明茨伯格的管理者角色

1、明茨伯格的管理者角色1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者 角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的 角色）。2、信息较色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机

2、会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意）。3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事， 并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资 以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判 者角色（花费了大量时间， 对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标

3、迈进）。人际关系角色一、挂名首脑角色这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务， 然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。二、领导者角色由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成 了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员， 负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领 导者的角色里，我们能最清楚地看

4、到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在 影响力。三、联络者角色这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对 每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下 属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动 和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的它是非正式的、私人的，但却是有效的。信息方面的角色监控者角色一、监控者角色作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下 属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角

5、色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是 社会机构的质问等。二、信息传播者角色组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享 并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此 之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。三、发言人角色这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理 作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有 重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力 的人周旋，要就

6、财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。决策方面的角色企业家角色企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者 必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者， 当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委 派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。一、危机处理者角色企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地 回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供 应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在

7、例行 的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间 对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。二、资源分配者管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的 是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就 等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调 工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先 要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。三、谈判者组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个 层

8、次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的 参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出 决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。这10种角色形成了一个完全形态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重

9、要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位， 使其得以担任决策方面的四个角色。我们说这10种角色形成了一个完全形态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。这10种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。明茨伯格研究中的经理工作根据明茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点，即工作的紧张 和繁重，工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思考，喜欢口头交谈方式，处于组织 和外界联系网络的“瓶颈”，权力和责任混合一体

10、。经理在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和 谈判者。这十种角色可分为人际关系方面、信息方面和决策方面三类。按照角色的不同， 明茨伯格又把经理的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协 调经理、专家经理、新经理。概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特 点，十种角色，八个类型。这是管理学史上第一次从实证角度来全面分析经理的活动。六大特点：（1）工作的紧张和繁重。经理的工作正如我们中国人调侃的那样：“两眼一睁，忙到熄灯。”他们几乎没有一点空闲，不得不面对频繁的干扰，而且在脑子里还会同时考虑差别

11、极大的不同事务，连吃饭的时候也会突然想到某件事情而出神。对车间主任的调查表明， 他们每天要应对237至1073件事。明茨伯格自己对 CEO 的调查数据是：处理邮件平均每天36件，电话平均每天5次，会晤平均每天8次，从进入办公室到离开没有休息，咖啡和午餐与会晤交叉进行。即使下班后，还不能摆脱工作的思考状态。造成这种状况的关键在于经理不能说“我的职责已经完成” 其他工作都有完成标志，如工程师完成设计，律师的案件宣判，而经理必须全神贯注永远前进。（2）工作的简短、多样和琐碎。社会上的各种职业都是向专业化、单一化发展，基本趋势是合理化、重复性、不间断，而经理工作则不然。例如，正在处理邮件，一个部下会来

12、报告某件迫在眉睫的事情；这件事正火烧眉毛，又要穿插一个退休告别仪式；仪式还没完，又有人来催促商讨一个价值不菲的合同投标。所以，经理处理问题的速度是惊人的。明茨伯格的观察是：有半数工作处理时间不到9分钟；文件处理平均为15分钟，临时会晤平均为12分钟。即使是事先安排的讨论重大问题的会议，也不过一小时多一点。经理对长篇报告一般不感兴趣，往往只是迅速浏览翻阅。中层和基层经理，处理事务更加快速。经理们很少有保持不受干扰半个小时以上的，“连点支烟都来不及”。使明茨伯格感兴趣的是，他 发现这种工作的中断往往是经理自己主动的，是他们主动结束会晤或中断电话，也是他们不时中断文牍处理而打电话让部下到他那里来一下

13、。如果他愿意不受干扰，秘书能够给予他很好的保护。但他必须主动寻找这种干扰，其关键就在于经理对他的时间机会成本的敏感和直觉。（3）把现实活动放在优先地位。明茨伯格对 CEO 处理书面信息的情况进行了归类分析， 发现只有那些所含信息是活跃的、涉及具体的和大家关注的问题，才能引起重视，而 不太关注例行报告和定期刊物。越是新的信息越有优先权。“即时通讯”会干扰会议，甚至引起工作日程修改。他们对工作的安排也具有高度的即时性，例如，14次口头联系只有一次 是事先安排的。相形之下，经理更重视闲谈、推测和传闻包含的信息。更重要的是，经理 的活动都是涉及具体问题而不是抽象问题，他们几乎不参加抽象讨论和全面计划。

