高级HR资格-绩效管理-课件

1、高级HR资格-绩效管理,国家一级人力资源师（新三版） 绩效管理,高级HR资格-绩效管理,目录,第一节 企业绩效管理系统设计与评估 第二节 平衡计分卡的设计与运用,高级HR资格-绩效管理,第一节：绩效管理系统设计与评估,第一单元：绩效管理系统总体设计 【知识要求】一、绩效管理系统的组成要素与运行方式 1、组成要素：考评者与被考评者；绩效指标；考评程序与考评方法；考评结果 2、运行方式：横向分工；纵向分解 【知识要求】二、战略性绩效管理的内涵及特点 1、战略性绩效管理的内涵： 2、战略性绩效管理的特点：体现组织的战略性；战略管理与绩效考核的协同性；组织内绩效目标的一致性；完整的绩效管理过程 【能力

2、要求】一、绩效管理系统的结构设计 1、绩效指标体系：关键绩效指标；岗位职责指标；工作态度指标；岗位胜任特征指标；否决指标 （企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标,高级HR资格-绩效管理,功能,一 绩效管理系统及其构成要素,战略导向,过程监测,问题诊断,进度控制,人员激励,组成要素： 考评者与被考评者 绩效指标 考评程序与方法 考评结果,结构方式： 横向分工 纵向分解,Y,高级HR资格-绩效管理,二 绩效管理系统与HRM其他子系统的关系,绩效管理作为HR管理系统的子系统与HR管理的其他子系统之间存在着极为密切的关系，这种关系主要体现在绩效指标制定和绩效结果的应用上。 工作分析是绩效指标设定的

3、基础 绩效管理为员工培训提供了依据 绩效管理为人员配置提供了依据 绩效管理是薪酬调整的依据,X,高级HR资格-绩效管理,公司 关键 绩效指标目标体系,部门关键绩效指标目标体系,个人关键绩效指标目标体系,绩效 评估,目标 分解,组织绩效,个人绩效,补充：绩效管理系统设计-方法之KPI,总公司,分或子公司经理（副总级,部门经理,关键管理人员,一般管理人员,个人承诺,个人承诺,个人承诺,个人承诺,支持人员,个人承诺,x,高级HR资格-绩效管理,第一节：绩效管理系统设计与评估,2、考评运作体系：考评组织的建立；考评者与被考评者的确定；考评方式方法和考评程序的确立；考评信息数据的收集与管理；绩效管理制度

4、的建立与运行 3、结构反馈体系：人员规划；人事调整；员工激励；培训开发；员工流动；兑现薪酬；劳动关系调整 【能力要求】二、绩效管理系统设计的步骤 1、前期准备工作：明确企业的战略目标；进行工作分析以形成工作说明书；进行岗位胜任特征模型设计 2、绩效考评指标体系设计：关键绩效指标；岗位职责指标；工作态度指标；岗位胜任特征指标 3、绩效考评运作体系设计：考评组织的建立；考评者与被考评者的确定；考评方式方法和考评程序的确立；考评信息数据的收集与管理；绩效管理制度的建立与运行 4、绩效考评结果反馈体系设计 5、制定绩效管理制度 【能力要求】三、战略性绩效管理系统模型的构建 组织架构；组织文化；战略目标

5、子系统；绩效管理子系统；战略性绩效管理工具,高级HR资格-绩效管理,第一节：绩效管理系统设计与评估,第二单元：绩效考评指标体系设计 【知识要求】一、经济增加值(EVA) 1、EVA的体系：考评指标；管理体系；激励制度；理念体系 2、EVA的优势 3、EVA的不足 【知识要求】二、绩效棱镜 1、绩效棱镜的含义 2、绩效棱镜的原理 3、绩效棱镜设计：利益相关者满意；利益相关者贡献；战略；流程；能力 【能力要求】一、关键绩效指标体系的设计,高级HR资格-绩效管理,一 关于（EVA）经济增加值,EVA核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 经济增加值（EVI）是美国思腾思特管理顾问公司于19

6、93年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值。 该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标（Measurement ）、理念体系（Mindset）、激励制度（Motivation）和管理体系（Management,Y,高级HR资格-绩效管理,一 关于（EVA）经济增加值,EVA的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。 - EVA的红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案。即企业按期基于员工创造的EVA计提

