质量核心理念课件

1、质量核心理念,PSST质量部,Page 2,课程目标,授课对象： 中层、基层管理者、骨干员工 学完本课程后，您应该能： 澄清关于质量的错误观点与主要误区，树立第一次把正确的事情做正确的观念 掌握质量的核心理念，形成共同的质量语言，对质量管理达成统一、正确的认识,Page 3,请您用一句话谈您对“质量”的理解,我谈质量,Page 4,为什么不能,MADE IN CHINA,MADE IN JAPAN,1980年，美国NBC：“日本能，我们为什么不能”,今天我们要问：“日本和美国能，为什么中国不能,Page 5,无线的某两个重点产品平均价格每年下滑44和43 宽带接入价格每年下滑29,无线的某两个

2、重点产品平均价格每年下滑44和43 宽带接入价格每年下滑29,面临的形势：通信行业成了“低利润行业,整个行业产品的市场价格平均每年下降30左右 友商的研发、生产基地纷纷向低成本国家转移,某地区部领导的感慨之言“基本谁价格低就用谁的，太残酷了,整个行业产品的市场价格平均每年下降30左右 友商的研发、生产基地纷纷向低成本国家转移,某地区部领导的感慨之言“基本谁价格低就用谁的，太残酷了,Page 6,面临的形势：居高不下的全流程质量代价,产品配置方案和版本变更1120万 产品技术缺陷 4000万 配置算法错误 400万,未经试验局直接商用 520万 某产品软/硬件缺陷 800万 某机柜超过200公斤

3、 8人,服务成本损失案例,合同更改损失案例,未来五年，我们要在销售增长的同时，保证经营性净利润不低于6%，只有这样才能活下去，否则很难抗拒风险” 任总,Page 7,反思客户的需要,客户的理想追求（Ideal Final Value,MAX 功能/质量（获得） 理想价值 = MIN 投入/成本（消耗,Page 8,做好质量的三个层次,人理层,事理层,物理层,QM,QA,QC,Concept,人际HR,技术Tech,Soft Power,Hard Power,转型,质量核心理念,质量管理系统（ QMS,6SIGMA、QCC,Page 9,我们不缺少质量的技术，缺少的是为了达到高质量的正确理念,P

4、age 10,目录,四项基本原则,如何行动,引子：我谈质量,案例分享,核心质量理念,Page 11,克劳士比-世界质量大师,质量核心理念,简介,1926年6月18日 Philip B. Crosby出生于美国； 1949年毕业于俄亥俄州医学院；1979年当选为ASQ(美国质量协会)总裁，创立克劳士比学院(PCA) 2001年8月18日去世,Page 12,一个中心、四项基本原则,Page 13,质量核心理念,质量管理是管理问题，不是技术活动,第一次就把正确的事情做正确,正确的事：战略正确做事：执行力第一次：竞争力,Page 14,目录,四项基本原则,如何行动,引子：我谈质量,案例分享,核心质量

5、理念,Page 15,作为实践哲学的质量四项基本原则,DIRTFT： 第一次 就把正确的事情 做正确,Page 16,工作的前提是确定要求,要求源于： 欲望 WANT 需要 NEED 命令 DEMAND,识别要求模型,需求要求，需求是粗略的，而要求是清晰、完整、可衡量的！客户的需求是可以引导的,忠诚/可靠,满意/有用,逐渐清晰,Page 17,识别要求-表述的需要与真实的需要,Page 18,01010101011010,010101010,010101010,010101010,010101010,心理需要,界面友好”的需要,知情的需要,非预期使用的需要,文化需要,客户的需要,Page 19

6、,工作中如何确定要求,要明确： 在过程开始之前进行确定 在要求确定之前进行商讨 确保相互理解 监督其变化 要求不确定的表现： 含糊 遗漏 过高、过低 忽视 错误,Page 20,案例：室内还是室外,我司自主研发的某小型设备，是为客户提供的下一代网络的重要组成部分。产品规格中把该设备定位在室内使用。 但产品上市后，用户实际应用却将其放到了室外。某省3000多台设备绝大多数放在室外，有些挂在城区的居民楼外墙，有些挂在乡村的屋檐下。 由于“室内”还是“室外”没有跟客户确认，使得我们设计的优势都变成了劣势，并导致了一系列后果,Page 21,作为竞争优势的质量的三个层次,符合需求：质量的第一层次被定义