14、可以说， 经理工作是“务实不务虚”、“赶紧不赶要”。（4）爱用口头交谈方式。经理在多数时间都在与人交谈。劳勒等人的统计为：车间主任与人面谈的时间占57%，中层经理占89%。明茨伯格自己的统计为：交谈在经理的工作时间中占78%，在活动次数中占67%。而对书面邮件，则处理非常粗略，多数是一瞥而过。 根据书面文件的性质划分，不太重要的文件要占到36%，例行报告、设想、内部业务资料等一般重要的文件占到51%。这些不属于“最关切的业务”的文件，经理的反应只是略微一翻。而有明确性和即时要求的文件只占13%。电话和临时会晤则要重要得多，其占用时间一般都比较简短，平均为6至12分钟，但却占总经理口头联系总时间

15、的2/3。包括总经理的部下，也喜欢与上司面谈而不是使用电话。很有意思的是，即便是正式会晤，往往也会穿 插一些“顺便提起”的事务和信息，而这些“顺便”的信息可能比正式主题更重要。（5）处于组织和外界联系网络的“瓶颈”。明茨伯格把它称为“沙漏之颈”。经理与三个方面进行联系，一是上级（总经理的上级指董事），二是外人，三是下属。明茨伯格对总经理的统计数据是：联系时间分布为与董事联系占7%，与部下占48%，与外人占44%；文字数量分布为给董事发出2%，收到1%，给部下发出55%，收到39%，给外人发出43%。收到60%。总经理与外人的联系主要包括顾客、企业上的朋友、供应商、地位对等的同行、政府官员和商业

16、公会等等。车间主任也会有广泛的联系，谈话人的数量往往不少于 50人，与各个相关部门打交道，尤其是存在着属于建议或忠告的“对角线”关系，而不是命令与服从的上下关系。管理学文献把工作等级制度的作用过分夸大了，实际上，非线性关系的重要性和复杂性正是经理工作的特色所在。（6）权力和责任混合一体。卡尔森（Sune Carlson）曾很形象地说，人们往往把总经理看成是乐队的指挥，实际上总经理更像木偶，好几百人拉线，牵着他这样或那样行动。 明茨伯格的调查表明，经理的被动活动占42%，主动活动占31%，既不主动也不被动的活动占27%。但是，经理具有两个重要的自主权，一是他可以做出许多初步决定，二是他可以通过控

17、制或信息联系贯彻自己的意志。如果说经理是傀儡，那么，好的经理能够决定谁 是幕后牵线人以及怎样牵线。十种角色：十种角色可分为三类。组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来外界信息，内部信息在他那里集中， 产生了经理人的信息角色；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色。三类十种角色都是可观察到的，构成一个整体，每种角色都不孤立存在。“人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无损。例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决

18、策。（1）作为挂名首脑的经理。由于组织的正式权威，经理必须履行一些形式上的职责， 如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。（2）作为领导者的经理。领导者角色是管理文献中谈得最多的，其内涵是引导和激励， 决定着组织的工作气氛。领导者角色首先是人事工作，包括雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等，其次是诱导和激励，再次是对下属的探究和干预。领导者角色的本质，是 把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。（3）作为联络者的经理。联络者角色不包括组织的垂直联

19、系，而是指组织的横向联系， 具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。经理在接受外部信息方面，处于独一无二的地位，并由此而确定组织的信息来源和社会地位。（4）作为监听者的经理。所谓监听者，就是信息的接收加工者、经理人员所能接收的 信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。从信息来源渠道看，主要信息不是来自于书面，而是来自于口头；从重要性上看，正式渠道的信息， 远远比不上非正式渠道的信息。能帮助经理的，不是摘要，不是调查，而是具体零碎的信息片段。经理在很大程度上是靠玩信息拼图游戏来掌握相关事件底蕴的。（5）作为传播者的经理。经理所处的位置，使他能够把外部

