LS轴承企业战略规划书

1、LS 轴承企业战略规划书第一部分战略 分析第一节行 业环境 分 析LS 作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判定，才能做好战略策划。一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS 的阻碍1LS 产品在国际市场中还有较大进展空间2000 年全球轴承供应量约为100 亿套，其中我国占 1/5。（表 1）表 1 各国轴承生产规模（按销售额排序）国不企业数（个）人数（万人）年产量（亿套）年销售额（亿美元）日本2504.528146美国804.52060瑞典804.49750德国765833.1中国270322025俄罗斯302011.720法国401.1210英

2、国151.545总计84472.4100.7349（按照行业资料）然而，我国轴承以产量计占全球的20%，但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25 美元 /套，为国际轴承平均价格 3.47 美元 /套的 36%。这讲明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。2000 年全球关节轴销售额约为3 亿美元， LS 销售额约占全球的5.1%。LS 关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界闻名厂商产品价格的 30-45%，讲明在国际上LS 轴承属于附加值不够高的产品，同时表明 LS 产品升级还存在较大的潜在空间。2LS 在

3、全球关节轴承市场中占有一定地位瑞典和日本的企业仍保持全球轴承要紧供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国 2 家、德国 2 家、瑞典 1 家，其中最大的仍是瑞士 SKF，其年销售额达 50 亿美元，占全球市场总份额的 14.3%；最小的是美国 TORRINGTON ，其年销售额达 10 亿美元，占全球市场总份额的 2.9% （表 2）。我国尽管轴承总销售额以占全球的 1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国 TORRINGTON 的 8.5%，为瑞士 SKF 的 1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。表 2世界十大闻名轴

4、承公司差不多情形（按销售额排序）公司名称1 瑞典 SKF2 日本 NSK3 日本 KOYO4 日本 NTN5 日本 NMB6 美国 TIMKEN7 德国 FAG8 德国 INA9 日本 NACHI10美国TORRINGTON工厂数年销售额纯利润出口国际市场（个）（亿美元）（亿美元）比重占有率（%）9050-2.096202844-0.343131732-0.143727290.3445922270.956224241.26211062200.257210161514140.123028107（按照行业资料）在西欧、拉美、非洲和中东， SKF 集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国

5、市场， TIMKEN 公司领先，占 22%市场份额，其次是 SKF 集团和 TORRINGTON 公司，各占 2%市场份额；在亚洲（不包括日本），SKF 集团占据 17%的市场份额；在日本，NSK公司是最大的轴承供应商， SKF 集团占据日本市场的 2%；在中欧、东欧和中国，当地轴承厂占据要紧市场份额。LS 在全球关节轴承市场中占有一席之地。 SKF 仍雄居首位， LS 处第七位（表 3）。SKF 的市场占用率为 LS 的 5.2 倍。表 3向心关节轴承的世界要紧公司市场占有率序号公司名称市场占有率（ %）1SKF26.62ELGES26.33JAPANESE15.44SONSTIGE9.15

6、RBC8.36TORRINGTON87LS5.18ZKL0.69ZVL0.6（按照行业资料）3全球轴承专门是特种轴承仍保持增长势头，为LS 企业提供了一定的进展空间。有关资料推测， 全球轴承需求量将从 1998 年的 300 亿美元（100亿多套）增加到 2008 年的 572 亿美元，增长 1.9 倍；亚太地区需求量将占全球总量的40.7%，较 1998 年增长 3.4%。其中关节轴承作为特种轴承之一，其增长幅度将高于轴承行业的增长水平，预期可达两倍之多。亚洲，专门是我国的关节轴承市场，处于成长期，关节轴承的应用领域正在扩大，明显，我国对关节轴承的需求增长将高于世界平均水平。4国际闻名轴承公

7、司都具备自己的主营的特色事业域和核心产品。即使国际上闻名的大型轴承生产公司规模庞大， 但它们都十分注重进展自己的特色业务， 形成各自的核心产品， 在一个领域上处于国际领先地位（表 4）。一方面，这是由轴承行业的品种多样性和所需技术的复杂性决定的； 另一方面，正是长期的产品领域和核心技术的差异化才造就国际巨人。表 4世界十大闻名轴承公司特色产品公司名称特色产品瑞典 SKF中大型冶金矿山轴承、汽车轴承日本 NSK小型低噪音轴承日本 KOYO汽车轴承日本 NTN汽车用等速万向节轴承、中型球轴承日本 NMB办公自动化微型轴承美国 TIMKEN英制圆锥滚子轴承德国 FAG中大型圆锥圆柱滚子轴承德国 IN

