营销体系体系建设方案设计

1、实用标准营销管理体系建设方案梳理单位与公司、合作单位的关系，以服务为主导，满足不同消费者差异性需求，进一步提升专业市场开发能力，全力扩大市场份额和收入规模，着眼单位长远发展，健全延伸性服务营销 管理体系。一、建立营销体系建设领导小组营销体系建设涉及问题复杂，事关公司未来定位，应收集三 方意见，由单位为主导，成立领导小组，进行统筹安排，详细调 研，以求达成共识，以便方案顺利实施。二、时间安排1、X 月 X 日前完成方案初稿；2 、X 月 X 日至 X 月 X 日，由单位牵头召集三方负责人对方 案进行研讨、修定；3、根据方案调整、试行实施。三、方案构架1 、方案一：（ 1 ）整合合作单位。重组 X

2、XX 公司（以下简称公司） 。以延伸性服务为主要内容， 以公司为结构对合作单位进行整合，形成共同利益分配架构。从 利益共同体上着手解决目前存在的零散、混乱局面，树立其主角 意识，以公司为框架构建延伸性服务营销部门。（2）架构扩大规模 服务质量实现双赢 主体意识入伙条件扩大投入弹性返还备注：以公司重组树立起主角意识，以设计较高标准入伙条 件，以利益分配比例倒逼其加大投入；通过设计弹性返还机制， 提高其经营主动性；以扩大市场容量为共同愿景从内至外促使其 提升服务质量，从而实现双方共同发展，实现双赢。（3）利益分配：以延伸性服务净收益为基数按比例进行分割，XXX占净收以XXX设计目标为入伙标准，将具

3、有一定实力的合作单位 纳入公司，对公司进行结构重组，按资金投入比例重新划分利益 分配格局。（4）存在的问题根据单位发展长远规划，以公司为框架整合部分有实力的合 作单位，在利益共同体的基础上重新调整公司架构，形成整体， 激发合力，能有效解决前期资金投入的问题，能最大限度的调动 合作单位主观能动性。但是也存在部分难点，将合作单位纳入利 益共同体势必重新调整公司结构，设计分配方案，虽能从做大延 伸性服务项目市场规模中期望未来发展前景和收入规模，但前期 工作量大，如人员调整、价值观念、经营主导权、利益分配比例方案讨论等过程耗时较长。2、方案二：(1 )整合服务项目。调整公司性质，调整为单位下属公司，所

4、有权归单位所有， 公司管理层由单位直接任命，管理层承担职业经理人职责。以公 司为主体对延伸性服务项目进行整合，不再与合作单位续约，不 再保留合作单位，另行招募人员开展业务。(2) 架构所得利益控 强化监管制最大化绩效考核公司整合分类管理人事管理备注：通过公司整合延伸性服务项目，从人事管理入手，明 确人事聘用标准， 建立升降空间， 建立退出机制等夯实公司基础； 通过完善薪酬管理体系，建立“优质业绩等于优质收入” 、“优质 服务等于优质收入” 、“规矩等于收入”的形式激励职工工作积极 性；通过现有职工性质进行分类管理，通过建立监管体系，形成 管理、收入的良性循环， 通过规矩设定保障单位所得利益最大

5、化。（ 3 ）存在的问题 公司逐步整合延伸性服务项目，能从根本上解决现目前存在 的零散难以管理问题，形成上下一盘棋的格局。从人员引进到项 目开展另起炉灶， 从起点做到高要求、 高规格。 同时也存在隐忧， 一是公司缺乏经验是否能够胜任，过程必然曲折，出现经营收入 震动在所难免；二是高规格、高标准必然需要高投入，资金来源 在哪里，公司是否能够、愿意投入，如果资金由单位投入，公司 从基础上失去独立经营的前提；三是延伸性服务项目的开展是否 能杜绝人为因素干扰，从专业的角度引进人员，从市场的角度开 展业务。3、两种模式的特点1、整合合作单位：承包关系。1、整合合作单位：在共同利益的基础上建立共同愿景，达

6、到彼此目标。2、整合服务项目以单位、职工利益为基础，掌控延伸性服务项目。1、整合合作单位：以合作为基础，以利益为共识，以监管为手段，建立弹性返还机制。2、整合服务项目：以公司化为基础，以专业化为目标，以监管为手段，建立企业人事、薪酬管理 体系。|1、整合合作单位：I（1）可通过项目吸引投资，减少单位投入；（2）单位影响力减弱，如过分干预会致使经营困难，影响合作双方经济利益；（3）合作单位是建立在经济利益基础上，经济利益最大化必然是其追求，政策性风险较大。2、整合服务项目：（1）单位前期投资较大；（2）公司人员引进、管理存在不可控风险；（3）会致使出现外行领导内行的局面，团队建设难以达到专业要求

7、，必然影响规模扩大和经济效I益.。4、比较性（1）稳定：整合合作单位对单位经营收入影响较小，通过 完善各类措施，能稳定过渡；（2）关系：通过公司为主体整合合作单位，进一步明确之 间关系，通过监管深化控制力度；（3）资金：整合合作单位能够有效解决资金投入问题，通 过项目设计标准，倒逼规模提升；（4）专业：整合合作单位能够有效保障从业人员专业性， 规避人为干扰，改善职工队伍结构；（5）发展：以利益共同体为架构能有效激发合力和内生主 动性，通过规模扩大实现双方利益需求；（6）风险：整合合作单位政策性风险较大，但较之可期的 规模效益，其风险可通过设计监管部门加以管控，属于可控范围 之内。以效益为目标，

