销售经理管理大全-《销售经理》第八章：销售管理控制(doc49

1、销售经理 第八章： 销售管理控制 （上）第八章 销售管理控制销售管理的控制作为实践的重要方法， 可以帮助销售经理正确认 识各项销售活动内在的联系， 明确影响销售活动的各种原因， 找出销 售活动中存在的关键问题。 这就为销售措施的改进和新的销售战略的 制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评 估，既可以监督、 检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合 实际和有效。学习完本章，你应该了解以下内容：1什么是目标管理；2工作绩效与工作满意度的关系；3绩效考核的办法；4销售人员的报酬确定方法；5如何对销售人员正确评价；6如何开发销售人员的潜能。目标管理目标管理（ Managemen

2、t by Object ，简称 MBO）有一句老话：“假如不知道何去何从，那么你走哪一条路都无所 谓；假如目标已定，那么你所迈出的每一步都意味着靠近或远离 制定目标有助于我们更加明智地工作， 有助于我们集中精力实现最重 要的目标市场主导权。 每个人每天都在自己即将从事和完成的活动作 出决定，而正是这些决定最终影响了人的一生在做什么， 能获得多大 程度的成功。1目标管理的优点目标制定对企业为什么如此重要呢 ?因为没有目标就像一个没有 方向或没有目的的旅程， 你没有办法为这个旅程做充分准备， 也不知 道自己将会走到哪里。对于销售部门，我们制定了目标，就可以根据 这一目标投入市场开发费用，组织销售队

3、伍，制定相应的销售策略。 除此之外，目标管理还有以下优点：通过制定有挑战性的目标来提高销售员积极性和绩效。可以作为销售员绩效考核的客观依据。将每个销售员的工作与公司的整体发展目标联系起来。在整个企业系统内制定目标，明确对每个员工的要求，有助于 促进计划与协调。使员工明确了解企业对他们的要求。由此可见制定目标对于一个企业是如此重要， 因此国内外各企业 都在大力推行目标管理这一行之有效的管理手段，然而目标如何制 定、如何管理不是每个企业或部门都能有效使用的。企业发展需要目标， 正确的目标可促进企业发展。 然而有了一个 错误的目标，将会比没有目标对企业的危害还要大。目标过高，生产 过剩，职员过多，

4、市场投入过大，销售人员及管理人员因为明知指标 不能完成而采取放弃态度，使投入与产出失控。目标过低，生产能力 设计不足，市场投入过小， 销售人员压力不够，本应占领的市场却没 有占领，给竞争对手有充足的时间抢占市场， 这样尽管你完成了今年 的指标却失去了大块的市场份额，后患无穷。销售经理第八章：销售管理控制（上）2目标管理的步骤制定目标制定一个合适的目标是 - 个十分重要的，作为公司要制定公司的 总目标，各地区及部门要制定各地区及部门的目标。 每个销售人员要 制定个人的目标，要有长线目标、中线目标及短线目标，分每年、每 季、每月、每周、每天及业务拜访中的每次拜访都要制定目标。那么 一个适当的目标应

5、该怎样制定呢 ?首先我们要充分地了解市场， 有科学的市场调研。 我们要了解将 开发地区的人口数、 地区经济状况、 文化习惯、同类产品的销售总量、 竞争产品及公司的情况、 我们的销售网络分布及你希望的市场份额等 等各方面的情况。然后根据以上了解的情况对你的产品、 公司及销售策略进行一个 系统的SWO分析。S- Strength 优势。指你产品或公司自身与别人相比所具有的 独特的优点及长处。如：服用方便。W- Weakness劣势。指你产品或公司自身与别人相比的不足之 处，比别人差的地方。如：价格较贵。O- Opportu nities机会。指整个市场环境给你提供哪些机会。如：发病率高、病人多，政

6、府的政策保护。T- Threats 威胁。指整个市场环境中对你不利的情况。如：竞 争产品多且功势强，市场占有率大。然后以SW为纵轴，OT为横轴画一坐标。1你把将要推出的产品在坐标上定位，你就可以清楚地看到你的产 品处在什么情况之下，根据它即可设计出适合的市场推广方案。SWOT分析方法，不仅适合分析公司、产品，还适合分析一个工 作方法、一个行动方案、一个销售政策等，灵活运用可以得到明确的 指引。在进行SWO分析后，我们可以为公司或产品制定一个目标了。 制定目标要符合SMART原则，即聪明法则。S- SPECIFIC 具体的。能准确说明要达到的最终结果，而不是 工作本身。M- MEASURABLE

7、可衡量的。是指你的目标是可以有考评的绩效 标准来衡量成果而不是一项工作。A- ACHIEVABLE具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要 有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。 需要努力才行。R-RELEVANT现实的。是指在设定目标时根据市场调研结果及各 种资源和能力来看是可以达到的。T- TIME FRAMED时间限制。是指你的目标日期。它分为固定最 后期限及可调整（因具体情况而变）的最后期限。另外目标设立还要考虑：避免单纯追求数量化；避免单纯的自上而下，注意指导性与参与性；考虑员工的个人利益；目标的公布方式；目标的评价标准。制订目标有助于优先安排营销活动， 以及更