8、A滚针轴承及液压顶杆日本 NACHI中小型球轴承美国 TORRINGTON周密球轴承、重型机械球面滚子轴承（按照行业资料）同时，汽车、通用机械、电机和机械修理是轴承的要紧需求领域，而日本和 SKF 占据了要紧的市场份额（表5）。表 5国际轴承市场构成及各主产国家占有率序号市场用户国家（公司）市场占有率1汽车日本（ 40%），SKF（30%）2机械修理SKF（ 29%），日本（ 26%）3通用机械SKF（17%），日本（ 17.4%）4重型机械和电机（各占 8%）5合作、集中、注重效益和互相渗透市场成为全球轴承生产商的主流战略。一是实施双赢战略，强化全球合作，如 SKF、FAG、TORRINGT

9、ON 、NSK、NTN 、NACHI间均有合作；二是加大主导产品市场，收缩弱势产品市场；三是轻规模，重实效，以增强竞争实力；四是市场结构调整，在日本轴承企业连续西进欧美的同时，欧美公司也大举东扩亚洲。我国市场将是以后一段时刻这些国际大型企业的主攻市场。6产品结构向批量化、单元化进展。一是通用轴承向大批量、 低成本方向调整； 二是轴承产品向单元化方向调整，进展轿车轮毂轴承、大型卡车和拖车用圆锥轴承件、汽车转向机（ NSK 汽车零部件年销售额1000 亿日元，汽车转向机单元占 50%）、自动涨紧的轴承、录像机磁鼓轴承、运算机硬盘驱动轴承等单元产品。7关节轴承进展趋势关节轴承是我国一种新兴的机械产品

10、，适应于低速、重载、可调心的工况中， 广泛应用于工程、 冶金、水利、电力、农业、轻工机械，汽车，铁路，航空和国防等，目前处于成长期。关节轴承的进展历程始终相伴着科学技术的进步、 工业化进程的推进和为持续满足用户的各种需求而进行的自我改进、创新、完善的过程。我国“九五”期间年平均增长率为 11.2%，估量“十五”期间的增长率为 10%。随着社会快速进展和技术持续进步， 对关节轴承的要求也向高精度、长寿命、单元或部件化、工艺结构多样化和非标专用化进展。如自润滑型和适应于各种恶劣环境介质的专门材料 （不锈钢或表面经专门处理的关节轴承）。二、国内轴承行业环境及其变动趋势对LS 企业的阻碍1国内轴承市场

11、总需求看长， 但生产供应能力缺口与过剩并存。我国处于工业化加速时期，机械工业作为装备工业必会迅速进展；同时以后的五到十期年间我国汽车工业将有一个的全然性飞跃。中国轴承工业协会研究推测， “十五”期间，我国轴承工业产量需按每年 6.5%的速度进展，才能满足国内外轴承市场的需求。 估量到 2005 年，我国轴承年产量需达到 30 亿套，工业总产值相应达到 310 亿元，国内主机配套与修理市场需求将为 13 亿多套，出口为 18 亿套、创汇 9-10 亿美元。其中，关节轴承年产量将达到 1500 万套，工业总产值达到 5 亿元。（见表 6）我国通用、中小型球轴承等生产能力过剩而高精度、高附加值、高技

12、术含量及专用轴承有较大缺口。轴承品种将从目前的8000 种达到 2005 年的 10000 种。用户对轴承产品的精度、性能、寿命、可靠性、质量稳固性以及产品附加值要求更高；技术含量高的总成化、单元化、智能化、功能部件化轴承产品将得到市场欢迎。2国内轴承市场竞争猛烈，众多的轴承生产商凭借产品差异性各自占据一块市场领域。轴承生产企业500 余家，科研院所5 个，职工人数39 万，总资产 426.76 亿元，要紧生产设备 9 万多台。 2000 年我国轴承行业总产值 240 亿元，总产量超过 22 亿套。由于轴承品种的多样性，有实力的厂家就有可能通过突出自己的特色产品 （在某类产品上保持突出的优势）