7、名义薪酬，划入企业为员工开设的专用薪酬帐户（红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库帐户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。 - 杠杆期权计划有两个特点，一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定； 二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险的影响后确定,Y,高级HR资格-绩效管理,二、绩效棱镜 （Performance Prism,绩效棱镜的含义：由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架。其理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。 绩效棱镜的五个棱面（设计或优点）： - 利益相关者满意：主要

8、的利益相关者以及他们的愿望和要求 - 利益相关者贡献：组织对利益相关者的要求，如投资者（资金和信用）、客户（忠诚和利润）、员工（创新和技术）、供应商（原料和服务） - 战略：企业战略以确保利益相关者的价值能够实现 - 流程：用何种流程去执行这些战略 - 组织的能力：贯彻战略流程所需要的能力,Y,高级HR资格-绩效管理,二、绩效棱镜 （Performance Prism,绩效棱镜的原理： - 绩效棱镜能够折射出我们组织内部到底有多复杂，从另一个角度阐明组织绩效是多维的，要对一个组织绩效有一个全面的、深入的了解和考察，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。 - 企业拥有了一个明晰的商业模

9、式，特别是追逐长期成功的企业清楚地知道谁是自己的核心利益相关者以及什么是利益相关者所想要的，清楚地知道是什么力量在推动组织的优秀绩效,高级HR资格-绩效管理,第一节：绩效管理系统设计与评估,1、战略地图 2、任务分工矩阵 3、目标分解鱼骨图：日本-石川博士（石川图） 4、关键绩效指标体系的内容和要求 A：关键绩效指标体系的主要内容：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期 B：设计关键绩效指标体系的原则：SMART原则-明确性；可测性；可达成；相关性；时限性 5、关键绩效指标的分解 【能力要求】二、岗位职责指标的设计 【能力要求】三、工作态度指标的设计 【能力

10、要求】四、岗位胜任特征指标的设计,高级HR资格-绩效管理,指标体系-什么是目标,高级HR资格-绩效管理,指标体系-标准与目标的区别,有一些职位，比如说前台、出纳，这些基本的职位如何设定目标？我不能要求他在几月几号之前完成这个定量的目标，但又要求所有职位都要进行目标管理，怎么办呢？可以采用标准来完成目标的设定，其实标准跟目标是很类似的，唯一的不同是标准需要一次一次地做，重复性地做，而不是说在1月1号之前完成，强调的是重复性,高级HR资格-绩效管理,指标体系-标准与目标的区别,标准举例： 前台设定一个标准：每次电话铃声响三下，就必须将电话接起来。 出纳没有办法说在几月几号之前必须报帐，但可以给他定

11、每月一次的报销、报销差错率不能超过1%的要求,目标举例： 比如说，我们用定量的目标来衡量，在今年1月1号之前，尽量减少当前经营所需的固定成本,高级HR资格-绩效管理,标准与目标的区别-练习,请你根据给出的问题，分辨出哪些属于目标或标准，并填写序号，练习将其改变成明确的目标： （1）厨房的破损度应保持在最小 （2）记录班级注册的错误不得超过总注册额的1% （3）在12月1日前减少当前经营所需的费用 （4）接电话要迅速，必要时要记录电话信息 （5）在3月15日前把压缩机的保养费用减少到10%，一次性修理费用不超过5000元 （6）在不增加费用的前提下，在11月5日前男用手表的销售量增加8% （7）

12、尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时 （8）在5月1日前，以不超过30工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误 （9）来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 （10）在销售费用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200万元 目标：_ 标准：_,高级HR资格-绩效管理,三、关键绩效指标体系的设计-战略地图法,高级HR资格-绩效管理,三、关键绩效指标体系的设计-任务分工矩阵,分解工作任务,分解企业KPI,高级HR资格-绩效管理,车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,三、关键

13、绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图,高级HR资格-绩效管理,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,三、关键绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图,高级HR资格-绩效管理,三、关键绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图,鱼骨图分析的主要步骤如下： 1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。 2.确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需