8、好地利用时间，明智 地做生意。不过，它也会产生心理层面上的影响。付诸实践之前，你 应当评估一下目标是否切实可行和富有挑战性。 无法实现的目标使人 消极沮丧；没有挑战性的目标却不能刺激你提高效率。例如：常见的销售目标示例销售额今年完成500万人民币市场占有率明年达到25%利润率15%勺税前利润客户数量今年内成交100家新客户客户规模国内500家大型企业中的50家雇员数量今年增员30人市场资本总额明年获取3000万的综合米购 单如果你只正确适当地设立了目标，也只是成功了 20%，另外更重要的是目标设立后的管理工作。明确关键性成果制订目标之后，你应当确立执行标准或关键性成果，以便把握达 标的进度。关

9、键性成果将为你提供衡量达标进度的客观尺度。 譬如，要想成 为在公司5%勺顶尖销售员中优胜者，你可能必须每个月售出价值50万人民币的产品。明智的作法是把关键性成果建立在具体营销活动的 基础之上。比方说，你可以把某一项关键性成果设定为每月成交的新 客户量，或者设定为挖掘新客户所花费的时间。目标：本月至少出售50万人民币的产品。关键性成果：成交2家新客户。每月拜访20次。（假如你能和50%勺潜在客户成交，那么你每月就得到少确定 4位合适的对象。）评估优劣势一旦制订了目标和关键性成果， 你就可以着手分析自己优势和劣 势，以便明确自己是否具备了达标所需的全部资源，包括时间、人力 和资金。如果贵公司的销售

10、目标是占领 25%的市场份额，那么你或许就有 必要在广告或其他促销方式上投资，以便建立客户产品的购买需求。 比如，虽然你拥有广泛的客户基础， 但竞争对手的新产品却在价格方 面更具优势， 那么你或许就有必要提供额外的服务， 以便保住市场份 额。评估自身的优势常常是制订目标过程中最为困难的阶段， 因为在 很多情形下，你并没有足够的信息肯定自己的分析完整或精确。 譬如， 当你销售某种未经检验的新产品， 或涉足某个陌生的营销领域时， 可 能就很难预测究竟需要进行多少促销， 才能建立起客户对该产品的认 识，从而实现自己的个具体目标。这种情况下，你或许必须对达标所需的营销资源作出数量或类型 上的最佳“猜测

11、”，接下来，当你开始销售产品，并向潜在客户们搜 集市场信息之后，你就可以对自己的目标进行修订了。销售经理第八章：销售管理控制（上）确立行动方针 销售经理和销售人员都应当提出一项如何达标的行动计划而做 好准备。 要创立有效的行动计划， 关键还在于评析你所参加的每一项 活动，并且优先考虑那些你希望集中精力， 以帮助自己实现关键性成 果的活动。譬如，你的某一项关键性成果是要在每个月成交 2 家新客户，那 么你就必须规划出一部分营销时间， 以便挖掘新的客户。 当你准备行 动计划的时候，你或许要决定每周花一天时间展开电话销售攻势。重要的是，你必须识别和优化那些将为你达标提供最佳机会的营 销活动。资源分配

12、整理好行动计划之后， 你还必须分配好自己将要使用的资源。 你 可能需要分配自己的营销时间，以便与现有客户合作和挖掘新的客 户；或者你还有必要就销售助理们的时间作出规划， 以帮助自己协调 某项广告促销。在绝大多数情形下，你的资源，包括你的时间、差旅费预算，以 及你能够用来帮助自己完成商业目标的任何公司资源，都是有限的， 但是，你可以运用你最有力资源来实现你的计划和你的销售目标。资源贫乏之际，正是发挥创造力之时。确立达标期限对自己所计划的每一项活动都确立达标期限， 这不仅提供了考验 你是否确信能在某个具体日期之前实现关键性成果的机会， 而且提供 了评估不同任务之间相对优先顺序的机会。为了帮助自己评

13、估目标是否切实可行， 我在每日安排中， 对计划 完成的每一项活动都规划了时间。假如我的计划要求我每周工作 6 天，每天 12 小时，那我就明白自己是不切实际的。编制计划 制订目标和行动计划，既为你提供了从思想上重视夺标的机会， 也是你对承诺达标的一种确认。此外，制订行动计划还有助于你和别人交流计划内容， 有助于你 把注意力始终终集中在那些对于达标最为重要的活动上面。当初次接受数百万元的销售定额时，都会不知道如何去完成它。 当着手制订行动计划时候，脱离困境的出路就会变得明显起来。监督结果销售经理每个月都要和销售员进行二三次面谈。 目的在于审核销 售员的目标，并讨论任何有可能影响目标实现的关键性成

14、果的问题。当这些影响达标的问题超出了销售人员的控制范围时， 销售经理 应该调整目标，或修改实现关键性成果的预定期限。绝大多数销售员由于四处奔跑、 招揽生意， 以至于很难让每个人 始终埋头于方案工作，内部会议、产品培训以及其他的部门任务。但无论如何， 这种面对面的会谈还是提供了很好的机会， 它可以 审核销售员的行动计划， 评估销售员是否仍然相信自己能够在预定的 期限之前实现关键性成果。至于我长时间与销售员审核一次行动计划， 则无规则可言。 重要 的是，如果你开始错失关键性成果， 那就必须足够频繁地审核你的进 展情况，找出原因，以便采取修正措施。销售经理第八章：销售管理控制（上）落实奖赏落实奖赏将