13、，以取得一定的市场份额。跟大多数行业一样，我国轴承也是竞争专门猛烈。一方面，国内大的轴承制造商。 尽管这些制造商的产品侧重点不在关节轴承方面， 但由于其生产体会及资本投入能力方面的优势， 使其调整产品方向的能力较强， 有可能切入关节轴承市场参与竞争。 在此层次上，大中规格、特种型号、自润滑、不锈钢等高档关节轴承产品开发和制造技术要求高，产品技术水平成为竞争的关键因素。另一方面，小型轴承制造商从低端蚕食市场份额。 要紧是沿海各省的乡镇中的小型轴承生产厂商。 尽管它们在规模、 技术等方面处于劣势，但其具有低价格的优势，对市场仍旧有一定的冲击力。在此层次上，某些品种、某些尺寸段的的关节轴承产品，其价

14、格和质量成为竞争的关键因素。3关节轴承市场尽管连续增长，但市场空间有限。2005 年轴市场需求推测见表 6。从表中可得知， 就产量计关节轴承需求在全部轴承需求仅占 0.47% (2000 年)到 0.5%（2005 年）；就产值计关节轴承需求在全部轴承需求仅占 1.4%。这表明我国关节轴承需求在“十五”期间将有 10的年平均增长速度。但数据同时揭示了这么一个结论：国内关节轴承市场空间较为有限。表 62005 年国内轴承市场需求量2000 年需求量2005 年需求量轴承类型工业总产值轴承数量工业总产值轴承数量（亿元）（亿套）（亿元）（亿套）角接触球轴承4.40.006.80.16沟球轴球轴承13

15、917241832463调心球轴承240113 4015推力轴承5.100.507.80.71圆柱滚子轴承12.10.21180.30调心滚子轴承100.05150.08滚针轴承5.00.6990.98圆锥滚子轴承251.4337.82.04推力滚子轴承1.50.062.50.09外球面轴承8.00.2713.70.38关节轴承3.10.105.00.15其它轴承4.40.237.00.33合计2202131030（按照行业资料）4国外轴承企业加快进入中国市场，机遇与威逼并存。国内各企业纷纷加快了他们国际化步伐。加入世贸组织， 将形成新一轮对华轴承产品投资热，国际轴承设备制造商和轴承生产商的先

16、进技术和设备随投资一起进入中国，将对我国轴承产品设计、技术水平、制造水平和产品质量产生主动阻碍。同时，入世后，由于进口关税降低，国外轴承将涌入国内市场，再加之跨国轴承公司来我国投资办厂，就地销售，使国内市场竞争加剧。我国轴承企业在产品开发能力,产品质量水平和产品制造上与国际企业相比 ,还存在着较大差距 .这要紧表现在“两低一差”上 ,即产品技术水平低 (品种少 ,质量不稳固 ,可靠性差 ,技术开发能力低 ),产品制造水平低 (工艺与装备落后 )和市场竞争能力差。国际公司所把握的品种数都在 10000 种以上，而 LS 生产轴承品种仅为1400 多种。同时，万向钞票潮股份有限公司实施国际化进展战

17、略、瓦房店轴承集团有限责任公司实施与 SKF、 THK 、KOYO 等世界知名公司合资合作战略等。第二节L S 企业分析一、企业差不多情形LS 企业是生产经营关节轴承、深沟球轴承和汽车配件的专业型厂家，产品广泛应用于国民经济各行业的各类机械设备，并为包括国防、科研等在内的重要工程配套。公司业务和利润已连续十四年稳固增长，现已成为我国机械轴承行业的骨干企业；近几年，企业经济效益综合指数稳居全国机械轴承企业排名前四位，被认定为福建省高新技术企业、国家基础机械和基础件特定振兴企业、2000 年全国质量治理先进企业、全国机械工业优秀企业和质量信得过明星企业。二、 LS 市场地位公司目前已形成年产700

18、 万套的轴承生产能力。 其中，主营核心产品关节轴承年产量超过全国总产量的60，在我国关节轴承领域处于主导地位。国内市场占有率列行业首位；产品60以上出口，占全国出口总量的八成以上。企业关节轴承生产能力、 生产量及出口量在国内名列第一。（见图 1）1999年关节轴承产值36%LS其他64%1999年关节轴承出口产值19%LS其他81%2000年关节轴承产值35%LS其他65%2000年关节轴承出口产值11%LS其他89%图 1LS 关节轴承市场份额二、 LS 进展战略演化历程1企业始创时期从 1958 年企业成立至 1986 年，是福建龙溪轴承厂的始创战略时期。以生产一般球轴承为主。该时期战略主