14、的策略手段。 3.确定关键业绩指标,高级HR资格-绩效管理,体现最重要的贡献 涵盖主要的工作内容 体现对客户影响最大的内容 体现对团队的贡献 确保目标不重复 定量指标和定性指标保持平衡,三、关键绩效指标体系的设计-确定KPI原则,目标设定的SMART 原则 S具体而精确的 M可衡量的 A可达到的 R符合实际的 T有时间限制的,高级HR资格-绩效管理,三、关键绩效指标体系的设计-KPI的内容,一般来说，完整的KPI包括指标：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方法、考评周期等。 在企业所有KPI设计完毕后，可以把KPI总在一起，组成KPI库，每年在进行战略规划部署的时候，

15、可以根据需要从KPI库中抽取相关指标对战略实施进行实地跟踪，以考评企业各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现战略的偏差，及时纠正,高级HR资格-绩效管理,三、关键绩效指标体系的设计-KPI的分解,部门年度KPI,班组年度KPI,岗位年度KPI,部门季度KPI,部门季度KPI,部门季度KPI,企业季度 KPI,企业年度 KPI,季 度 分 解,部门月度KPI,部门月度KPI,部门月度KPI,企业月度 KPI,月度 分 解,高级HR资格-绩效管理,第一节：绩效管理系统设计与评估,能力要求】否决指标 【能力要求】绩效指标库 编号；名称；定义；设定目的；责任人；数据来源；计算方法；计分方式（百分

16、率法、区间计分法、0-1法、减分考评法、说明法） 第三单元：绩效考评动作体系设计 【知识要求】一、绩效考评管理机构 1、绩效管理委员会（最高权力机构） 主要职责：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项 2、绩效日常管理小组 由战略规划部、财务部、人力资源部组成,高级HR资格-绩效管理,一 考评组织部门的建立,1、考评组织部门的建立 绩效管理委员会 - 由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。 - 绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领

17、导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。 绩效日常管理小组 - 委员会下设绩效日常管理小组，可以有战略规划部、人力资源部、财务部组成,X,高级HR资格-绩效管理,一 考评组织部门的建立,2、考评的组织实施 横向分工：绩效管理可以依据企业业务进行组织分工。 纵向组织： - 在纵向维度上，根据组织层级，可以按照上级考评的方式把考评关系分为A,B,C三个等级； - 每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者,X,高级HR资格-绩效管理,二 确定考评的程序,一）确定考评指标、

18、考评者和被考评者 （二）确定考评的方式和方法 （三）确定考评的时间：月度/季度/年度考评 （四）进行考评：自上而下根据部门和个人层级关系有序进行 （五）计算考评的成绩：包括KPI、PRI、NNI、PCI和WAI等，及权重加权得出分数，作为绩效面谈、岗位调动、培训、薪酬调整等工作依据。 （六）绩效面谈与申诉 （七）制订绩效改进计划,X,高级HR资格-绩效管理,二 确定考评的程序-确定考评的方式和方法,PCI考评：是基于胜任特征模型的绩效管理的一部分工作内容。通过PCI考评，考察员工与岗位在胜任特征上的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配；考察员工胜任特征水平的发展情况，促进员工职业生涯的良性发展。对

19、员工PCI考评可以分为以下几个步骤： 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线P284 考察员工与其所在岗位的匹配程度 - PCI考评成绩： - -,S的绝对值越小，匹配度越高，当S的绝对值=0时匹配度最好，S0，说明该员工的胜任特征已经超越了现在的岗位要求，可以考虑晋升；S0，说明该员工的胜任能力不能满足目前岗位要求，需要对其进行针对性培训或某种程度的降职或岗位变动,X,高级HR资格-绩效管理,第一节：绩效管理系统设计与评估,3、绩效考评管理机构的职责 考评模式的选择、创新与组织流程的设计；考评指标体系的设计；考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调；考评主体的选择和培训；绩效信息的

20、收集与整理；数据统计分析和管理；考评结果的管理 【知识要求】二、绩效考评的组织实施规则 横向分工和纵向组织 【知识要求】三、绩效考评主体的选择 【知识要求】四、团队与团队绩效 1、团队的概念 2、团队的特点（4个特点） 3、团队绩效 4、团队绩效与部门绩效的比较,高级HR资格-绩效管理,第一节：绩效管理系统设计与评估,能力要求】一、员工绩效考评的一般程序 1、确定考评指标、考评者和被考评者 2、明确考评方法 3、确定考评时间 4、组织实施考评 5、核算考评结果 6、绩效反馈面谈与申诉 7、制定绩效改进的计划 【能力要求】二、不同类型指标的考评方法 1、KPI与PRI,高级HR资格-绩效管理,第

