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文档简介
1、绩效管理体系建设实务,主讲: 郭 巍 经济学博士 ,课程目标,了解绩效管理体系建设的重要性及九大环节 学习如何根据自己企业的实际情况,循序渐进地建设自身的绩效管理体系 实战演练,掌握主要环节的具体操作,时间安排,第一天上午: 了解绩效体系建设九大环节 模拟关键岗位的分析并做出描述 第一天下午: 建立关键岗位的关键绩效考核指标 针对各个指标确定评估方法并进行量化 第二天下午: 如何确定目标 由目标转为计划 管理计划的执行过程 绩效评估与绩效面谈,什么是绩效管理,绩效管理就是围绕着业绩的提升和效率的提高所进行的管理,绩效管理的两个核心,业绩 效率,80的危险性,S80808051.2,我只要80分
2、,企业运营出现崩溃的预兆,完成绩效的保证 改进绩效的基础,绩效管理的目的,两个观点,绩效管理体系是一个庞大的系统工程 只能自己建立,绝对无法照搬,绩效体系建设操作流程图,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节(一,培训 强化意识 弱化壁垒 转换观念 统一思想 掌握要领 注重沟通 奠定基础 渐进展开,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节(二,企业分析 企业发展战略 企业管理能力 企业文化 市场状态与发展 企业原有绩效体系 企业发展规划 员工素质
3、技能评估 工作满意度调查,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节(三,职务分类 按层次分类 按运营类别分类 按产品线分类,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节(四,岗位分析 岗位产出 岗位素质 岗位技能 岗位职责 岗位联系 岗位发展 岗位描述,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节(五,绩效指标体系 关键指标(KPI) 普通指标 可变指标 发展性指标,培训,企业分析,
4、职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节(六,指标量化模型 海氏评分法 点因素评分法标尺法 强制平衡法 平衡记分卡法,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节(七,设计考核标准 绝对考评法: 关键事件法、叙述法、目标考核法 相对考评法: 交替排列法、因素排序法、配对比较法、强制分配法,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节(八,健全绩效管理制度 计划制定规范 计划调整规范 绩效监控制度 绩
5、效报告制度 绩效考评制度 行政管理制度,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节(九,建设配套体系 目标管理体系(绩效过程管理与控制) 绩效沟通体系 内部客户体系 绩效考核体系 培训体系 薪酬体系 激励体系 评测体系 个人发展规划体系,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,岗位分析,岗位分析内容: 岗位产出岗位素质 岗位技能岗位职责 岗位关联岗位发展,岗位描述由上述分析而得到,岗位分析 岗位产出,岗位产出举例 A: 销售: 客户总量,客户联络频率,客户忠
6、诚度,出单周期,销售额,合同执行质量,回收款,利润额,服务状况,销售表单,资源调配使用状况,信息收集与反馈,客户满意度,失单总额,失单率 市场: 市场数据,市场策略,产品定位,客户定位,竞争策 略,竞争分析,价格定位,市场宣传,市场回馈,市 场拓展,支持销售,岗位分析 岗位产出,岗位产出举例 B: 生产: 产量,质量,设备状态,生产流程,生产周期,生产能力,生产计划,技术工艺,供货保障,物料使用率,次品率,损耗,工序,包装 财务: 预算,预算达成,费用控制,各类成本控制,资金流 转,合同财务检查,合同执行,项目财务分析,项目 投资收益,资产盈利率,各类表单,日常服务,产出分析练习,岗位名称:
7、主要产出: 1. 2. 3. 4. 5,岗位分析行为素质,行为素质举例 积极,乐观,主动,执着,细致,谨慎,豁达,严谨,稳重,任劳任怨,宽厚,果断,善思,好学,健谈,想象力丰富,周密,行为素质分析练习,岗位名称: 行为素质要求: 1. 2. 3. 4. 5. 6,岗位分析岗位技能,岗位技能举例: 销售:产品熟悉程度,客户拜访能力,沟通能力, 商务洽谈能力,合同撰写能力,方案撰写 能力,报表制作能力,客户分析能力,进 程把握能力,资源应用能力 市场:数据分析能力,策略制定能力,市场策划 能力,产品定位能力,竞争分析能力,市 场拓展能力,渠道疏通能力,岗位技能练习,岗位名称: 基本技能要求: 1.