19、题是“企业生存” 。2企业调整时期从 1987 年的结构战略调整开始， 到 2000 年企业形成了明晰的产品结构特色和市场结构特色。该时期战略主题是“结构调整” 。1987 年企业新领导班子上任，赶忙提出“开拓新视野，树立新观念，迈进企业进展新时期”战略调整，高瞻远瞩地推出了LS 进展的全新战略思路：新产品开发战略确定产品结构中关节轴承为企业拳头产品和新市场开发战略“发挥优势、薄利多销、为国创汇、企业增收” 的出口经营方针。 这一产品特色化和市场国际化的总体战略成为“八五”、“九五”直至今天企业进展战略主线，确保了企业在如此长一段时刻内顺利进展。1988 年产品出口总值较上年增长4.5 倍。1

20、989 年加快技术改造成为实施产品特色化和市场国际化的总体战略的重点，完成 100 万套关节轴承技改项目。 企业被福建省授予 “五一”劳动奖状。1992 年确定“八五”期间的要紧任务是“上质量、上品种、上水平，提升企业素养，提升经济效益”；制定了“发挥新优特色，服务五洲朋客；查找杰出治理，追求一流水平”的工厂方针。1993 年以提升产品质量作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，制定并执行“质量手册” 。1995 年关节轴承占全厂产值已达80%，稳固了关节轴承的主导产品地位。产值过亿元，人均利润过万元，跨入国家大型二档企业行列，先后获得“福建标兵企业” 、“福建高新技术企业” 、“全国 50

21、 家用户中意企业”和“机械工业优秀企业”光荣称号。1996 年以制造产品品种优势作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点。1997 年开展产品质量翻身、开发能力提升、组织结构优化“三大战争”。系列向心关节轴承被评为“全国机械工业首批名牌产品” ，成为福建省唯独获得机械工业部 “质量信得过明星企业” 称号的企业。1998 年以实施用户中意工程作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，并提出向与关节轴承有关的产品多元化进展的思路。1999 年，完成对永安轴承的兼并，连续以制造产品品种优势为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，实现国际市场的出口产品多元化、出口市场多元化。2000 年，提出以培养企

22、业核心竞争力为产品特色化和市场国际化总体战略重的点， 同时启动筹备公司上市工作， 通过企业再造提升企业整体实力，为新世纪 LS 的腾飞做了预备。3跨更加展时期2001 年起，公司将进入新一轮跨过式进展战略时期。三、 LS 的战略地位 SWOT 判定SWOT 分析是对企业自身的优势 S、劣势 W 和企业所面临的机会 O、威逼 T 的判定来确定企业的战略地位。 图 2 为 LS 企业的 SWOT 分析。S：优 势W ：劣 势1 品种全、品质优的关节轴承；1产品域过于狭窄；2 国内外高知名度的 LS 品牌；2企业规模不大；3 覆盖国内外的渠道网络；3企业体制还不能完全适合更大程4 素养较优秀的职员队

23、伍；度的国际化要求。5 拥有关节轴承的核心技术；6 稳固的战略素养强的领导班子；7双效型战略治理模式；8长期良好的经济效益。LS 公司的战略地位1国内机械及有关行业连续进展；1国内市场无序竞争；2产业升级促进国内市场需求向新2竞争企业技术创新；优产品方向变化；3国际公司加快进入国内市场；3外企来华投资查找合作伙伴增4外销市场渠道可能存在冲突；多，全球性的国际合作可能性增5全球经济衰退延长；大；4关节轴承为代表的特种轴承无法成为 SKF 等企业的主流产品。O：机会T ：威胁图 2LS 的 SWOT 判定1优势分析1）产品优势 是国内最早研制和开发关节轴承的企业， 1400 多个产品品种， 占全国

24、关节轴承生产品种总数的 90%以上，能满足多方面的市场需求； 拥有国内最大的产品生产规模， 是国内市场关节轴承的第一大供应商，也是中国关节轴承产品在国际市场第一大出口商。2）品牌优势在国内方面，浪升牌系列关节轴承产品1997年又被评为中国机械工业名牌产品，系列产品中先后有9 种产品荣获国优、部优、省优称号，是全国50 家 “用户中意企业”之一。在国际上， LS 品牌在国外要紧目标市场国家进行了注册，有较高的知名度。3）销售渠道优势从国际销售渠道来看， 通过多年自营出口，产品出口美国、加拿大、德国、意大利、法国、英国、瑞典、芬兰等20 多个工业发达国家，建立了较为通畅的国际市场渠道。此外，部分产