21、一节：绩效管理系统设计与评估,2、PCI考评 3、NNI考评 【能力要求】三、团队绩效考评的流程与方法 客户关系图；组织绩效目标法；绩效金字塔法；工作流程图法 【能力要求】四、团队绩效考评指标的确定方法 1、团队绩效考核指标分类 2、团队绩效考核指标流程的设计 【能力要求】五、不同类型的团队绩效考评手段 【能力要求】六、跨部门团队绩效考评 第四单元：考评结果的反馈与应用,高级HR资格-绩效管理,第一节：绩效管理系统设计与评估,知识要求】一、绩效面谈的类型 1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈 【知识要求】二、绩效考评结果的应用范围 1、用于人员调配；2

22、、用于人员培训与开发决策；3、用于确定和调整员工薪酬 【知识要求】三、绩效考评结果的效标作用 1、用于计算人员选拔的预测效度；2、用于进行培训评估 【能力要求】一、绩效考评结果反馈体系设计 1、绩效反馈面谈的程序（八个步骤） 2、绩效反馈面谈的技巧（5个注意问题） 【能力要求】二、绩效考评结果的具体应用,高级HR资格-绩效管理,第一节：绩效管理系统设计与评估,1、基于绩效考评的培训开发；2、基于绩效考评的薪酬调整 第五单元：绩效管理系统总体评估 【知识要求】绩效管理系统总体评估的内容 对管理制度的评估；对绩效管理体系的评估；对绩效考评指标体系的评估；对考评全面、全过程的评估；对绩效管理系统与人

23、力资源管理其他系统的衔接的评估 【能力要求】一、绩效管理系统的评估方法 座谈法；问卷调查法；查看工作记录法；总体评价法（总体的功能分析；总体的结构分析；总体的方法分析；总体的信息分析；总体的结果分析） 【能力要求】二、绩效管理系统总体评估的指标设计 系统构建指标；系统实施指标；系统整体指标；信息系统指标 【能力要求】三、绩效管理系统评估指标数值的计算,高级HR资格-绩效管理,第一节：绩效管理系统设计与评估,能力要求】四、绩效管理评估问卷设计,高级HR资格-绩效管理,第二节：平衡记分卡的设计与应用,知识要求】一、平衡计分卡的产生及其背景 1、传统的绩效评价体系 2、企业绩效评价理论与实践的变革

24、3、平衡计分卡的产生 【知识要求】二、平衡计分卡的内容 财务、客户、内部流程、学习与成长 【知识要求】三、平衡计分卡的特点 1、外部衡量和内部衡量之间的平衡,高级HR资格-绩效管理,第二节：平衡记分卡的设计与应用,2、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 3、定量衡量和定性衡量之间的平衡 4、短期目标和长期目标之间的平衡 【知识要求】四、作为绩效管理工具的平衡记分卡 【知识要求】五、作为战略管理工具的平衡计分卡 1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标 2、对企业所处的内部环境进行分析 3、制定企业战略目标,高级HR资格-绩效管理,第二节：平衡记分卡的设计与应用,4、战略执行与跟踪 5、战

25、略的评估与控制 【能力要求】一、平衡计分卡的应用 1、企业应用平衡计分卡的前提：（3个前提） 2、设计与运用平衡计分卡的障碍：6个技术上的障碍和3个管理水平的障碍 【能力要求】二、利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系 1、建立企业愿景与战略 2、平衡计分卡的设计,高级HR资格-绩效管理,第二节：平衡记分卡的设计与应用,3、部门平衡计分卡的建立 4、岗位（个人）平衡计分卡的设计 5、企业KPI库的建立 【能力要求】三、平衡计分卡数据处理 1、确定平衡计分卡的评价指标的权重 2、数据综合处理 3、数据的比较分析,高级HR资格-绩效管理,一 平衡计分卡的产生及其背景-传统的绩效评价体系,以杜邦财务

26、分析体系为代表的传统绩效评价体系在考量企业绩效时，问题逐渐出现： 第一，传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户满意度等）的确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主。 第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等。 第三。传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要,Z,高级HR资格-绩效管理,一 平衡计分卡的产生及其背景-绩效评价理论与实践变革,20世纪80年