15、激励销售员实现自己的目标。 一般销售员的奖金和加 薪是建立在达标的基础上， 而达标则是他们向各自的销售经理承诺兑 现的任务。 没有人会不受到金钱刺激的影响， 这种影响所带来的受常 识的感觉将激励销售员全力以赴的工作。目标管理的 9 个步骤（示例）1、制订目标每月出售 50 万元的产品，成为公司的优胜者。2、明确关键性成果每月成交 2 笔。3、评估优劣势 虽拥有可靠的安装基础，但竞争对手的新产品价格更具有优势4、确立行动方针 采取电话销售攻势，以挖掘新客户；并成立一个“用户群， ”以 帮助自己调整销售时间。5、规划资源把 80%的销售时间用于现有客户， 20%的时间用于开拓新业务。6、确立达标期

16、限8月 1日之前实现销售目标。7、编制计划已经编制好计划，并且做好了销售活动的时间安排。8、监督结果与销售经理每周一次进展程度。9、落实奖赏一旦成为优胜者，就带人家人外出旅行一周。总之，能够制订并遵循目标的人在工作方面更具效率， 也更为成 功。除此之外， 他们还往往比那些得过且过的人表现得更为积极，更 乐观，更热情。一旦体验到制订目标的效果， 销售人员就难以想象如何运用任何 别的方式来安排的时间。但是，销售员不能守株待兔，而是要立刻行 动起来，制定目标，构思计划，争取成功。销售经理第八章：销售管理控制（上）3目标控制营销目标控制远不是一个简单的过程， 有四种不同的营销控制方年度计划控制是高层管

17、理人员与中层管理人员为了检查计划目标是否实现而 使用的。方法：销售分析市场份额分析销售-费用率财务分析顾客态度分析盈利率控制营销会计人员为了检查公司在哪些地方赚钱， 哪些地方亏损。方法：产品、地区、顾客群、销售渠道、订单大小等盈利情况。效率控制：职能管理当局，营销会计人员为了评价和提高经费开支率以及营 销开支的效果。方法：销售队伍、广告、促销和分配等效率。战略控制：高层管理人员、 营销审计人员为了检查公司是否在市场、 产品和 渠道等方面正在寻求最佳机会。方法：营销有效评价手段、营销审计。以上我们讨论了销售中的目标制定、 目标管理及目标控制。 我们 知道市场竞争异常激烈， 各企业应该增加营销管理

18、的技能， 使企业在 日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟，飞速发展。销售经理第八章：销售管理控制（上）案例：两药厂销售中的目标管理A 药厂在 1997 年初有一新产品上市，是一个在国际上较领先的 产品，全厂上下都信心十足地定下 1997 销售年度完成 6000 万元的 销售目标 。而到 1997年 12月 31日才完成了不到 600万元且回款仅 200 万元，然而市场开发费用却以 6000 万元销售目标而投入。目标 与现实、投入与产出反差巨大。B 药厂在 1997 年初也有一个中成药新产品上市，年初定下 600 万元的销售指标， 年底却完成 900 万元。尽管全厂上下对能大大超额 完成任务感到异常兴奋

19、，欢欣鼓舞。然而从营销管理角度来看，这并 非是一个让人值得高兴的事， 我们看到同样目标与现实差距也是如此 之大。通过 A、B 两家药厂的情况可以看出 A 药厂肯定失落感十足； B 药厂欣喜若狂。然而从另一个角度来看， B 药厂同 A 药厂一样没有 成功，因为他们在营销目标订立与管理上是一样失败的。 我们可以看 到国际上的大制药公司及国内的合资药厂如 杨森 、史克 、 施贵 宝 的目标制定与实际差距一般不会超过 10。 销售经理第八章：销售管理控制（上）工作绩效与工作满意感1波特劳勒激励模式美国心理学家爱德华劳勒和莱曼波特于 1968年在管理态 度与工作绩效 一书中提出了著名的波特劳勒激励模式。

20、 在这一模 式中，他们指出：一个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个 人感到努力后可能获得报偿的概率所决定的， 而一个人的工作绩效主 要依赖于努力的程度，同时还依赖于个人能力，个人的“角色认识” （即对工作方向、规范的认识）以及所处环境的限制。一个人的满意 感取决于是所获报偿同个人自认为应获得报偿的一致性， 如果前者大 于可等于后者， 会提高个人满意感， 反之则会降低个人满意感。 同时， 一个人做出的成绩与效果 （绩效）一方面直接影响他自认为应得的的 报偿，另一方面也会影响到今后对该项工作的期望值。激励二Prob （P）x Prob （i 0）x 价值Prob :概率E:努力P:绩效 0:

21、结果2.满意感与绩效的关系好的工作绩效导致奖酬，而这种奖酬反过来导至满意感。满意感 并不是像人们想象那样产生绩效，而是由绩效所产生的。下图反应了 这一认识过程。1上图首先表明了绩效导致奖酬，而且它把两种奖酬和它们与绩效 的联系区别开来。外在奖酬与绩效之间的波浪线是指这种奖酬与绩效 并非完全相关的。外在奖酬主要是指组织控制的奖酬，比如工资、提 升、职位身份和安全。这类奖酬常常用来满足低层次的需要。由于很难把这种外在奖酬直接与绩效联系起来， 所以它们之间的关系相对较 弱。中下层经理的工资与上司对他们的评价没有很大的相关性。内在奖酬的情形正好相反， 因为它们根据的是个人良好的工作绩 效。这种奖酬受其