20、信息传递给组织内部，把 内部信息由一个部下传播给另一个部下。这种信息既包括关于事实的信息，也包括关于价值的信息。组织中的授权，同信息传播直接关联。（6）作为发言人的经理。传播者角色是面对组织内部，发言人角色是面对组织外部。 经理必须把信息传递给两个集团，一是对组织有重要影响的人群（如董事会或中层经理的上级），二是组织外部的公众（如顾客、同行、政府、媒体等等）。作为发言人，经理必须是专家，如医院院长的医疗见解，企业经理的产品知识等等。（7）作为企业家的经理。企业家角色要求经理成为他的组织中大多数可控变化的发起 者和设计者。这一角色的本质是利用一切机会，解决各种非急迫的问题。企业家开始于对组织的视

21、察，发现问题并寻找机会，进行决策设计，采用改进性方案。（8）作为故障排除者的经理。故障排除者同企业家恰恰相反，他要处理的是非自愿或 非预期的变化。企业家是努力去实现自己的愿望，而故障排除者是努力去克服自己不愿看到的事情。一般情况下，故障很少在例行的、正规的信息中反映出来，往往突如其来，经理对于排除故障，也往往优于其他活动。在处理故障上，经理更多地不是深思熟虑，而是快刀斩乱麻。排除故障往往会形成相关先例，进而对战略产生影响。（9）作为资源分配者的经理。组织资源包括人、财、物、时间、信誉等等。经理的主 要做法包括安排时间、安排工作、批准组织中其他人做出的决定。时间的安排决定着组织事务的优先顺序，工

22、作的安排决定着组织的运作。批准他人的决定能够消除各个决定之间的明显冲突，使决策互相联系互相补充，促成决策的连贯性和战略的一致性。（10）作为谈判者的经理。谈判者要处理的是组织与个人、这个组织与其他组织之间 的冲突。谈判离不开经理，因为经理的挂名首脑角色能够增加谈判的可信性，发言人角色 能够表达出组织的信息和价值系统，尤其是资源分配者角色可以当场调整资源配置。谈判 的实质是现场资源交易。八个类型：现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。在外部因素上，环境不同，地位 不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不 同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与

23、变革的分布不同，担任经理的时间长 短不同；这些因素都会影响到经理工作。按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的 影响因素下，可以组合成八个职务类型。（1）联系人。联系人类型的经理，大部分时间都花在组织之外，关键的角色是联络者 和挂名首脑。许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。（2）政治经理。这种类型也把大部分时间花费在组织外部，不过他们的关键角色是发 言人和谈判者。绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。（3）企业家。这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们的关键角色是 企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间。一般在小的、年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为

24、常见，但常常持续时间较短，其发展方向是内当家。（4）内当家。这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时间主要花在建立 机构、培训部下、监督业务活动等方面，他们的关键角色是资源分配者。小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。通常，高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型，两人领导体制的二把手往往是这种类型（一把手是联系人）。（5）实时经理。这种类型与内当家相似，主要任务也是维持内部运行，但其时间尺度 和问题指向不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其关键角色是故障排除者。一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。（6）协调经理。这种类型也是

25、面向内部，但主要关注内部的协作和团结，其关键角色 是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体项目的教练，复杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。（7）专家经理。这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和发布专业信息， 在非直线关系中发挥作用，如对其他经理提出工作建议，在专业问题上提供咨询，带有一定的研究性质，其关键角色是监听者和发言人，常见于参谋部门的首脑。（8）新经理。指刚刚担任新职务的经理，主要任务是建立联系网络和信息基地，关键 角色是联络者和监听者。这种类型的经理在站稳脚跟后，一般会转向企业家角色，然后则再转化为某种常规类型的经理人。明茨伯格的研究结论通过对经理六大特点、十种角色、八个