25、品与竞争性的国际大公司进行合作生产、销售，使原本竞争性渠道转变为合作性渠道。4）人力资源优势公司现有职员 1200 多人，具有较好的职员职业结构和素养结构，其中治理人员、工程技术人员、营销业务人员约占职工总数的25%，大专以上学历约占职工总数的21%；有一批致力于观念创新、 体制创新、技术创新的高级治理、 工程技术人员队伍；公司拥有博士后科研工作站，通过“产、学、研”，与清华等高校合作建立人才培养基地， 利用外部专家、 学者和尖端科研人才和设施的同时，进一步带动企业内部人员综合素养的提升。5）技术创新优势重视技术创新，建立了经国家机械部批准的全国唯独的关节轴承研究所； 在轴研所的基础上组建了省

26、级企业技术中心，进一步健全企业技术创新体系和技术创新体制；拥有较好的表面处理工程、周密加工等行业关键技术， 以及新启动的新材料技术，是公司新产品开发的重要技术依靠。 公司先后投入近亿元对企业进行技术改造，产品由单一系列进展到五大类型、 45 个系列，其中有 500 多种产品填补了国内空白并替代进口， 产品使用寿命周期接近国际一流水平，体现了较高的技术创新水平。6）领导班子优势 公司领导班子使命感强，战略视野宽，创新意识浓厚。在关键时期成功实施了一般滚动轴承转向关节轴承的产品结构调整、 国内市场转向国际市场的战略转移， 使公司走上稳健的进展道路。上市的重大决策， 是公司领导班子在公司朝 “做优、

27、做强、做大”进展战略目标迈出的重要一步。 班子成员团结一致， 勤奋刻苦，深受企业职员的拥护，是 LS 的凝聚力之核心、活力之源泉。7）治理优势 公司在近二十年的生产、经营和治理实践中，持续进行治理创新，形成了以效率和效益双提升为中心， 以系统思维、制造思维和辩证思维为基础的双效型战略治理模式。8）效益优势 多年来要紧经济指标连续名列全国轴承行业前茅，现已成为国家大型二档企业、中国 500 家最大机械工业企业、机械工业部重点企业、福建省 100 家重点企业之一。2劣势分析1）产品组合劣势 产品线过于集中在关节轴承单一产品经营。2）企业规模劣势 由于关节轴承产品只占轴承总市场相当小的份额，市场拓展

28、的空间有限。 LS 与国内大型轴承企业相比，经营规模有较大差距，与国际公司相比则相差更远。3）企业体制还不能完全适合更高程度的国际化要求。 LS 企业是我国尚处打算经济时期产生的企业。尽管通过长期的坚持企业制度的改革，并取得了明显的成效， 但建成国际一流企业的目标要求还存在较大差距。3机会分析1）国内机械及有关行业连续进展入世推动我国经济连续上升，将促进国内经济的连续进展，工程机械、农业机械、汽车等主机配套行业市场需求转旺，增大关节轴承等产品的市场需求量。2）产业升级促进国内市场需求向新优产品方向变化国内市场轴承需求结构显现调整机会。工业化进程加速， “十五”已确定以产业结构调整为主线带动经济

29、进展。产业结构升级必定增加对高精度、高附加值、新结构和满足专门要求的轴承及专用轴承的需求。同时，高质量的进口替代品将会赢得更多的市场份额。3）外企来华投资查找合作伙伴增多，全球性的国际合作可能性增大 入世使我国真正参与全球经济一体化进程会有更多的国外企业到国内投资设厂， 它们对轴承等配件质量要求专门高，这将给公司提供与它们进行配件本土化的机会。西方要紧国家的经济衰退将迫使部分产业进行战略性转移， 一个重要方向确实是将生产转向劳动力成本、材料成本等生产费用较低的、专门是政治稳固的国家和地区，我国是首选对象。 跨国公司将选择国内有实力企业为合作伙伴。如此的合作还为我国企业提供更好地进入国际市场的机

