从阿里的愿景使命价值观谈企业文化落地实施

1、f o问題：如果你是一个企业的老板，你想把一个企业（）-MBO hA.做大B做强C.做笑O mmhriw i n ms-bi大多数人会选B其实，三个环节缺一不可，而特别重要的一环在于企业文化的构建！大多中小企业在扩大规模时会出现问题： 产品质量无法保证，效率无法保证，运 营出现问题。归结一点都是出现在企业文化落地方面，而这不仅仅是愿景和使命问题，更多是制度和实操方面。分享一个猴子和香蕉的故事：把五只猴子关在一个笼子里，上面有一串香蕉。实验人员装了一个自动装置一旦监测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，而这五只猴子都会一身湿。 起先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了。 之后

2、每只猴子在 几次的尝试后，发现莫不如此，于是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，以避 免被水喷到。后来实验人员把其中的一只猴子释放， 换进去一只新猴子，这只猴 子看到香蕉，马上想要去拿，结果，被其他四只猴子打了一顿，因为其他四只猴 子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止他去拿香蕉，新猴子尝试了几次，被 打的满头包，依然没有拿到香蕉。当然，这五只猴子就没有被水喷到。后来实验人员再把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子B,这猴子B看到香蕉，也是迫不及待要去拿 当然，一如刚才所发生的情形，其他四只猴子打了 B 一顿， 特别的是，第一只新猴子打的特别用力，B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢后来慢慢的一

3、只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去 动那香蕉，但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被猴扁小结：企业文化的核心不在于有人管理，有老员工管理，而是如果一只无形的手。 企业文化即行为文化：文化导向改变员工行为，提升客户体验，促进企业发展！举例：假设一个企业的文化是以客户为导向， 六个员工达成一致，任何事情都以 客户为核心，新员工来了自然会受到影响，督促，教育，继而认同理解一致，以 此类推，所有新员工不断收到企业文化改变和影响， 最后，即使建立文化的人离 开了，文化也会一直保存，延续。企业文化由三个层次构成：（1）表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括办公环境，产品质量、 团

4、队建设、宣传标识等。（2）中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和绩效 考核等。（3）核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括愿景、使命、价值观。纵观职业生涯，跟一个企业的文化越融入，方向越一致，越利于自身发展！具体阐述：企业愿景（得到什么，目标是什么）：体现了企业家的立场和信仰，是企业最 高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企 业？ ”的回答和承诺。举例1:阿里巴巴愿景：我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿 里巴巴，并持续发展最少102年。相会在阿里巴巴：我们赋能数以亿计的用户之间、消费者与商家之间、各企业

5、之间的日常商业和社 交互动。工作在阿里巴巴：我们向客户提供商业基础设施和新技术， 让他们建立业务、创造价值，并与我们 的其他生态系统参与者共享成果。生活在阿里巴巴：我们致力拓展产品和服务范畴，让阿里巴巴成为我们客户日常生活的重要部份。102 年：阿里巴巴集团创立于1999年，持续发展最少102年就意味着我们横跨三个世纪， 能够与少数取得如此成就的企业匹敌。我们的文化、商业模式和系统都经得起时 间的考验，让我们得以持续发展。举例2： GE（通用电气）GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司 第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三 分

6、钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达 室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工 作是让世界亮起来”。生活不止眼前的苟且（工作），还有诗（情怀）和远方（愿景）!一个没有愿景，没有企业文化的公司是很难吸引优秀的人加入，也很难推动企 业持续发展！企业使命（给予什么）：是指对自身和社会发展所作出的承诺，企业存在的理 由和原因。举例：阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意所以无论是淘宝网，还是公司开发的其他软件，都立足于帮助客户（广大中小企业）把生意做得更简单、更容易。企业价

7、值观（达成路径）：企业的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的 目标，对错的标准。价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有 的。举例：阿里巴巴价值观:文化重要，对文化的解读也很重要!如：阿里巴巴对敬业的解读 专业执着，精益求精上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果 因此，阿里巴巴的考核50%与绩效相关，50%与价值观相关。企业文化可以执行一定要有考

8、核标准，而不能流于表面。企业文化落地实操 误区： 脱离业务战略目标 时间滞后（1-3年） 不易传播没有体系 举例：阿里考核企业文化价值观的背景：2000年，公司成立一年已有100多人。我们开始觉得仅靠以前的默契很多问题 无法解决。阿里巴巴原来好的做法、理念和思想，如果单靠口口相传是无法持续 和复制的。彭蕾相信那些美好能重新生长出来， 而她要做的是：“让制度和体系里面都有心 灵的东西在，而不只是头脑的一个产物。”落地方法：淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工 才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工

9、龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员 工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。阿里打造文化的五大工具文化道具阿里巴巴会借助 一些物语来 与员工的心连接. 借物管心传承布道员工不应是卫道士 F 应是布道者-五年以上的老员工才能佩蛮權邑工牌制度与文化的协同缺乏制度保障的文 化是空洞的-缺乏文化支持的制 度呈乏力的阿里巴巴在企业 文化的打造上.主要运用的五大工具故事传播新员工入职之后般都会听到几个 故事将自己员工的故事 拍成视频固定仪貳一 5月10日是阿里集团集体婚木L日 5月10日还是阿里 开放曰制度文化制定建议：有共识，有榜样，有奖惩物质文化制定建议：差异化：如google创意源于交流落地的职场布置，标识。精神文化有（手册）物质文化有（展示）制度文化有（执行）文化的创造和设立，建议： “外请