如何运用PDCA进行绩效管理(精

1、如何运用 PDCA 进行绩效管理绩效管理的“轨道” -PDCA 循环有句俗语 ,叫做“火车跑得快 ,全靠车头带”这 , 句 话常常用来比喻一个团队领导者的作用 ,即在一个团队中 ,领导者的作用是巨大 的 , “带头大哥” -领导者要英明能干 , 才能带出好队伍 , 带领团队不断走向成功。 这 句话 主要强调了领导者的关键性作用 , 但我们也知道 , 让火车跑得快的前提除了要 有动力强 的车头带之外 , 还应该有好的铁轨作为支持 , 即所铺设的枕木要足够结实 , 钢轨要足够 强壮 , 能够耐得住火车高速度的冲击。我想 ,与“带头大哥” -火车头相 比, 铁轨的作用 更为重要 ,因为如果没有了铁轨

2、做支撑 , 纵使火车头的动力再强劲 ,也 是无法施展的。 由此 ,我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的 “带头大哥”是谁 ?它的 轨道又在哪里 ?我想, 企业的战略目标可以担当绩效管理“带头 大哥”的重任 , 这一点毋 庸质疑 , 要想使绩效管理发挥作用 , 企业的战略目标必须清晰 明确, 具备号召力。由于 本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题 , 对此就不再祥 述。回过头来 ,我们再来谈绩效 管理的“轨道”这个话题 ,我以为 ,戴明的 PDCA 循环就 是绩效管理的“轨道”。 PDCA 循环是由美国质量管理专家戴明提出来的 ,所以又称 为“戴明环”。 PDCA 的含 义是 :P

3、 (Plan - 计划, D (Do -实施, C (Check - 检查, A (Action - 行动,对总结检查的结果 进行处理 ,成功的经验加以肯定并适当推广、 标准 化,失败的教训加以总结 ,未解决的问 题放到下一个 PDCA 循环里。以上四个过程不 是运行一次就结束 ,而是周而复始地进 行 , 一个循环完了 , 解决一些问题 ,未解决的 问题进入下一个循环 ,实现阶梯式螺旋上 升。 PCDA 循环实际上是有效进行任何一 项工作的合乎逻辑的工作程序 ,对绩效管理尤 其适用。绩效管理的 “轨道” -PDCA 循环在绩效管理上制定绩效计划 (P绩效管理是一项协作性活动 , 由工作执行者员

4、工和管理者共同承担。 并且绩效 管 理过程是连续的过程 , 而不是在一年内只进行一两次的填表 “仪式”。绩效计划是 整 个绩效管理流程中的第一个环节 , 发生在新绩效期间的开始。 制定绩效计划的主 要依 据是员工职位说明书 和公司战略目标以及年度经营计划。 在绩效计划阶段 , 管 理者和 被管理者之间需要在对被管 理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基 础上 ,被管理者对自己的工作目标做出承诺。 管理者和被管理者共同的投入和参与 是进行绩效管理 的 基础 , 也就是说绩效管理必须由员工 和管理者共同参与 , 才能真 正取得好的 结果 获得成功。 对此,管理者必须有一个清醒且坚 持的 认识 ,

5、 否则,绩 效管理很难得到有效 的实施。 在绩效计划里 , 主要的工作是为员工指定 关键绩效指 标,为此 ,管理者要重点 做好以下几项工作 :2 、为员工制定职责明确、权限清 楚、标 准确定、描述清楚的职位 说明书 ;3、帮助员工制定关键绩效指标 , 关键绩效指标应符合“ SMAR ”原则 , 即关键 绩效 指标 的标准应是 : “具体的 (S ”、 “可度量的 (M ”、 “可实现的 (A ”、 “现实 的 (R ”、 “有截止期限的 (T ”。绩效计划的 周期 视企业的具体情况而定 ,如果企业 的基 础管理比 较完善 ,管理者和员工的整体素质水平比较高 ,可以一年制定一次 ;反之 , 则

6、要适当缩短 , 最好以一个季度为一个周期。 如果绩效周期缩短到一个月制定一次 , 则可能导致管理成本增 加,操作性减弱。在绩效计划阶段 , 管理者所扮演的角色是绩 效 合作伙伴的角色 , 即管理者 必须通过有效的沟通 , 与下属员工在绩效目标上达成 一致 而不是简单地分派任务、 下达命令。在这里 ,管理者和员工的利益是一致的 , 是双赢的合作关系 , 也就是绩效合 作 伙伴的关 系。这个阶段需要准备的资料有 :1、公司年度经营计划 ; 2、员工职位说明书 ; 3、员 工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要有 ：“SMART 原则和员工关键 绩效指标管 理卡 。注意 ,是管理卡而不是考核卡

7、 ,管理卡与考核卡的区别在于它把 绩效考核提升到了 绩效管理的高度 , 以过程的管理和控制取代形式化的填表考核 , 它是 管理者进行绩效管理的 基础文件 , 在整个绩效周期都要用到。所以 , 将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错 误的 , 在制定完成管理卡后 ,管理者应将其置于 案 头随手可及的地方 , 以供及时参阅 , 真正 发挥它的作用。绩效沟通与辅导 (D关键绩效指标确定以后 , 管理者应扮演辅导员和教练员的角色 , 以指导者和帮助 者 的姿 态与员工保持积极的双向沟通 , 帮助员工理清工作思路 , 授予与工作职责相 当的 权限 , 提供 必要的 资源 支持, 提供恰当 （针对员工的