30、会。从某种意义上讲，国际合作也是我国企业参与国际竞争的一种战略资源。4）关节轴承为代表的特种轴承无法成为 SKF 等企业的主流产品。 SKF 等全球性轴承企业尽管也将各种特种轴承产品列入其产品组合中， 但这些产品市场的有限性制约了它们， 使这些国际轴承巨人也不可能将特种轴承作为当着它们的主流产品，这就有可能为 LS 公司留下一个潜在的进展空间。4威逼分析1）国内市场无序竞争国内市场及出口市场秩序纷乱，竞争对手为争夺有限的市场竞相杀价销售；有的经销商甚至利用LS 品牌已树立起来的良好市场信誉，造假售假，直截了当损害LS 利益，并构成对 LS 品牌形象和企业形象的重大侵害。2）竞争企业技术创新公司

31、目前尽管在关节轴承设计水平、开发技术、制造工艺等方面处于全国领先水平，但由于关节轴承利润率相对较高，其他轴承厂家正加大对关节轴承技术的研究开发力度。如果 LS 新技术开发滞后，将可能失去现有技术领先优势地位。3）国际公司加快进入国内市场入世后，随着国内市场开放度的提升，进口关税逐步降低，国外轴承将不可幸免地涌入国内市场，加之跨国轴承公司可能来我国投资办厂，就地销售，其产品成本与国产产品成本差距缩小， 将使国内轴承行业竞争更加猛烈，企业竞争压力加大。4）外销市场渠道可能存在冲突公司产品 60%出口，表现出较高的外向度。其中LS 自营出口约占 25%，经由外贸公司出口约占75%，产品出口仍对外贸公

32、司存在过度的依靠。随着公司产品规模扩大、主营业务结构逐步调整，如果LS 与外贸公司的合作发生变化，将使产品出口销售受到阻碍，制约公司的进一步进展。5）全球经济衰退延长西方要紧国家的经济收缩可能引发全球性经济衰退，如果世界经济趋向低迷，增长减缓，新的投资势必减少，对关节轴承的需求也将随之减少。第二部分企业战略第一节L S 的定位企业定位 包括企业宗旨、企业价值观、企业精神和企业口号等。图为 LS 的企业定位系统。LS确实是价值和荣誉为股东与职员制造财宝共谋富裕与用户为社会求 实共谋进展制造繁荣奋 进LS 公司要成为全球特种轴承及有关材料、机械配件的要紧供应商图 3LS 定位系统图一、 LS 的宗

33、旨 ( LS Mission )LS 的宗旨是： LS 要成为全球特种轴承及有关材料、机械配件的要紧供应商。LS 为全球性用户服务。LS 的事业域为特种轴承及机械配件产品、有关材料，其核心事业域为关节轴承类产品。二、 L S 的价值观 ( LS Moral Statement )LS 的价值观是： 与用户共谋进展，为股东制造财宝，与职员共谋富裕，为社会制造繁荣 。价值观是企业表达其对所担负社会责任的一种公布承诺。 LS 的价值观充分地体现在她的社会责任上。 对 LS 来讲，其存在价值在于，通过全体 LS 人的努力， LS 要成为她所有用户的朋友， 互利互惠，共同进展；努力使股东的价值持续增长是

34、 LS 的天职，保证 LS 股东拥有最有价值、最安全的资产； LS 与职员共荣辱，要使每个职员为自己是 LS 一员而自豪； LS 要为中华民族的繁荣和强盛，地球村文明进步与进展作出自己的奉献。三、 LS 的企业精神 ( LS Spirits )LS 的企业精神是： 求实奋进。企业精神是企业职员精神世界的结晶，是企业职员在长期实践中形成的一种共识的简洁表达。LS 的企业精神表明，“求实”是指凡事都要讲实事求是， 都要扎扎实实办事， 都要尊重客观规律。 面对现实，立足长远，脚踏实地，坚持讲实话、办实事、求实效。“奋进”是指凡事都要有奋斗目标， 目标无止境；都要奋斗不息，奋斗有期望。奋进才能树立信心

35、，鼓足勇气，不畏艰巨，勇于开拓。求实为了奋进，奋进需要求实；求实是手段，奋进是目的；求实要有勇气，奋进须讲胆识。LS 的求实奋进企业精神是建立在创新和团结的基础上的。因为LS 的奋进是在创新基础上进行的，创新是LS 的生命线； LS 要奋进就必须团结，树立群体意识，万众一心增强凝聚力。凝聚力是形成活力的基础，活力是企业适应市场变化的求实能力和企业自我进展的奋进动力的综合表现。四、 LS 的口号 ( LS Slogan )LS 的口号是：LS 确实是价值和荣誉 ！企业口号是企业宗旨、企业价值观、企业精神的升华。LS 口号表明，LS 产品要成为顾客最有价值的产品，同意 LS 的服务是一种荣誉。LS