8、 2. 3. 4. 5. 6,岗位分析岗位职责,职责举例: 销售经理: 管理部门销售,完成销售指标,辅导下属并解决销售中的问题,汇总统计销售情况,把握销售进度,联系客户并解决客户投诉,及时沟通加强团队建设,激励下属,考核评估下属,协调部门之间的关系并良好合作,及时反馈市场、销售中的信息,及时汇报销售进展及状态,控制销售成本,做好部门人力安排,建立良好客户关系,建立健全相关信息数据库,岗位职责练习,岗位名称: 岗位职责,岗位分析岗位关联,岗位关联举例: 市场部门关联的其他部门有:销售、服务、财务、人力资源、行政、产品、质量、生产、物流,永远不存在独立的岗位,岗位关联练习,岗位名称: 关联岗位名称
9、: 1.2. 3.4. 5.6. 7.8. 9.10,岗位分析岗位发展,岗位发展主要指:技能发展和关联发展 举例: 销售经理:传统销售 电子商务 财务经理:手工报表 财务软件 财务会计 管理会计 市场经理:传统分析 博弈论法,岗位发展练习,岗位名称: 岗位技能发展岗位关联发展,岗位描述,用附件一岗位描述表写出经上述分析关键岗位的描述。 时间要求:15分钟 要点: 着重素质和技能 强调岗位主要职责 关联岗位主要技能为参考 兼顾岗位发展技能,岗位绩效指标,指标项目: 关键指标 普通指标 可变指标 (渐弱指标) 发展性指标 (渐强指标,要点: 绩效指标必须落实到具体岗位 一个岗位通常会有多项指标 在
10、全部指标中,通常只考核关键指标 在全部指标中,发展性指标将成为重要参考,岗位绩效指标分析,关键指标 与岗位主要职责紧密相关,将在 绩效评估中占有较大的权重; 普通指标 全部指标中,除关键指标外的剩 余指标。 可变指标 可以预见,随着时代和企业发展, 该指标会逐渐弱化、消失; 发展性指标 现在不重要甚至没有,但可以 预见,随企业发展,该指标必 然成为关键指标,关键绩效指标练习,岗位名称: 关键指标: 1.2. 3.4. 5.6. 7.8. 9.10,关键绩效指标库(,谁来建设?人力资源部门上级岗位员工 如何建设? 确定关键岗位及岗位描述; 确定关键岗位全部职责; 充分沟通,三方(上级、岗位员工、
11、HR部门)确认岗位职责; 由关键岗位员工提供绩效指标项; 充分沟通,补充、调整关键指标项; 三方(上级、岗位员工、HR部门)确认并最后确定该岗位关键指标,关键绩效指标库(,建设目标: 一个岗位一个指标库; 关键岗位关键指标全部岗位关键指标全部指标; 软性指标(如“成长性”、“学习能力”、“适应性”)必须具体化; 从开始就需要考虑同一岗位不同指标在最后评估中的权重; 对每个指标都必须有确定的量化计算方法和评估方法; 对一个岗位的全部参加评估的指标,必须有最后结果计算公式,关键绩效指标库(,KPI库维护与更新 每个评估周期后,都需要重新确认各岗位的关键绩效指标; 及时发现发展性指标,并适时列入到关
12、键指标中; 及时剔除已经不再起关键作用的可变指标; 根据绩效评估结果,重新审视各指标量化、权重和考评方法的有效性,并通过沟通,适时调整,关键绩效指标库(,KPI库基本格式 岗位名称及所属部门、上级部门或管理者 考评期 评估计算公式 指标名称 代码 量化方法 权重 可变或可发展性 考评者(该指标应该由哪个部门的哪个人来考评,建立绩效指标库练习,用附件二KPI库表,针对某一关键岗位,建立该岗位的绩效指标库 时间:15分钟 要求: 标出关键绩效指标(必须是能量化的指标) 设计各项指标对于该岗位重要性的百分比(权重) 设计考评期和考评期分段 指标量化的单位是什么?(数量、金额、比率,绩效评估方法,考核
13、方法分类: 事实记录法(用于观察记录考核的事实依据) 相对考核法(用于二次以上考核与调整) 绝对考核法(用于一次考核) 量表测评法(用于潜力评价与适应性评价,方法介绍(,事实记录法 能力记录法 态度记录法 成绩记录法 指导记录法 关键事实记录评价法,方法介绍(,相对考核法: 排序法 配对比较法 强制分布法 人物比较法,方法介绍(,绝对考核法: 图示尺度法 记号尺度法 要素评语法 等级择一法 减点评价法 正负评价法 普洛夫斯特法,方法介绍(,量表测评法: 结果累计测评法 锚定行为测评法 混合标准测评法 行为差别测评法 行为分布测评法 目标管理法 领导行为效能测定法 情景模拟测评技术,目标管理法(
14、MBO)(,MBOManagement By Objectives 目标管理法目前应用最多的方法 定义: MBO是一种管理过程 主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标,从而使组织的目标得到确认和满足 这些目标是详细的、可测量的,并受时间控制,而且结合于一个行动计划中 共同确定绩效评估标准 目标的实现是可以测量的和可监控的,目标管理法(,目标制定程序: 让受目标影响的关键人员在一起,确定一定期限内(例如一年)的重要工作目标(绩效指标),并共同拟定计划,说明如何实现和何时实现这些目标,同时确定某种标准来衡量是否实现目标。 一旦目标建立,就要定期检查进度,直到目标期结束。届时,这些制定目标的人再次