27、代和90年代，很多企业认识到仅仅使用财务数字进行管理具有局限性，所以引进质量控制，企业竞相追逐国家质量奖。 除了财务措施和质量措施以外，一些企业还发展了其他一些方式评价绩效，如客户关系管理（CRM）体系；有些企业选择了发展核心竞争力，进行流程再造；还有一些企业重点强调战略性人力资源管理。 财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源以及制度这几个方面都很重要，但每个方面仅仅代表了管理活动及过程中的的一个构成部分，因此，企业必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理的核心地位。 在此背景下，一些新的绩效管理工具出现了，MBO、KPI以及BSC等,Z,高级HR资格-绩效

28、管理,一 平衡计分卡的产生及其背景-平稳计分卡的产生,平衡计分卡（the balanced score card, 简称BSC）是由美国哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰教授和复兴方案公司总裁大卫.P.诺顿1992年共同创建的一套业绩评价体系。 BSC是在1996年由国际咨询公司引入中国的，现在国内有相当多企业开始尝试导入BSC系统。例如海信、报喜鸟、鲁能科技、联想、重庆力帆集团都有使用。 哈佛商业评论评论“过去80年来最具有影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中的80%的企业所应用，全球最强的300家银行中有200家使用平衡记分卡,Z,高级HR资格-绩效管理,二 平衡计分卡的内容,平衡记分

29、卡战略绩效分解及评价工具。 保持企业战略发展战略绩效管理，从四个维度观察企业。 顾客角度：顾客如何看我们？ 内部业务角度：我们必须擅长什么？ 创新学习角度：我们能否持续提升并创造价值？ 财务角度：我们怎样满足股东？ 平衡记分卡的成功，亦在于自身的两个突破。第一，将企业战略与业绩管理，资源配置切实联系了起来。第二，平衡记分卡的精华就在于这些将战略与业绩，现实与未来连接起来的因果关系,X,高级HR资格-绩效管理,战略性平衡记分卡的架构,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部商业流程,客户,什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ,为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ,为了满足客户的

30、需求,企业 内部的流程要如何改善生活,为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ,因,果,行动,结果,高级HR资格-绩效管理,战略地图说明了创造价值的逻辑关系,生产率,提高客户价值,长期股东价值,提高资产利用率,增加收入机会,生产战略,增长战略,财务层面,价格,功能,可用性,质量,服务,选择,客户价值主张,伙伴关系,品牌,产品/服务特征,客户层面,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,客户管理流程,选择 获得 保持 增长,创新流程,机会识别 R&D组合 设计与开发 上市,法规和社会流程,环境 安全和健康 招聘 社区,文化,协调一致,领导力,团队工作,组织资本,信息资本,人力资本,内部层

31、面,学习与成长 层面,高级HR资格-绩效管理,目标测评 员工技能和创造性 技能培训,二 平衡计分卡的内容,目标测评 新项目 客户成功 伙伴关系,客户角度 顾客如何看待 我们,目标测评 收入增加 成本降低 利润率,股东角度 投资者的看法,目标测评 内部流程 技术能力 质量控制,内部角度 我们要在哪些 方面做得好,创新、学习角度 我们能否提升并 创造价值,战略和目标,组织BSC,高级HR资格-绩效管理,上级角度 设立部门主要是 做什么的,二 平衡计分卡的内容,目标测评 职能工作标准 流程协作 难点重点弱点,职能角度 必须做好哪些 方面的工作,目标测评 第一位的显性 绩效,绩效管理角度 保证和保持绩

32、效 要做到什么,目标测评 流程优化 管理改善 工作管理,创新学习 要提升哪些能力 迎接挑战,岗位发展,目标测评 技能提高 学习培训 业务创新,岗位BSC,高级HR资格-绩效管理,三 平衡计分卡的特点,平衡计分卡最突出的特点是：讲企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和批评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡的优点： （一）外部衡量和内部衡量之间的平衡 （二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 （三）定量衡量和定性衡量之间的平衡 （四）短期目标和长期目标之间的平衡,平衡计分卡已经超越了一个业绩测量体系而成为一种战备管理体系的组织 框架，事实上BSC成了新战略管理过程的运作体系,X,高级HR资格-绩效管理,四 平衡计分卡-作为绩效管理工具,学习创新,内部管理,顾客满意,财务成果,学习创新,学习创新,顾客满意,财务成果,内部管理,简单看，它是