房地产公司建设项目目标成本控制管理流程

1、建设项目目标成本控制管理流程1. 目的为明确各单位和部门目标成本控制与管理的职责和要 求，切实推进全集团项目目标成本与管理，促进企业稳步、 健康的发展，规范工程结（决）算管理，结合工程造价形成 的特点，有效地控制工程造价，提高目标成本控制水平。2. 适用范围各所属地产公司。3. 术语和定义 目标成本控制管理就是在企业预算的基础上 , 根据企 业的经营目标 , 在成本预测、成本决策、测定目标成本的 基础上 ,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的 一系列成本管理工作4. 职责4.1 所属公司成本控制部（1）参加各阶段成果评审会；（ 2）向设计部提供施工图的设计限额；（3）负责建立各所属地产公

2、司建安部分成本数据库；（4）根据定位领导小组通过的产品定位报告，组织编 制项目投资经济测算表 （即定位阶段的投资经济测算表） ； 根据设计部提供的方案设计，组织编制项目投资经济测算 表（项目全成本目标成本 （初稿）；根据地产公司年度 开发计划， 组织编制 项目年度全成本目标成本指导书 （初 稿）；（4）负责各阶段的建安部分目标成本的控制、分析和 纠偏；（5）负责每季度末向集团工程管理部报送项目全成本 目标成本执行情况报告。4.2 所属公司投资开发部（ 1 ）负责提供开发项目的用地条件给设计部进行设计 工作；（2）负责对产品定位工作的配合工作；（3）负责向地产公司成本控制部成本专员提供各阶段 的

3、投资经济测算或目标成本中的开发费用；（ 4）负责对所管辖范围的成本进行控制， 分析和纠偏， 并在每季度末向地产公司成本控制部成本专员报送开发成 本执行情况报告。4.3 所属地产公司营销管理部（1）负责组织项目定位工作，并将项目定位报告提交 集团对口部门审核；（ 2 ）负责编制项目产品定位报告，并将产品定位报告 提交给集团对口部门审核；（3）负责向地产公司成本控制部成本专员提供各阶段 的投资经济测算或目标成本中的营销费用；（ 4）负责对所管辖范围的成本进行控制， 分析和纠偏， 并在每季度末向地产公司成本控制部成本专员报送营销成 本执行情况报告。4.4 所属地产公司财务部（1）负责对产品定位工作的

4、配合工作；（2）负责向地产公司成本控制部成本专员提供各阶段 的投资经济测算或目标成本中的财务费用；（3）负责对所管辖成本的控制，分析和纠偏，并在每 季度末向地产公司成本控制部成本专员报送财务成本执行 情况报告。4.5 所属地产公司人事行政部（1）负责向地产公司成本控制部提供各阶段的投资经 济测算或目标成本中的管理费用；（ 2）负责对所管辖范围的成本进行控制， 分析和纠偏， 并在每季度末向地产公司成本控制部报送管理成本执行情 况报告。4.6 所属地产公司全成本控制工作小组执行组长（成本 控制部经理）（1）负责审核本所属地产公司的各阶段的全成本目标 成本的编制成果；（ 2 ）根据成本控制部成本专员

5、汇总的项目全程本目标 成本执行情况资料，组织相关部门进行评审，并形成结果报 告报全成本控制工作小组组长审核。4.7 所属地产公司全成本控制工作小组组长 （工程总监）（1）负责审核本所属地产公司的各阶段的全成本目标 成本的成果进行审核；（2）施工过程中每季度组织全成本目标成本执行情况 的分析会议，制定纠偏措施，以及项目目标成本执行的年度 评估和完工后的总结评估工作。4.8 集团产品研发部（1）负责审核所属地产公司营销管理部提交的项目定 位报告和产品定位报告；（2）负责组织项目定位和产品定位阶段的成果评审会；（3）参与方案设计阶段和施工图设计阶段的成果评审 会。4.9 设计部（1）负责各阶段的图纸

