监视工具，但是在大中型的R/3安装中会迅