22、他因素的影响较小， 而与良好的工作绩效有更直接 的关系。 这种奖酬让人感到他做了认为值得做的事情。 这种感觉是对 工作绩效的很好的报偿。 所以，任何满足自我实现需要或者其他较高 层次成长需要的奖酬都属于内在奖酬。要提高一个企业的效率， 可以采取两个办法， 一是奖励表现好员 工，二是尽量避免表现差的职工辞职。 对一个企业来说十分需要强化 工作满意感与工作绩效之间的关系。 像自我实现这类需要的满足程度 高，标志着企业的效率也高。这种满意感的水平高，体现了大多数员 工对工作有兴趣，愿意做， 而且会做得好。向员工提供具有内在兴趣 的工作这种做法有一个突出的优点， 就是好的工作绩效是用工作本身 来奖励的

23、；而且，由于工作绩效好而受到奖励会进一步导致更好的工 作绩效。所以， 根据较高层次需求的满意感的高低，可以判断一个有 活力的企业如何向员工提供使他们觉得有兴趣的而且是值得的做的 工作，以及工作本身如何发挥激励作用。销售经理第八章：销售管理控制（上）绩效考核1绩效考核的作用通过销售绩效的考核，有利于帮助你提高管理水平。绩效考核作为识识实践的重要方法， 可以帮助销售经理正确认识 各项销售活动内在的联系， 明确影响销售活动的各种原因， 找出销售 活动中存在的关键问题。 这就为销售措施的改进和新的销售战略的制 定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估， 既可以监督、 检查战略的实施情

24、况， 又能考察销售战略是否符合实际 和有效。通过考核销售绩效，有利于你目标管理的推行。销售经理在实 行目标管理过程中， 离不开销售分析与评估， 需要经常检查计划目标 的完成情况， 分析影响计划完成的原因， 找出有利于计划完成的积极 因素和阻碍计划完成的消极因素， 正确评价企业各项销售工作， 从而 制定改进措施或调整目标计划提供依据。通过考核销售绩效，还有利于目标利润的实现。企业是以目标市场需求为中心的， 不断满足顾客需要， 目的在于 扩大销售，获取利润。通过对影响利润形成的各种因素的分析比较， 你可以衡量销售活动取得的经济效益水平与存在的差异， 判断各项销 售措施的得失。2绩效考核的方法业务员

25、之间的比较 考核的一种方式是对不同业务员的业绩加以比较并排序。然而， 这种比较可能产生误导。只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司 促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。而且，现阶段销售额也不是唯一的成绩指标。你还应该注意每个业务员为净利润所作的 贡献，这就要求审查各业务员销售产品的组成和销售费用。 更重要的 是找出他们的服务是如何满足顾客的。现在与过去的销售额比较这种方法是比较一个业务员现在和过去的成绩。我们可以用下表 来说明这种方法：某销售员销售业绩表年份Il997199819992000产品A251300253200270000263100销售4232004392005539005

26、61900额674500692400823900825000产品B95.692.088.084.7销售120.4122.3134.9130.8额50260506405400052620全年42320439205539056190总销9258093560109390108810售额10200111001160013200占产1.51.61.41.6品A定1675170016801660额的6.096.536.907.95百分320324328334比13141520占产8101114品B定2108213725122470额的 百分 比产品A 总利 润. 产品B 总利 润. 总利 润. 销售 费用

27、 销售 费用 占年 销售 额比 例%289292334326从这个表中，销售经理可以学到很多东西。表中，总销售额每年 都在增长（第 3 行）。但这并不足以说明他的工作做得好。产品下降 表明和产品A相比，他更能推动B产品的销售（第1行和第2行）。 根据他的两种产品的定额（第 4行和第5行），他提高B产品销售额 的成功是以牺牲A产品的销售为代价的，他促进的是销量较大但毛利 较低的产品的销售。 尽管从 1 999年到 2000年，他的销售总额提高了 1100元（第 3 行），但他的销售总利润实际上却下降了 580 元（第 3 行）。销售费用（第 9 行）在平衡上升，尽管总费用作为总销售额的 百分比控

28、制住了 （第 10行）。他的销售费用上升看来不能用访问次数 （第 11 行）的增加来解释， 可能是由于他成功地开发了一些新客户。 很可能在寻找新客户时， 他忽视了现有客户， 这可以从每年失去客户 数目呈现上升趋势看出。最后两行表明对每个顾客的销售额和利润总额的水平与趋势。 当 和企业平均水平相比时这些数据才会更有意义。 如果他的每个客户平 均利润总额低于公司水平， 则他可能选错了客户或没有花足够的时间 访问每个客户。对他的年访问次数（第 11 行）的回顾表明他可能每 年访问次数比一般业务员少。 如果他的地区距离和别人的相仿， 这又 表明他可能没有全天工作， 或他不善于作销售计划和路线制定， 或

29、是 他对某些顾客花了太多的时间。消费者满意评价消费者满意评价并不能作为所有业务员业绩考核的因素。 以“推” 销为主要销售方式的产业或工业用品， 业务员大多需要与产品使用者 接触，因此对消费者服务显得尤为重要， 服务质量的好坏将是绩效考 核的一个重要内容。 而销售日用品或消费品的业务员， 因产品属密集 型分销，消费者与业务员接触机会少而又少， 所以消费者满意评价不 作为绩效考核的因素。在以产业用品和工业用品为主要销售产品的企业， 业务员多采用 公关行销，向使用者推销产品，以顾问的身份进行销售。一位业务员 可能善于推销， 但消费者对其评价不高。 或许他只是比竞争对手的推 销稍好一些， 或是他的产品