6、设计；（2）根据用地条件，提供定位阶段的比选方案；（3）提供满足各阶段投资经济测算或目标成本制定的 依据和条件；（4）组织方案设计阶段的成果评审会；（5）组织各阶段的图纸评审，优化施工图审计以满足 限额要求；（ 6 ）负责向地产公司成本控制部提供各阶段的投资经 济测算或目标成本中的设计费用 ;（ 7）负责对所管辖范围的 成本进行控制，分析和纠偏，并在每季度末向地产公司成本 控制部成本专员报送设计成本执行情况报告。4.10 集团工程管理部： （1）负责组织全成本目标成本指导书编制阶段的成果 评审会；（2）组织集团各对口部门审核地产公司报送的各阶段 的投资经济测算或目标成本；（3）参加项目全成本目

7、标成本指导书制定阶段前的各 阶段成果评审会；（ 4）收集各所属地产公司的工程月报 ，编制季度工 程简报并公示；（ 5） 每季度末收集地产公司成本控制部提供的项目全 成本目标成本执行情况报告，并组织集团各对口部门进行审 核，将审核的结果汇总，整理，分析形成集团全成本目标成 本执行情况报告，报送集团管理委员会评审；（6）每半年收集各所属地产公司建安成本数据库，建 立集团建安成本信息数据库、及时更新并向各地产公司提供 集团有的但地产公司尚未建立的物业形态项目数据信息作 为参考资料；（7）组织集团各对口部门对各所属地产公司项目全成 本过程中和完工后的考核评估工作；（ 8）负责制订和修改本办法。4.11

8、 集团营销管理部（1）负责对地产公司报送的项目定位报告进行评审；（2）负责审核项目各阶段目标成本编制测算中营销成 本的审核；（3）负责对地产公司项目营销部分目标成本执行过程 中的动态控制、纠偏和完工后的考核评估工作。4.12 集团财务管理部 /总裁办 （1）负责审核项目各阶段目标成本编制测算中财务成 本的审核；（2）负责对地产公司项目财务部分目标成本执行过程 中的动态控制、纠偏和完工后的考核评估工作。4.13 集团人事行政部 （1）负责审核项目各阶段目标成本编制测算中管理成 本的审核；（2）负责对地产公司项目管理部分目标成本执行过程 中的动态控制、纠偏和完工后的考核评估工作。5. 工作内容5.

9、1 项目定位和产品定位阶段的成果评审会（形成定位 阶段的投资经济测算）5.1.1 项目定位： 组织部门：地产公司营销管理部 参加部门：集团工程管理部、 产品研发部、 营销管理部、 财务管理部 /总裁办；设计部；地产公司成本控制部、 工程部、 投资开发部、财务部（ 1）所属地产公司投资开发部在拿地后5 个工作日内 将开发项目的土地状况资料（包括用地条件、宗地图、原始 地形地貌图、粗勘、周边环境描述等）提交给地产公司营销 管理部；（2）所属地产公司营销管理部根据投资开发部提供的 土地状况资料在 5 个工作日内结合当地当前市场水平，编制 项目定位报告并组织项目定位成果评审会。5.1.2 产品定位：组

10、织部门：集团产品研发部 参加部门：集团工程管理部、营销管理部、财务管理部 /总裁办；设计部；地产公司成本控制部、工程部、投资开发 部、财务部（ 1）设计部根据评审通过的项目定位报告在3 个工作日内进行产品定位的多方案设计，并将设计成果提交地产公 司成本控制部进行投资经济测算；（2）所属地产公司营销管理部根据评审通过的项目定 位报告在 5 个工作日内编制产品定位报告 ，并提交地产 公司成本控制部进行投资经济测算；（3）所属地产公司在收到产品定位的方案比选设计和 产品定位报告后 7 个工作日内组织地产公司相关部门结 合地产公司成本信息数据库中的有关资料，完成产品定位阶 段的投资经济测算表 ，并将产

11、品定位报告和投资 经济测算表以流程形式报集团产品研发部评审；（4）集团产品研发部在收到地产公司提交的产品定 位报告和投资经济测算表后 5 个工作日内发集团营销 管理部，工程管理部，财务管理部、规划设计部进行审核并 组织产品定位阶段的成果评审会论证该项目产品定位是否 合格，合格则进行方案及扩初设计阶段，不合格则重新进行 项目定位。5.2 方案设计阶段的成果评审会（形成项目目标成本） 组织部门：设计部参加部门：集团产品研发部、 工程管理部、 营销管理部、 财务管理部 /总裁办；地产公司成本控制部、工程部、营销管 理部、财务部5.2.1 设计部根据评审通过的项目产品定位成果，在 3 个工作日内启动方