7、为用户共同基本需求上的一致认可。 客户满意：质量的第二层次是指质量满足客户提出的要求。 客户愉悦：质量的第三层次被定义为通过满足消费者潜在需求使新产品或服务达到意想不到的新质量,创造魅力质量 客户愉悦,质量管理 客户满意,质量控制,符合需求,Page 22,质量的定义就是符合要求，而不是“好”。 克劳士比,好、优秀、美丽、独特”等术语都是主观的和含糊的,为什么质量不是“好”,什么是质量,Page 23,质量的定义,固有特性与赋予特性相对，如产品的性能、外观、成本、可维护性等为固有特性。产品的价格为赋予特性,质量的定义:一组固有特性满足要求的程度。 Degree to which a set o

8、f inherent characteristics fulfils requirements. （GB/T19000-ISO9000:2000,在华为，质量定义为满足客户要求，即：产品、解决方案和服务满足客户要求，为客户创造和传递价值，实现客户满意和卓越经营目标,Page 24,产品和/或服务,输入,活动,输出,信息/材料 设施 装备 知识 程序 工作标准,工作步骤 活动,所有的工作都是一个过程，每个过程都有要求,要求,要求,要求,Supplier,Inputs,Process,Outputs,Customer,S,I,P,O,C,要求,Page 25,客 户,客 户,企业为客户创造价值的业

9、务流程,IPD (Integrated Product Development,LTC (Lead To Cash,ITR (Issue To Resolve,从客户问题/投诉到问题解决,从市场机会、订单履行、合同交付到回款,从客户需求、产品规划、立项、产品开发到上市,Page 26,作为实践哲学的质量四项基本原则,DIRTFT： 第一次 就把正确的事情 做正确,Page 27,魏文王曰：“子昆弟三人其孰最善为医？” 扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。” 魏文侯曰：“可得闻邪？” 扁鹊曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投

10、毒药，剖肌动腐，而名出闻于诸侯。” 鹖冠子卷下 世贤第十六记载,从扁鹊论医开始,预防产生质量， 检验不能产生质量,Page 28,太迟 缺陷已经产生 会遗漏一些缺陷 不能产生符合项 影响正常的工作,检验只能告知已发生的事情,组装现场,生产线末端,出厂前,代理商,1,10,100,1000,保时捷汽车缺陷成本（“10”的规则,关闭阀门，还是堵住出水口,Page 29,失败成本惊人的增长,我们应该激励谁？ 救火英雄 VS 一次把事情做对的员工？我们实际是怎么做的,Page 30,公司高层的认识,质量管理的核心在于预防问题 徐总在2006年PDT经理大会的讲话 “目前在座的各位没有人不知道质量，你们

11、天天都在抓质量，对不对？但是你们现在抓的是啥质量呢？你们现在抓的所谓的质量就是解决问题”逆向质量管理 “我们所有质量管理的时间、精力、关注点，反过来想想我们把它放到怎么不产生问题上.，但是如果我们真正地把时间、把精力、把关注点、把思考点放在怎么使质量问题不发生上，它带来的效率将是永恒的。”正向质量管理,Page 31,如何做到预防,理解系统,产品的架构、管理的架构（QMS,培训要求,工作方法、知识库,风险管理,根因分析,预防问题的重复出现,无失真的高效传递,墨菲法则、创新思维,使用无差错的CBB组件、工具,通过减少思想中的缺陷来减少过程和结果的变异,与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再

12、具有原创性也没有多少乐趣。 永续成功的组织菲利普克劳士比,Page 32,实施预防的成功案例,管理学大师德鲁克曾说过：“世界上最伟大的、运转最流畅的组织，永远不会有激动人心的事情发生,Page 33,作为实践哲学的质量四项基本原则,DIRTFT： 第一次 就把正确的事情 做正确,Page 34,质量的执行标准是零缺陷,取款机启示：您在取款机取钱的时候发现钱少了，请问这种情况您能够容忍几次,那么，英国人： 每个月要喝5分钟不安全的饮用水！ 伦敦两个国际机场每周有两次不安全的着陆！ 英国每年有20000张错误的用药处方！ 每天有22000张支票被出纳员错误支付！ 每月有50名初生婴儿被护士掉在地上

13、！ 每月有500例操作错误的手术！ 每个人每天会有12次心跳骤停,如果只有99.99%的成功率,Page 35,标准是评估工作的基础 “零缺陷”的核心是对待错误的态度：Yes/No 成为你个人哲学的一部分,当我们接受错误,无法防止错误的重现 我们将不会认真地考虑未来的要求 产生的错误将会干扰其他的工作,什么是工作标准,Page 36,几种典型的“标准观,模糊版】“差不多就好,被动版】“比XX同事好一些就行,数字版】“良品率达到99.9%就好,工作标准必须是零缺陷， 而不是“差不多就好,Page 37,零缺陷用象征的说话就是“第一次把事情做对”。 它应该是一种可以操作、可以衡量的的工作标准和行动