30、较好， 或是他不断寻找新消费者以替代其 他不喜欢和他打交道的人。 越来越多的衡量消费者满意程度时， 不单 看它的产品和消费者支持服务， 还看它们的业务员。 消费者对业务员、 产品和服务的态度， 可通过邮寄提问或电话访问来衡量。 在使消费者 满意方面得分高的公司业务员可以受到特别表彰、回报或奖励。销售经理第八章：销售管理控制（上）3业绩评估的指标销售量总销售量： 和于全面的分析公司业绩。 有时公司销售量一直处于 增长趋势，而且增幅呈递升态势。虽然总的销售业绩是好的，但不同 区域，不同产品，不同的消费群是否业绩都好呢？还需要进一步的分 析，才能发现公司的优势及劣势。区域销售量： 通过查看区域销售，

31、 从而分析区域的市场状况是否 潜在消费者少，区域设计不合理；或者是竞争对手太强；还是业务员数量少，素质差等因素。进而提出改进的措施，改善销售业绩产品销售量评估：产品销售评估可以与行业内同产品销售作比 较，如果两者变化同步，销售业绩正常。如果变化不同步，如行业 A 产品销售量增加 4%，企业销售量增加 10%或者不增加，就要分析原因， 加强 A 产品的销售工作。消费者类型销售量评估 通过分析消费者群销量的分析，如有某类消费者群销售量减少， 应分析原因，是否有替代品，是否访问时间减少等因素。应采取相应 措施，以改变这种局面。市场占有率市场占有率可以揭示公司的竞争实力。 反映公司在市场的地位和 业绩

32、。市场占有率评估，既要与本公司历史占有率相比，也要与竞争 对手的占有率相比。有时，公司销售额增加，单从这一项来看，似乎业绩很好，但市 场占有率却下降，这说明行业竞争强度加大，公司还应加强工作，保 持市场地位。此外一种情况，公司销售额几年内保持不变，但市场占 有率上升了，这说明在行业不景气时，公司销售工作很努力。这说明对绩效进行考核时， 应从不同角度来考查， 分清内因外因 对业绩的影响，才能使评估客观公正。费用利润费用的考核， 也可以按总费用与各分类费用进行， 如区域销售费用、产品销售费用、消费者销售费用，结合各类别的费用配额进行比较分析。同时用销售额、费用的评估，可以及时发现费用使用中存在 的

33、问题，控制费用在预算的范围内，调整费用的使用，提高费用的使 用效率，从而保证公司利润的实现。利润的分析也可以按总利润及各分类利润进行分析。 利润分析对 销售工作具有很大的指导作用。可以加强高利润区域、高利润产品、 高利润消费者群的工作，保证公司利润的实现。销售经理第八章：销售管理控制（上）销售人员的报酬事实上，为销售员建立一套系统的报酬体系并非是件容易的事， 而且将报酬目标划分为长线与短线目标也不是件容易的事。 因此，有 关销售员报酬问题，是销售管理中又一个重要课题。不同类型的销售员，不同类型的企业，不同类型的市场状况，销 售经理要选择不同类型的报酬制度， 这样才能满足不同类型销售员的 需要，

34、并使他们创造更好的业绩。1确定报酬水准的依据无论是什么样的销售员， 销售经理决定使用何种报酬制度的依据 是一样的，都必须依据下列三点：工作评价工作评价是用来确定一个组织内各种工作的重要性， 以及其相对 价值或比较价值的系统方法。 旨在研究各种工作的组成部分， 而不是 涉及价值的系统方法。 旨在研究各种工作的组成部分， 而不是涉及各 项工作的成效怎样。工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础， 而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。同行业水准如果报酬水准比较同行业类似的报酬水准低， 则难以吸引或保留 可用的优秀销售员人员； 如果报酬水准类似工作的报酬水准高， 则必 将增加销售成本。由此

35、提高售价，从而可能减少销售量。企业内其他工作报酬确定报酬水准也要注意配合企业内其他工作的报酬水准。 如果欠 公平，则容易影响员工们的工作情绪和积极性。 尤其是销售部门内各 种工作报酬的一致性。2确定报酬水准确定报酬水准的原则 无论企业生产的是何种产品， 无论销售部里是销售员还是专业销 售人员，销售经理在确定报酬水准时，其原则是一致的：同类工作的报酬不必完全一致。 制订的报酬水准只可作为决定某 一报酬范围的基础， 也就是说，不同经验及能力的销售员应获得不同 的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。 以工作作为确定报酬水 准的基础，对于个别销售员的

36、工作成果应以奖金的形式给予-应考虑的因素在任何以销售为主的营业活动中，报酬制度可以说是决定该营业 活动成败及能否按计划方向成长的第一个根本要素。因为销售工作的 第一个激励因素就是“驱之以利”或“诱之以利”。报酬制度不仅影 响业务人员工的工作意愿和流动倾向，也关系企业的利润及竞争的强 弱。在这里，要将销售员与专业销售人员区分开来， 当然以下六种要 素在确定报酬制度时都需要考虑，只是在两种不同的人员情况下，销 售经理所要考虑的因素有所侧重和不同。企业的特征。在考虑报酬制度时，首先要了解公司产品的特征、 行业销售方式、成本构成以及未来的方向等等。企业的经营政策和目标。在拟订或调整报酬时，要因不同电动