12、案设计工作，并于 25 个工作日内完成， 并组织对方案技术经济指标进行评审；5.2.2 设计部的方案设计完成后，所属地产公司成本控 制部组织相关部门在 7 个工作日内在产品定位成果的基础上 完成方案设计阶段的投资经济测算表 ，并报送设计部；5.2.3 设计部在收到地产公司编制方案设计阶段的投 资经济测算表后 5 个工作日内组织地产公司对方案设计进 行评审 ,待评审通过后发集团设计部 , 集团设计部再组织营 销管理部，工程管理部、产品研发部，财务管理部/总裁办进行审核并组织该方案设计阶段的成果评审会论证该方案是 否合格，合格则形成项目目标成本，不合格则重新进行方案 设计；5.2.4 方案设计阶段

13、投资经济测算的总成本不能超过定 位阶段的投资经济测算的总成本，利润不能低于定位阶段的 投资经济测算的利润，否则重新进行方案设计。5.3 项目年度开发项目全成本目标成本指导书的编 制评审会（形成年度开发项目目标成本）组织部门：集团工程管理部 参加部门：集团产品研发部、 规划设计部、 营销管理部、 财务管理部 /总裁办；地产公司成本控制部、营销管理部、财 务部5.3.1 地产公司全成本控制工作小组执行组长组织地产 公司各部门在项目目标成本的基础上 ,根据各种物业形态， 结 合产品类型的限额设计指标 （包含建筑， 结构，园林，装饰）， 在 7 个工作日内形成各种物业形态成本 , 并最终形成年度开 发

14、项目度开发项目全成本目标成本指导书（初稿 ）；5.3.2 集团工程管理在收到地产公司编制完成的度开 发项目全成本目标成本指导书 （初稿 ）后 5 个工作日内组织 集团营销管理部，规划设计部、产品研发部，财务管理部 / 总裁办进行评审该年度目标成本是否合格，如果合格则报集 团总工程师，常务副总裁审核，报集团总裁审批后下发各所 属地产公司执行，并形成年度开发项目全成本目标成本指 导书 （ 终稿 ）；5.3.3 所属地产公司全成本控制工作小组执行组长组织 成本控制部和营销管理部在年度开发项目全成本目标成本 指导书 （终稿 ）审核通过后 7 个工作日内对项目建安成本控 制目标进一步分解、细化和完善，明

15、确各产品类型的限额设 计指标（包含建筑，结构，园林，装饰） ，形成建安成本 限额设计任务书 ，供集团规划设计部 /地产公司设计开发部 提出施工图设计限额要求。 建安成本限额设计任务书作 为施工图设计任务书的一部分发给设计院作为施工图设 计阶段造价控制的依据；5.3.4 集团规划设计部 /地产公司设计开发部组织施工图 设计，待施工图电子文档形成后，各所属地产公司成本控制 部根据施工图在 20 个工作日内编制施工图预算，并对 XX 部分技术经济指标分析表进行填写；5.3.5 所属地产公司成本控制部在在施工图预算编制完 成后 5 个工作日内结合年度开发项目全成本目标成本指导 书（终稿 ）、建安成本限

16、额设计任务书对 XX 部分技术 经济指标分析表进行比较，分析；5.3.6 所属地产公司全成本控制工作小组执行组长组织 地产公司成本控制部、工程部、地产公司工程总监、地产公 司总经理根据比较，分析情况，评审施工图质量，若超过目 标成本，则进行结构优化，若设计已经较经济，无法优化， 则必须制定相应措施来满足项目利润的要求；5.3.7 年度开发项目全成本目标成本指导书（终稿 ）的总成本不能超过方案设计阶段的投资经济测算中对应的 当年度开发总成本，利润不能低于方案设计阶段的投资经济 测算中对用的当年度开发利润，否则则重新进行施工图设计。5.4 项目施工实施阶段成本控制 : 责任部门： 地产公司成本控制