36、品牌要成为全球公认的最有价值的品牌之一，使用标识有LS商标的产品是一种荣誉。LS要成为股东最有价值的企业，能成为LS的股东是一种荣誉。所有职员要为LS 的连续进展添砖加瓦而成为最有价值的职员，能成为LS 一员是一种荣誉。LS 的价值和荣誉来自产品性能杰出性、产品质量可靠性和顾客中意的持久性。“LS 确实是价值和荣誉 ！”的英文表达为：LS mean: Long Standing, Long Safety ,and Long Satisfaction!第二节L S 的战略目标一、目标体系在“十五”期间或稍长一点时刻内LS 要达成的企业目标包括：1国内轴承行业地位目标连续保持国内关节轴承的业界主导

37、地位，扩大圆锥、AG、电机轴承产品的阻碍力，成为国内轴承行业的小巨人。2005 年， LS 企业集团实现工业总产值7-8 亿元，核心企业销售收入4 亿元，出口创汇1500 万美元。综合经济效益指标居全国同类企业前6 位。2国际轴承行业地位目标LS 品牌要成为国际闻名特种轴承品牌。 LS 关节轴承的国际市场中的占有率要从现在的 5%，分不增加到 2005 年的 8% 10%和 2010年的 10% 15%。第三节L S 的企业战略一、 LS 的总体战略LS 公司在以后三年或更长一点时刻内的总体进展战略是：“一坚持、二转化、三实现” “坚持新优特； 有关多元化， 组织生态化； 实现优、强、大”。L

38、S 战略第一层 “坚持新优特”是强调“靠什么进展” （进展所依靠的优势或手段）；LS 战略第二层“ 有关多元化，组织生态化”是强调“如何来进展”（进展所采取的途径或路线） ；LS 战略第三层“实现优、强、大”是强调“要到达哪里”（所选择的目标或方向） 。总体战略的四个组成部分分不讲明如下：1坚持新优特LS 的“坚持新优特”确实是闻名战略治理学家麦可波特提出的四个差不多战略之一集中差异化战略。 该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上， 在这领域中营造出差异于竞争对手的、对用户极有价值的竞争优势来 （窄覆盖、高品质）。LS 从 1987 年开始实施的 “产品特色化和市场国际化” 的总

39、体战略确实是属于集中差异化战略类型。 1992 年 LS 经营方针中突出“发挥新优特色”确实是集中差异化战略的一种较确切的表达。 LS 的“坚持新优特”战略在过去取得了极大的成功， 也积淀了许多成功的体会和做法， 形成有利于“坚持新优特”战略实施的企业文化。实施“坚持新优特”是 LS 实现所选择新的企业目标和定位的成功之本， 必定成为 LS 的新世纪企业战略的核心性的内容。2、有关多元化LS 的“有关多元化”战略包括两层涵义：一是强调必须跨显现事业域往外进展， 实施多元化经营， 以克服原事业域市场容量过小对企业进一步进展所造成的制约；二是 LS 多元化不是一种随机性的多元化，而是在多元化过程中

40、坚持新事业与现事业域的高度有关性。 LS 的有关多元化是一种以 LS 核心竞争力为圆心的同心多元化。 LS 多元化的方向是其现有核心竞争力能充分发挥作用的领域，或者通过培养、引进和吸取新的关键技术来丰富和进展现有核心技术的内含物后能同样使企业拥有竞争优势的领域。 企业要抓紧猎取能与现有核心技术相兼容的新关键技术使 LS 能捕捉更大的市场机会，具有更大的多元化可行空间的选择。（图 4）对有关度不大的多元化进展市场机会， LS 坚持一贯的慎重性做法，必须做更深刻的分析研究，努力把这种多元化进展的风险和对主事业域的负面阻碍降低到尽可能小的程度。减耐摩新材料特种轴承关节轴承其它机械零部件核心技术其它多