37、机 及发展的状况，考虑企业的经营目标层次及优先次序。例如：追求合 理的企业利润？增加企业快速成长？时机是否合适？财务及成本上的考虑。现行报酬是否合理？是否太高？是否太 低？公司能否承担得起？行政上的考虑。报酬计算的标准、方式是否好懂且易算？宣布或 调整时如何引导？会有什么误解或阻力吗？管理上的考虑。现行的报酬对于吸收新人是否具有足够的吸引 力？底薪是否重要？能否保证生活费用的支出？能留住优秀人才 吗？其他因素的考虑。是否需要高报酬才能吸引人？公司知名度能吸 引人加入吗？开发新客户要特别支付特别报酬吗？市场情报的提供 要予以特殊奖励吗？一般说来，对于销售员来说，销售经理应着重考虑企业的特征、 企

38、业的经营政策和目标、 财务及成本上的考虑以及其他因素。 而对于 专业销售人员来说，销售经理则应着重考虑财务及成本、行政、管理 等因素。当然各个企业的情况有所不同，市场在不断地变化，企业的 情况也在不断地变化， 销售经理应根据自身所处的具体情况及环境来 确定所应考虑的因素。销售经理第八章：销售管理控制（上）3报酬制度的类别纯粹薪水制度无论销售员的销货额多少， 均可于一定的工作时间之内， 获得一 种定额的报酬， 即一般所谓的计时制。 此类薪水制度多用于销售文秘 兼内勤，或适用于集体努力的销售工作。此项制度的优点：易于了解，且计算简单； 销售员收入可获得保障，以使其有安全感； 当有的地区有全新调整的

39、必要时，可以减少敌意。此项制度的缺点：缺乏鼓励作用，不能继续增加成果； 就报酬多寡而言，有薄待工作优良者及厚待工作恶劣者之嫌。-纯粹佣金制度此项报酬制度是与一定期间的销售工作成果或数量直接有关的， 即按一定比率给予佣金。这样做的主旨是给销售员以鼓励，其实质是 奖金制度的一种。这一类型的报酬制度适用于企业的产品刚上市， 需要迅速开拓市 场，雇用的销售员为开拓型时采用。或销售员为推销型时采用，可以 最大限度地激发其工作热情。佣金的计算可根据销货量的金额或单位（毛额或净额）。其计算 可以是基于总销货量，也可以是基于超过配额的销货量， 或配额的若 干百分数。另一种较难计算的公式是根据销售员的活动或表现

40、为确 定。这种方法较公平，但却较难实行。支付佣金的比率可以是固定的，也可以是累进的，即销售量越高， 其佣金比率也越高。比率也可以是递减的，即销售量越高，其比率越 低。佣金比例也应顾及产品性质、顾客、地区特性、计单大小、毛利 量、业务状况的变动等。此项制度的优点：富有激励作用；销售员可以获得较高的报酬；控制销售成本较容易。此项制度的缺点：有销售波动的情况下不易适应。如季节性波动及循环波动；销售员的收入欠稳定；增加了管理方面的人为困难。薪水加佣金制度薪水加佣金制度调和了纯粹薪水制度和纯粹佣金制度两者的不 足。薪水加佣金制度是以单位销货或总销货金额的较少百分率作佣 金，每周连同薪水支付，或年终结束时

41、累积来支付。这种报酬制度适用于企业的产品已进入成长期，销售较为稳定 时，无论销售部是由销售员组成或由专业销售人员组成，都可考虑使用此种报酬制度。此项制度的优点是与奖金制度相类似， 既有稳定的收入，又可获 得随销货额增加的佣金。此项制度的缺点是佣金太少，激励作用效果 不大。薪水加奖金制度销售员除了可以按时收到一定薪水外，还可获得许多奖金。当企业的产品已进入成熟期，市场需要维护和管理时，企业所雇 用的销售员多为管理型人员，此时可以考虑采用这种报酬制度。此项制度的优点是可鼓励销售员兼做若干涉及销售管理的工作。 而其缺点是不重视销售额的多少。薪水加佣金再加奖金制度此项报酬制度是兼顾了上述三种方法，利用

42、佣金及奖金，以促进工作的成效。这种报酬制度集中了上述三种方法的优点， 在企业的产品进入成 长期、成熟期，销售员为开拓型或管理型时均可考虑采用这类报酬制 度。只是在采用这报酬制度时， 你一定要考虑到行政及管理上的因素。此项制度的优点是收入稳定，管理方面也能有效地控制销售人 力。而缺点是实行此制度需要较多有关记录及报告， 因此提高了管理 费用。特别奖励制度特别奖励制度是规定报酬以外的奖励，即额外给予的奖励。此项额外奖励分为钱财奖励及非钱财奖励两种。 钱财奖励包括直 接增加薪水或佣金，或间接的福利，比如：假期加薪，保险制度，退 休金制等等。非钱财奖励的方式很多，比如：通过推销竞赛给予销售 员一定的荣

43、誉，像记功、颁发奖章及纪念品等。此项制度的优点是鼓励作用更为广泛有力， 常常可以促进滞销产 品的销售。 而此项制度的缺点是奖励标准基础不够可靠， 这就足以引 起销售员之间的不平及管理方面的困扰。销售经理第八章：销售管理控制（上）4如何选择报酬制度销售经理究竟应选择报酬制度呢？ 可以根据企业在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。例如当企业在导入期开拓市场时， 一般多聘用开拓型销售员，此 时的报酬制度多会选择佣金制，以最大限度刺激销售员开发市场。当 企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用 管理型销售员，此时的报酬制度多会采用薪水加奖金制度。还可以根据企业所生产的产品来决定选择