8、方案一可行； 以管控为目标，方案二可行。四、营销部门管理1 、公司管理层充当“教练员”角色，负责政策宣传、调研 市场情况、制定部门经营指标、具体业务指导、经营收入统计、 收入再分配等具体业务工作开展。（1）经营指标，统计前期经营收入情况，根据实际发展情 况，制定出详细的经营目标任务， 分解至各营销部门 （合作单位）；（ 2）业务指导，设置人力资源部门（人员） ，具体负责收集 现有问题，有针对性的开展业务指导、培训；（3）收入统计，设置专职人员对收入进行统计、核查，减 少差错，确保数据真实性；2 、由公司针对营销部门（合作单位）制定月目标任务，进 行收入再分配，配套相应绩效考核办法。根据上一会计

9、年度结算 情况对各营销部门设计目标任务，每年按 10% 的标准进行递增， 进行事后考核；3 、由市殡仪馆组成监管部门，根据监管意见对各营销部门 进行消费者满意度测评，根据当月测评情况，调整其收入。五、营销部门职责 各营销部门充当“运动员”角色，在政策允许的条件下，充 分发挥主观能动性，创新服务内容、举措。1 、市场分析：负责组织开展市场调研，负责研究和分析行 业发展趋势，了解行业市场动态，为单位远期规划和公司经营决 策提供支持；2 、市场开发：负责研究制定市场拓展计划并组织实施，负 责活动的组织策划与实施推进，针对潜力客户进行一对一专项开发；3、标准化建设：以单位发展目标和公司要求严格落实标准

10、 化建设，从细节入手，从点滴做起，以优质服务建立公司服务品 牌；4、创新服务：以服务为主导，以经营创收为目标，创新服 务内容为消费者提供差异性服务项目，满足不同客户需求；5、客户管理：负责消费者数据库建设，分析消费者潜力， 为上门服务和一对一服务人员提供信息支持，汇总相关资料、票 据，负责消费者档案建立；6、信息管理：建立业务信息库，建立信息回查机制，每笔 业务必须落实到人，每笔业务必须有案可查，每笔业务必须有负 责人核实签字，满足会计核查人员核查要求；六、配套奖励政策1、弹性返还将净收益的20%纳入弹性返还资金，市殡仪馆根据上一年度 延伸性服务总收入进行核定，并按照增长速度设定不同返还比例，

11、 以年度为单位对公司进行返还。未达到目标任务遵照实际分配比例超出任务数但未未超出目标任务20%弹性比例资金的10%超出目标任务40%弹性比例资金的30%超出目标任务60%弹性比例资金的60%超出目标任务80%弹性比例资金的80%假如设定该年度经营收入为 1200万，净利润比例为50% , 每年按上年度经营收入的110%制定目标任务基数。任务完成情况实际完成公司固定收入弹性收入实际收入单位收入1320 万1320 万198万0198万462万1584 万1321-1584 万237.6 万15.84 万253.4 万538.56 万1848 万1585-1848 万277.2 万55.44 万3

12、32.6 万646.8 万2112 万1849-2112 万316.8 万126.7 万443.5 万739.2 万2376 万2113-2376 万356.4 万190.1 万546.5 万831.6 万备注：此表数据以最高标准核算。任务完成情况总收入百分比增长系数比1320 万30% : 70%1.1:1.11584 万32% : 68%1.28:1.171848 万36% : 64%1.31:1.22112 万42% : 58%1.33:1.142376 万46% : 54%1.23:1.13按此表计算公式可套出通过弹性收入可对公司起到有效激励 作用，且公司收益越高，单位收益越高，属同向

13、增长趋势，按平 均增长系数来算如果公司保持 25% 的年收入增长速率， 单位将保 持 15% 的增长速率， 且因单位所占基数更大， 实际增长金额会更 大。2 、薪酬管理（ 1）通过会计结算、 满意度测评的方式， 保障“单位利益”、 “职工利益”，调剂“单位利益” 与“职工利益” 的关系，通过“单 位利益”反馈“职工利益”，增强职工主体意识， 激发单位凝聚力。（ 2）通过建立满意度测评考核体系建立奖励机制， 通过“优 质服务等于优质收入”“规矩等于收入” 的形式， 拉开个体收入差 距，促进职工向单位要求服务标准看齐；（3）满意度测评以部门为考核单位，可有效促进部门负责 人管理主动性，有效促生团队协作力，避免部分职工滋生工作分 你我的思想，促使其形成保障了团队的利益也是在保障个人利益 的意识；（4）薪酬管理以监管为基础，缺少了过程监管，满意度测 评形同虚设，难以起到应有的作用。如若逗硬落实监管措施，虽 然设有较高奖励，但是由于客观因素的存在，大部分难以达到方 案要求， 预计单位薪资支出会出现波动 （减少为主），年度平均支 出不会出现较大浮动，实际情况应以试行结果为考量标准。（ 5 ）单位通过设立监管部门，掌握监管措施，形成监管标 准，对绩效总额进行有效调剂。文档实用标准文档?价值?第二阶段：完全整合延伸性服务项目形成公司主?第三阶段：通过建立完善公司体系，塑造公 司化雏形，逐步建