8、绩效薄弱环节 的培训机会 , 提 高员工的技能水平 , 为员工完成绩效目标提供各种便利。 这里所指的绩效沟通与 辅导 是针对绩效目标的辅导 , 依 托绩效计划阶段所制定的绩效目标 , 也就是关键绩 效指标 管理卡 , 与员工保持持续不断的绩 效沟通, 对员工进行有针对性的辅导 , 进而 保证员工 的 绩效目标 得以达成和超越 , 使员工的 能力在绩效管理的过程中得到有 效的提高 ,为 员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准 备。在绩效沟通与辅导阶段 , 管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是 观察 和记 录员工的绩效表现 , 形成员工业绩 档案 。 为什么要建立员工的业绩档案 ? 很多

9、 管理者都有过 这样的感受和经历 , 就是以前在对员工进行绩效反馈的时候 , 员 工会在 某些得分比较低的项 目上和管理者争论 , 明明知道员工是无理取闹 ,却苦于没 有书面证 据 , 口说无凭 , 管理者无 法有效地说服员工 , 最终闹得不欢而散。 那么 ,怎 么去避免这 种尴尬局面 , 使绩效考核反馈 更加顺畅和自然 , 使之成为一个探讨成功 和进步的机会 而不是讨价还价的 “交易市场 ”?这 里就要提到绩效考核的一个非常重 要的 原则 , 即“没有意外 ”原则。 所谓“没有意外 ”,是 指在考核反馈面谈的时候 , 管 理者和员 工对考核结果都不会感到意外 , 一切都在双方预料之 中 ,

10、所有被考核的内 容都在 沟通 与辅导的过程做了认真细致的沟通 , 并做了详细的记录。 所 以,为了避 免口说无凭的尴 尬 , 为了使绩效考核的结果更加公平、公正 , 更加具有说服力 , 管理者 应花一些时间和 精力 , 记录好员工的绩效表现 , 为绩效考核提供可以追溯的事实依 据。 记录员工的业 绩表现主要以记录关键事件为主 , 即对员工绩效结果产生重大影 响的 事件 , 关 键事件 根据性质又可以分为积极的关键事件 （如节约成本 100 万元的 创新计划 和消极的关 键事件（如造成重大损失的严重设计失误。所以 ,在实施阶段 , 管理者除了要扮演辅导员 与教练员的角色 , 更要扮演记录员的角色

11、。 绩效沟通与辅 导阶段的主要工具是 员工 绩效档 案管理卡 ,主要记录关键事件。绩效考核与反馈 （C在绩效周期结束的时候 , 依据预先制定好的关键绩效 指标 , 管理者对下属的绩 效 目标的 完成情况进行考核。 绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标 和绩效 沟通辅导过程 中所记录的员工业绩档案。 绩效管理的过程并不是到绩效考 核时打出一 个分数就结束了 , 管 理者还需要与下属进行一次面对面的交谈 , 即绩效 反馈面谈。 通 过绩效反馈面谈 , 使员工全 面了解他们自己的绩效状况 , 正确认识自 己在这一绩效周 期中所表现出来的优秀表现 , 同时 正确认识还存在哪些不足和有待 改进的

12、弱项 ; 并且 , 下属也可以提出自己在完成绩效目标中 遇到的困难 , 请求得到上 司的指导和帮助。 在 绩效考核与反馈阶段 , 管理者所扮演的角色主 要是 公证员 。 所谓公证员 , 即要求管 理者本着公开、 公平、 公正的原则 , 站在第三者的角度 , 依据 绩效沟通与辅导过程中 的业绩记录 , 对员工做出公正、 公平的评价。 这一阶段所使 用的 工具主要有 :员工 关键绩效指标管理卡、员工业绩档案管理卡和绩 效反馈卡。绩效诊断与提高 (A绩效诊断与提高有两个方面的含义 , 一是对公司所采用的绩效管理体系以及管 理者 的管 理方式进行诊断 , 一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断 ,

13、 通过 这两个 方面的诊断 , 得出结论 ,放到下一 PDCA 循环里加以改进和提高。所以 ,在绩 效周期结 束时 ,管理者还应 对员工进行绩效满意度调查 , 通过调查 , 发现绩效管理体 系当中存在 的不足并加以调整 , 人 力资源部 也可以据此对整个企业的绩效管理体系 进行调整 , 使 之不断得到改善和提高 ; 同时, 根据绩效反馈的结果 , 管理者 还要帮助 员工制定个人发 展计划或者叫改进计划 , 对员工在 知 识 、技能和经验等方面存在 的不足 ,制定发展计 划 , 放入下一 PDCA 循环加以改进。主要项目满意调查问卷主要从绩效管理的 手段 、方式、 方法 以及奖励计划等方面进 行

14、设 计, 主要 项目有 :1、人们的工作是具体的 ,目标是明确的 ;2、人们的 目标 有挑战性 ,在我的控制范围内 ;3、人们认可我的工作目标 ;4、人们明确自己是怎样被考核的 ;5、人们的绩效标准是恰当的 ,能准确衡量我的绩效 ;6、在达到目标方面 ,人们能够得到及时准确的反馈 ;7、为实现目标 ,人们能得到相应的培训 ;8、为使实现目标成为可能 ,公司提供了足够的资源支持9、在达到目标的时候 ,人们能得到赞赏和认可 ;10、公司的奖励体系是公平的。在绩效诊断与提高阶段 , 管理者所扮演的角色主要是诊断专家 , 对自己以及员工 在 绩效 管理各方面的工作进行诊断 , 找出问题和不足 , 以在下一绩效周期内做出改 进。 所使用的工 具主要有绩效管理满意度调查