44、什么类型的报酬制度。当企业所生产的属于产业用品或工业用品时， 所采用的销售方式 多为“推”为主，销售员大多直接与最终使用者见面，这时售后服务 显得尤为重要，因此在选择报酬制度时可考虑采用薪水加佣金制度或 薪水加佣金加奖金制度，这不但可以提高销售员销售的积极性， 也能 提高售后服务的质量。当企业所生产的产品属于日常用品或消费品 时，这类产品大多销量大，周转率高，流转速度快，销售员所采用的 便不再以“推”销为主，更多的是使用专业销售的方式，这时可考虑 选择纯粹佣金制度或薪水加佣金制度。此外，销售经理也要注意在各类报酬制度不同收入水平之下，可能使企业获得的边际收入情况如何。 从管理方面的观点来看，每

45、种方 法所支付一元所产生的边际收入，必须与每一元边际报酬成本相等。 如果由多付一元奖金所增加的收入，大于减少一元薪水所降低的收 入，贝y奖金的比例即可增加。但在这种情况也，奖金对收入的影响， 仍比薪水对收入的影响大。销售经理第八章：销售管理控制（下）销售人员评价与能力开发业绩考评的基本目的在于发挥和运用销售人员的能力。 因此，销 售人员如何做到自我开发对也是公司业绩考评应注意的问题。1能力、成绩与考核标准的关系从原理上讲，能力和成绩是因果关系。即能力强，就能取得优异 成绩；能力差，成绩也差。但是，在能力和成绩之间并不能划等号。 因为具备的能力与发挥的能力往往并不相等， 这两者之间的差额就是 通

46、常所说的潜能。因此会出现一个人成绩并不能充分体现能力的现 象，就是说，成绩可能只代表一个人有能力的一部分而不是全部。如何使一个人的成绩能充分体现他的能力呢？这实际上就是一 个如何发掘人的潜能的问题。这里，除了本人的工作态度外，影响个 人潜能发挥的一个很重要的因素就是外部的工作压力公司考核标准。考核标准构成了一个人在公司内部的行为准则。 如果该标准能造 成一种充分的工作成就的压力， 同时又在公司成员的能力范围内， 那 么就能使个人的能力得到发掘，成绩得到 提高。反之，如果该标准 过低，过宽，那么就会使个人不用使出全力即能得到好成绩，这校舍 的潜能就会被埋没。因此可以说， 能力和成绩的关系取决于考

47、核标准的制定， 标准例 题与否，直接影响到个人能力的发掘。2运用标准发掘能力的方法查清能力进行能力发掘，必须从查清能力做起。销售经理应充分了解销售 员的能力，才能进行开发。查清能力可采取以下步骤：绩效考核。首先现有的成绩考核开始，查清什么工作做得好，什 么工作没做好。素质考核。从自身素质方面查找工作成绩的原因。 对于完成出色 的工作，可检查一下“他是否能完成更难程度的工作？”对成绩不佳 的工作，可检查一下“是不是因为能力不足，还是因为积极性不高， 或是缺乏责任心？”等等。智力考核。包括各种基本知识和其他有关知识以及基本技能的考 核。能力考核。逐渐检查各项能力情况。如“这项工作完成出色，是 因为

48、经验丰富呢，还是因为协调能力强？”或是“这项工作没做好， 是不是因为缺乏创造力呢？” “虽然知识是够了，但总是出错，是不 是因为缺乏判断力呢？”像上面这样按每种能力进行清查，若发现缺乏某种能力，就加以 补充，即在职培训。修订标准在清查了每一个销售员的能力水平后，就可以有针对性地对人员 评价标准进行修订。一般来说，新制定的标准要在每一销售员平均能 力之上，最好能接近能力优秀人员的水平。 这时因为表现出来的能力并不是一个人有能力极限，一些能力只有在压力下才能发挥出来。销售经理第八章：销售管理控制（下）3运用修订标准发掘能力应注意的几个问题考核标准的压力要适度考核标准要达到这样一种水平， 即大多数人

49、经过努力是可以达到 的。这样的标准所形成的压力，会使销售员更好地挖掘自己的潜能， 更有效地完成任务， 事实表明，此时他们要比没有压力的情况下干得 更多、更好。但同时，考核标准又不能定得太高，令人感到可望不可及。如果 这样，考核对象很可能产生沮丧、 自暴自弃的情绪。 可者，压力太大， 精神始终处于过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率下降。因此，考核标准的水平要适度， 标准产生的压力以能提高工作效 率为限。考核标准要有一定的稳定性考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件， 因此，需要有相 当的稳定度，以保证标准的权威性。当然，这种权威性还必须建立在 标准水平的适度性基础上。一般来说，标准一经制定

50、，其基本框架不 会改变。当然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对销售人 员评价的考核标准提出新的要求。 在这种情况下， 有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的，某些条款 的修订，只是一种量的修订，而不可能作更大的改动。对于一个新创立的公司来说， 由于缺乏经验， 标准的制定往往不 够完善，因此，经常修订标准往往是不可避免的。在这种情况下，吸 取同行业其他公司的经验， 参照国内国际的先进管理经验， 建立一套 经得起考验的销售人员考评标准。销售经理第八章：销售管理控制（下）案例：别出心裁的奖励IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，即 有物质的，