14、的准则。 我们用它来确定我们工作的要求，再根据这个要求确定自己的工作目标； 然后，采取大量行动，直至达到这些要求。 而衡量是否达到要求、是否执行到位的标准，就是我们所说的“零缺陷”。 克劳士比,零缺陷的真正涵义,Page 38,零缺陷 VS “完美,Motorola的Bandit寻呼机的例子： 工程师按照6Sigma绝对零缺陷目标来设计，产品的平均使用寿命是150年,Page 39,了解要求 同心协力达成要求 找出不符合要求之处 预防问题,不害怕错误 不接受错误 不放过错误,零缺陷“三不” 心态,不接受上工序的缺陷 本工序不制造缺陷 不流出缺陷到下工序,每个人的岗位要求,零缺陷行动个人的决心,

15、Page 40,第一次就把事情做对（DIRTFT） 仔仔细细制定要求 与他人协调工作以符合要求 避免双重标准 报告错误时无需害怕 高度重视预防,零缺陷：在知更在行,行动,态度,标准/要求,持 续 改 进,Page 41,宇航员模拟失重训练场地门口看到的,Page 42,零缺陷的实现 是一个不断努力和 追求的过程,Page 43,作为实践哲学的质量四项基本原则,DIRTFT： 第一次 就把正确的事情 做正确,Page 44,不符合要求的代价：PONC,收入,按计划支出,不必要的花费 (销售额的20-25% ，或营运成本的30-40,对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达

16、税前利润的3-5倍，或占营运成本的30-40%（服务业），占销售额的20-25%（制造业） 我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为“不符合要求的代价”，简称PONC（Price of Non-conformance,Page 45,案例：你的“浪费”有多大,你真的每年把销售额的？%白白浪费掉了吗,对一个网上问题案例的分析发现：加大预防投入（2.86人时）不仅可以改善产品质量，更可以提升产品效益（11122.861109人时就是一个网上问题背后隐藏的利润,一次把 事情做对,280元,120,000元,事先预防 2.86人时,事后补救 1112人时,Page 46,一次没有做对的代价,我们每年因

17、质量没做好导致的花销（失败成本）占总销售收入的6.74%，而在如何不让问题发生上的花费（预防成本）却只有0.57%。 06年发布的版本中，78%的版本是用来解决问题的（纠错版本）。 有2/3的单板未形成规模发货。 95年06年，丰田11年间共研发上市15款轿车，可复用部件81%。而我们某产品族CBB复用度平均只有43%，最低的才24%。 质量成本下降1，将意味着1个亿的利润增幅,质量虽然并非是赠品，可它确实是不花钱的，要花钱的是“非质量”的东西，也就是那些因为一开始没有把工作做对，而必须采取的措施。 Crosby质量免费,Page 47,质量衡量的方法是不符合要求的代价,利润,三个质量成本：失

18、败成本、预防成本、鉴定成本,Page 48,不符合要求的代价,Page 49,用PONC来衡量、管理和驱动改进,你不能管理你无法理解的东西；你不能理解你无法衡量的东西” 使用衡量可以更好地理解为改进而设定的目标过程： 观测到的不符合项是什么? 什么要求没有被满足? 它经常在怎样的情形下出现? 什么时间它会出现? 它会产生什么结果,PONC管理表盘,Page 50,质量四项基本原则小结,要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是浪费在问题的查找和补救上面,2,3,好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。 充分了解用户需求，不要把自己的意见强加给用户，或自以为很了解用户的需求,1,零缺陷原则

19、的核心是DIRTFT。 任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种符合我们所同意之要求的个人承诺。 零缺陷不仅是一种工作态度，更重要的是工作标准,不符合要求的代价（PONC），当要求没有符合时产生的额外的费用。这是不必要的代价,4,质量的定义即符合要求，而不是好,质量系统的核心在于预防，而不是检验,工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好,质量是用PONC来衡量的，而不是指数,Page 51,零缺陷 第一次就做对,我们说着相同的 语言,Nous parlons la meme langue,Wo men jiang tong yi zhong yu yan,信念与承诺,卓越表现,团队行动,品 质,质 量,Wir sprechen de selbe sprache,Nagkakaintindihan tayo,Page 52,目录,四项基本原则,如何行动,引子：我谈质量,案例分享,核心质量理念,Page 53,管理者基本任务(PERI