17、部、 工程部、营销管理部， 投资开发部，财务部，人事行政部、集团规划设计部/地产公司设计开发部监控部门：集团工程管理部、营销管理部、财务管理部 /总裁办，发展部，人事行政部5.4.1 所属地产公司成本控制部在年度开发项目全成 本目标成本指导书 （终稿 ）下发执行后 5 个工作日内录将目 标成本数据录入明源软件系统；5.4.2 所属地产公司成本控制部根据年度开发项目全 成本目标成本指导书 （终稿 ）组织成本分解并分系统实施成 本管理工作；5.4.3 所属地产公司成本控制部对建安目标成本的实施 进行动态监控，每个工程的招标和合同的签订都必须不得突 破，若突破，则必须对突破的原因进行分析，并且制定出

18、相 应的补救措施。合同签订后， 3 个工作日内将合同信息录入 明源软件系统；5.4.2 在工程施工过程中， 设计 /技术变更会签及实施结 果核查表、现场收方签证单均应按照工程变更及施工 签证管理办法及实施细则进行实施，每月 30 日前将本月 产生的变更，签证的汇总金额分工程合同录入明源软件系统 对应的合同中；5.4.3 合同管理、进度款审核及预（结）算的办理等应 按建安工程施工合同、预（结）算、进度款审核的管理实 施细则进行实施，每月 30 日前将本月结算，进度款信息 录入明源软件系统对应的合同中；5.4.4 所属地产公司成本控制小组执行组长应在每季度 末月的 23 日前将本季度各专业成本目标

19、成本执行情况报告 交集团工程管理部，集团工程管理部组织集团各专业对口部 门进行审核，集团各部门审核通过后在 25 日前将审核意见 反馈集团工程管理部汇总整理分析，形成集团目标成本执行 情况报告，报送集团管理委员会评审；5.4.5 所属地产公司各专业应在每半年末月的 25 前将各 专业的成本信息数据库报送集团各对口部门备案，以成立集 团全成本信息数据库；5.4.6 各所属地产公司应对本公司项目全成本目标成本 值进行分期分开发进度拆分，项目运行期间的每年 12 月 31 日前，所属地产公司全成本控制工作小组执行组长要组织地 产公司成本控制部，营销管理部，财务部对本年度目标成本 的运行情况进行总结，

20、形成年度评估报告，报集团工程管理 部审核。集团工程管理部在收到地产公司的年度评估报告的 5 个工作日内组织集团营销管理部，规划设计部、产品研发 部，财务管理部进行评审，评审通过后报集团管理委员会评审；5.4.7 各所属地产公司应在年度评估报告中根据项目运行过程中因政策，市场，地质情况，规划条件的变化和不可 抗力造成的成本的变更进行测算分析，并报集团审批，对第 二年的目标成本进行调整修订；5.4.8 若在项目运行过程中发生产品变更，则对变更的 产品重新进行项目论证阶段的目标成本测算。5.5 建安成本控制部分完工后评估阶段 :5.5.1 所属地产公司全成本控制工作小组执行组长组织 地产公司成本控制

21、部，营销管理部，财务管理部在项目全部 结算工作完成后 20 个工作日内组织编制项目全成本费用 分析报告 和项目全成本的后评估报告 ，阐述主要业绩， 分析超出或节约成本的原因，总结经验教训以及制定改善建 议，经所属地产公司总经理组织审核后提交集团工程管理部；5.5.2 集团工程管理部在项目全成本费用分析报告 和项目全成本的后评估报告提交后 10 个工作日内，组 织营销管理部，规划设计部 /产品研发部，财务管理部，结合 各部门收集的信息，对项目全成本目标执行情况和项目全成 本控制的经验和教训进行总结分析，形成项目全成本的后 评估报告（集团版），交集团管理委员会评审；5.5.3 集团全成本领导小组制定目标成本考核奖惩措施， 对于成本的节约进行奖励，成本的超支进行处罚。5.5.4 所属地产公司做好目标成本数据库的维护。项目工程完结后，应结合各成本科目的造价指标和经济技术指标 建立各专业的信息数据库，作为新项目测算的依据。6.