51、也有精神的， 从而使员工将自己的切身利益与整个公司的 荣辱联系在一起。该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前3%的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司里所有的人都参加“ 100%俱乐部” 举办的为期娄天的联欢会，而排在前辈 %的销售人员还要荣获“金圈 奖”。为了显示这项活动的重要性， 选择举办联欢会的地点也很讲究， 比如到具有异国情调的百慕大举行。 对于那些有幸多次荣获金圈奖的 人来说，就更增加了荣誉感， 有几个金圈奖获得者在他们过去的工作 中曾 20次被评选进入“ 100%俱乐部”。在颁奖活动期间，分几次放映 有关他们本人及其家庭的纪录片， 每人约占 5 分钟左右， 该片质量与 制片厂的质量不相上

52、下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是， 公司的高级领导自始自终参加。 更激起人们的热情。销售经理第八章：销售管理控制（下）绩效评价中的问题 对每一个销售经理来说，及时，准确的绩效评价是非常重要的。 既然绩效评价对销售员的管理如此重要， 为什么这么多销售人员害怕 接受评价呢？为什么绩效评价难以顺得进行呢？1绩效评价的过程 和生活中的所有事情一样，进行绩效评价也有正确与错误之分。 考虑一下绩效评价过程对销售员及企业的重要性， 就会发现正确的评 价才是销售经理最感兴趣的。许多经理看待绩效评价过程缺乏远见： 我如何才能尽快完成这项 工作，然后回去做我真正的工作。 （经理真正的工作是

53、什么？）许多 销售经理匆忙进行评价，他们只考虑到近平的几个绩效事例，然后， 就在这些事例的基础上，做出了整个评价，再把他们抛之脑后。因为 很少有经理可以给销售员提供不断的有意义的绩效反馈， 而这些反馈 是销售员做好工作所需要的，所以绩效评价变成了一件可怕的事情， 充满了惊奇和失望； 或者由于绩效评价经过粉饰， 使评价成为管理中 一项毫无意义的活动。这些都不是评价销售员的正确方法。绩效评价过程不仅仅是书面的和正式的，它的范围要广泛得多。 这里有 5 个步骤可以帮助完成这个更广泛的过程， 按照这些步骤来评价销售人员的绩效：设定目标、期望和标准。在销售员达到目标或完成期望以前， 销售经理必须给他们设

54、定目 标和期望，并制定标准来衡量他们的绩效。然后，在评价销售员以前 把评价标准传达给销售员。 实际上， 绩效审查从工作的第一天就真正 开绐了！从第一天开始，就要告诉销售员如何评价，和他们展示所用 的评价方式，并解释评价程序。给予连续的、明确的反馈。无论哪一天，看到销售员做得对，就要在当时当地告诉他们。如 果他们错了，也要告诉他们。不断地、经常地进行反馈比把问题积累 起来在某些场合反馈， 要有效得多。 最好的正式绩效评价包含着最少 的令人惊奇的成分。销售经理第八章：销售管理控制（下）准备一份正式的书面绩效评价。每个企业对正式评价有着不同的要求。 一些评价比较简单， 仅有 一张表格， 只要求在表格

55、上作符号， 其他的评价则要求广泛地叙述事 实根据。用事实来支持评价，要使评价与步骤 1中设立的目标、期望 和标准相关，这样才能使你对销售员的评价有意义。会见销售员，讨论正式绩效评价。只有亲自接触销售人员， 才能让销售人员理解你的信息。 留出合 适的时间会见销售员并讨论他们的绩效评价。 合适的时间不是指 5 分 钟或 10 分钟，而是至少 1 小时！当你准备正式的绩效评价会议时， 要一是一，二是二。选择一个舒适的，不会分散注意力的地方。会议 应该是积极向上的， 即使你不得不讨论绩效问题时， 也要设法和销售 员一起合作来解决问题。设定新目标、新期望和新标准。正式的评价会议给你和销售员提供了一次机会

56、， 利用这次机会都 可从一些不可避免的日常话题中退出， 再从大局出发进行考虑。 双方 都有机会审查和讨论表现好的或表现不好的绩效。在这个评价基础 上，就可以为下一个审查阶段设定新目标、新期望和新标准。绩效评 价过程的最后一步变成了第一步，新的评价又开始了。虽然大部分正式绩效评价每个月或每季度进行一次，但作为经 理，你应该对销售员的绩效及早作出经常的，非正式反馈。如果看见 销售员做对了，就要在当时当地告诉他们。 不要等一年后再告诉他们。 同样地，如果销售员出了问题，也要及时告诉他们，让他们知道你的 关心。2评价者常犯的错误评价者在评价过程中很容易掉进某个陷阱中去。 一步走错就会掉 进陷阱，为了避免这样，请记住这些评价者常犯的错误。成见效应这种效应常发生在这种情况下， 即当一名销售员表现不错时， 你 会忽视他在其他领域的表现。例如，你给销售明星（他是保证公司收 入不断增长的急需人才）很高的评价（一种成见） ，而不顾他拒绝按 时完成，提交设计工作的事实。销售经理第八章：销售管理控制（下）案例：自下而上的、全方位的评价最近几年， 出现了一种新的绩效评价方式。 与传统的自上而下的 评价方式相反（即与经理审查绩效的形式相反） ，是一种自下而上的 评价方式（即下属评价经理的绩效的形式） 。如果你认为从经理那