15、集中,评价实际的工作结果,并制定下一期限的目标,目标管理法(,执行差异: 差异之一:完善体系与非完成体系 完整管理体系精确时间表正式评估技巧详尽评估表格 不完善体系简单论述部分评估 差异之二:个人制定目标的自主权 下属几乎没有自主权 下属有充分的自由设想,但不影响总体目标,目标管理法(,执行要点: 相互制定目标 员工完成工作的充分自由 绩效评估,问题: 目标是什么?绩效指标的质和量 充分自由指什么?操作手段,但受制度的约束,并需要受到监控,MBO目标设置表,目标管理法思考,用15分钟的时间,略读附件三目标管理法范例,然后思考如下问题: 根据上述关键岗位和关键绩效指标,希望设置哪些目标项目? 对
16、于所设置的目标,参考执行人的情况,应该有什么样的进度? 对于各目标项,完成目标的计划是什么? 对于完成目标的把握如何,附件三:目标管理法范例,目标的确定(一致、具体、量化、时间性、可衡量) 重要性比率的确定 对配合、协作的关注 考评量化计算公式 关注过程和结果,目标管理法讨论,对该绩效考评方法,你认为优点和不足在哪里? 该方法是否适合我们这样类型的企业? 如果我们的企业采用这样的方法,可能的障碍在哪里,绩效沟通设立目标,绩效沟通:围绕制定绩效目标的沟通。 沟通的目的: 设定一个好的目标 确定目标的衡量标准 定性/定量,如何衡量 了解双方相互的期望 解决目标冲突,有关目标的一些问题,目的和目标混
17、淆 定量目标和定性目标的衡量标准 多重目标的排序 目标的冲突 如何明确目标的特征,问题一:目的与目标,目的是组织各种行动最终要达到的、宏观上的结果,是一种方向性的。 为实现组织确立的目的,需要制订一系列的目标。 目标是为达到目的而进行分解的有数字、日期等具体描述的结果,问题二:定性目标,有的目标只能定性,无法定量 在制订这个目标时,同时制订这一目标的工作标准 衡量标准 通常使用相对考评法来衡量定性目标,问题三:多重目标,分清主目标和次目标 根据上司的主目标进行分解 根据“高效益活动分析”加以确定 设置目标权重 根据考核标准设置 根据企业发展方向设置,问题四:目标冲突,建立目标之间的优先次序 使
18、用新的工作方法或技巧,提高效率 更为关注当前问题,适当忽视一些对未来更为重要的问题,问题五:目标特征,好目标的特征 与高层目标一致 符合SMART原则 具有挑战性 书面化,建立目标的步骤,正确理解公司整体的目标,并向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 分析可能遇到的问题和障碍,找出相应的解决办法 分析实现目标所需要的技能和授权 分析为达成目标所必须的合作对象和外部资源 确定目标完成的日期,SMART原则,S(Specific):明确具体的 M(Measurable):可衡量的 A(Acceptable):可接受的 R(Realistic):现实可行的 T(Ti
19、metable):有时间限制的,从目标到计划,确认目标,是对目标管理的开始,计划指明了实现目标的方向与路线,计划必须是系统且可操作的,计划将战略目标转移成日程表,最终目标让每个人承诺并达到目标,计划重要性,为什么要计划,使目标更明确、更符合实际操作 达到目标的可能性大大提高 让工作更为系统、有序和提高效率 绩效结果更为预测和可控 好减少突发事件和危机出现的可能 努力程度与与工作结果相匹配 能够更为客观地评估结果,制订计划的技巧,分析工作目标和工作环境,找出影响目标实现的决定性因素 依据所拥有的资源和决定性因素,分析各种达成目标的可能方法,并进行优选 根据所选方法拟定具体实施方案,分配工作并建立
20、相应的评估考核方法 对行动进行合理排序,并分析哪些行动可同时进行,哪些必须按顺序进行 确定完成各个行动项目所要的时间,并得出整个计划所需时间 建立追踪计划、评估和修正的方法和程序,制定计划的常见错误,总认为工作计划是长期计划 没有弹性 人员、资源和时间等条件不符合实际 没有预见性 过于注重时间 缺乏可操作性 不分轻重缓急 期望值不明确 没有针对可能的协作进行沟通,附件四:目标计划实例,前提:公司已有下年度发展总目标 计划部门:HR(人力资源部) 目标岗位:HRD(人力资源总监) 直线上司:行政副总 要求:根据公司总体目标,确定HR部门目标,并制订相应的执行计划,过程管理关键环节(,收集信息 完
21、成的数量、质量 出现的问题及解决方案 收集信息的具体操作: 个人工作报告 客观数字资料 会议追踪 协同工作 他人反映,过程管理关键环节(,短期评估 短期评估的具体操作: 短期评估列入工作计划 按工作重要性进行评估 挖掘出现偏差的真实原因,过程管理关键环节(,反馈 明确表现的优劣 寻求改善的方法 学习管理和追踪自己的工作 反馈操作要点: 以事实为依据 从事情分析入手 探讨与辅导相结合,常见的问题,问题一:使用的资料有偏差 问题二:不追踪到底 问题三:态度松懈而影响下属重视程度 问题四:只对做得不好的下属进行追踪 问题五:没有计划和有效的手段,克服下属的抵制,让下属了解工作追踪的重要性 追踪工作是为了辅助完成目标 要让下属参与全过程 不以命令
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