41、元化领域汽车零部件补充新的关键技术图 4 LS 的同心多元化战略3、组织生态化LS 的“组织生态化” 战略是指 LS 要保持在新世纪企业连续性进展，必须建立生态型的企业模式。 构建生态型企业确实是要把企业从传统的由各种“零件”组装起来、按事先设计出好程序运行的机械体改造成为有生命力的有机体。生态型企业跟一个人一样，有思想、有个性、有适应力，有进化力。企业的思想确实是指导企业行为的、富有远见和超群脱俗的经营理念； 企业的个性不仅表现在企业提供产品和服务具有自己的特色， 还表现在企业办事方式具有明显的特色； 企业的适应力表现企业能自行对环境的变化作出反应， 自我调剂，适者生存；企业的进化力表现在

42、LS 能持续学习，持续吐故纳新，持续自我完善，持续朝更高目标、向更高层次进展。生态型企业的构建不仅仅是 LS 的一种战略实施的保证性计策，而其本身确实是 LS 企业的重大战略之一。 当前，LS 的构建生态型企业战略的内容包括： 通过上市成为公众拥有公司的股东结构重组； 为推进多事业域、 多市场域进展相适应的组织结构重组； 为适应进展成国际性公司需要的人员结构重组； 为实现并保持国际一流公司需要的核心竞争力的要素结构重组等。4、实现优强大“实现优强大”不仅是 LS 的企业战略目标，而且更是 LS 的企业战略的重要内容。“实现优强大” 强调在 LS 的进展过程中， 进展的质量永久是处在首位上的。

43、只有“做优”，才能“做强”；只有“做强”，才有可能“做优” ；而“做大”是“做优做强”的必定结果。在以后的一段时期内 LS 必须壮大规模实力，但 LS 绝不以牺牲进展的质量来追求规模的扩大。这就要求 LS 必须：在把现有的核心事业域做得更强的同时，开拓新的事业域；在新的领域中要尽快培养技术优势，形成自己的特色优势。 不能仅仅凭借市场机遇来进展， 而是要依靠自身的竞争能力来占据市场； 区分好核心性领域和非核心性领域， 在公司资源优化配置过程中确保核心性领域的需求； 非核心性领域的进展要紧依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源， 不可动用核心性领域的关键战略资源。二、 LS 的核心事业域和核心

44、竞争力战略选择（图5）核心事业域是指企业占主导地位的业务领域。核心竞争力是指企业独具的，蕴涵于企业内质中的能支持企业长期竞争优势的能力。它能够是以核心产品形式、 核心技术形式或核心运作能力形式显现。LS为技术型企业， 靠技术创新立业， 靠长期坚持培养并最终拥有优于竞争对手的关键性的开发、生产技术取胜的。因此，LS 的核心竞争力是以她的核心技术表现的。因此，这种核心竞争力是跟LS 的进展历程（途径有关）、职员群体（人员有关）、运行模式（机制有关）和企业氛围（文化有关）等息息有关，没有如此的土壤，就造就不了如此的核心竞争力。1现有核心竞争力和现有核心事业域LS 现有核心竞争力是，融入于 LS 企业

45、文化中的，在 LS 进展历程逐步形成的，为 LS 人共同拥有的，以 LS 治理模式为支撑的，持续创新的开发、 设计和工艺技术为灵魂的关节轴承减摩、 耐磨多样性研发生产技术。LS 现有核心事业域是，以“优质、多样性”为特色的关节轴承产品为第一事业域， 并开始向其他特种轴承产品延伸，并迈进汽车配件业，为第二事业域的形成开展探干脆工作。2以后 3-5 年的核心竞争力和核心事业域选择LS 在以后 3-5 年要形成的核心竞争力：第一事业域中的核心竞争力处于国际领先地位的，为LS 文化包容的，以持续吸取较前沿的新技术、新材料、新工艺的减摩、耐磨技术为中心的，能提供多样化产品种的现代机械表面工程开发与生产的专门技术；第二事业域中的核心竞争力在关键的开发、设计和生产环节上形成优势技术。LS 的以后 3-5 年核心事业域战略选择是，形成并巩固以“优质、多样性”为特色的关节轴承为核心产品的特种轴承第一核心事业域，逐步形成具备“高、新、精”特色的有关材料或者汽车零部件为主体机械配件产品的第二事业域。3以后 3-5 年的核心竞争力和核心事业域选择第一核心竞争力持续提升， 第二核心竞争力形成， 构成双核心竞争力的态势。 LS 的以后 5-8 年核心事业域战略选择思路是，在连续巩固和强化上述的第一核心事业域的基础上，形成第二核心事业域。4非核心事业域