财务全面预算管理经营计划管理作业指引

1、财务全面预算管理 经营计划管理作业指引 经营计划编制作业指引1.0目的1.1规范和明确公司经营目标及计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，确保公司年度目标符合中长期发展战略的要求，明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果；1.2公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，由目标出发又回到目标，按照计划编制、执行和监督、考核四个环节实现闭环式管理，保证公司年度目标的实现。2.0适用范围2.1适用于公司所有计划和相应工作目标的编制、执行和监督，具体包括以下类别：2.1.1时间维度：中长期发展

2、规划、年度的经营计划、季度工作计划、月度工作计划等；2.1.2组织维度：公司经营计划、部门行动计划、项目(专项)工作计划、员工个人作业计划等；2.1.3专项维度：项目经营计划、竞争力培育计划等；专项维度计划通过分解到各年度及月度计划中去实现，从而纳入年度全面预算管理体系。2.2本流程上接企业战略管理流程，是将企业战略和战略目标落实了到年度经营管理的过程。2.3本流程下接预算管理流程(具体为全面预算启动会议作业指引)，各类计划是编制预算的前提，没有计划就没有预算，预算以计划为基础编制。当预算不能平衡时，首先应考虑调整计划，调整计划仍然无法平衡，则向董事会申请调整经营目标。2.4如果计划管理部门与

3、预算管理部门统一，可以将本流程与预算管理流程相结合，形成统一的从年度经营目标开始的全面预算管理流程，否则应将计划作业指引与预算作业指引分开。3.0经营计划的制定原则3.1以战略为指导，以市场为导向；3.2沟通协调，滚动调整：年度经营计划目标的确定是上下结合过程中产生的，对年度经营计划目标的确定应按照挑战性与现实性相结合的原则来进行。经营计划的总体目标和各部门的分解目标都应有充分的支持理由和依据。3.3与预算相一致，满足预算平衡需要；3.4目标刚性：年度经营目标一经确定后，就应严格执行，各部门必须按照最终确定的目标确定本部门的工作计划、努力目标和相应预算。；3.5目标分层原则：对每一个经营目标，

4、在经营计划中一定要制定分阶段子目标，同时还要制定分阶段实施方案；3.6评估考核原则：目标、计划、执行、监察、考核是一个闭环管理流程。3.7smart原则：计划管理以目标管理为主要手段之一，因此计划的编制也必须遵循目标管理的smart原则。3.7.1s代表具体(specific)，指计划编制要切中特定的工作指标，不能笼统，包含时间、地点、参与人员、所需资源、关键控制点等核心信息；3.7.2m代表可度量(measurable)，指计划的目标是数量化或者行为化的，验证这些目标实现的数据或者信息是可以获得的；3.7.3a代表可实现(attainable)，指计划在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高

5、或过低的目标；3.7.4r代表现实性(realistic)，指计划是实实在在的，可以证明和验证的；3.7.5t代表有时限(timebound)，指计划是有期限和进度要求的。4.0经营计划和全面预算的关系4.1经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。4.2经营计划是全面预算管理的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标和现金流量目标。4.3预算一方

6、面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，即经营计划必须满足预算的投入产出和资金平衡约束。4.4根据经营计划和预算统一编制的原则，在编制经营计划的同时编制各项预算，详见xxxxxx集团预算管理制度及其指引。5.0术语和定义：5.1公司管理层即公司高层，具体指总裁、常务副总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监、营销总监、设计总监、审计总监、副总经理、总建筑师、总工程师等副总监及以上管理人员，其议事决策机构为办公例会。对于子公司层面管理层指以总经理为首的经营班子。5.2计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。中长期发展规划的计划期一般为战略规划覆盖的年度，年度经营计划的计

7、划期为每年的1月1日至12月31日，月度计划为每月的1日到日后一日。5.3中长期发展规划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略性计划，它根据公司愿景、使命和战略目标指定，并具体指导制订公司的各年的经营目标和经营计划；5.4经营计划是公司根据年度经营目标，对实施过程中的各项活动进行规划和安排。它是公司年度经营目标的具体分解和落实了，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据；5.5部门工作计划是为保证公司经营计划完成的各项子计划，是对具体某项工作进行的资源组织和安排；5.6个人作业计划是为保证部门工作计划完成的下一层分解，落实了到具体的员工去完成，靠各

8、员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。6.0职责6.1董事会6.1.1负责审定公司长远发展战略；6.1.2负责提出和审定年度经营目标，批准公司年度经营计划，并和中高层管理者签订业绩合同；6.1.3负责审查经营层的季度、月度工作计划、工作总结；6.1.4负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作；6.1.5负责对经营层进行考核；6.1.6董事会可以授权预算委员会行使部分职权。6.2公司管理层6.2.1对年度经营目标提出调整建议。6.2.2负责组织编制公司年度经营计划和月度工作计划,对计划编制质量和进度负责。6.2.3对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，

9、保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。6.2.4负责对董事会汇报计划完成情况。6.3人力资源及企管中心6.3.1负责组织指导各部门编制部门年度行动计划和月度工作计划；6.3.2汇总、平衡各部门工作计划，形成公司年度经营计划草案和月度行动计划草案；6.3.3负责各部门计划的协调和推进；6.3.4负责计划执行的考核。6.4财务管理中心6.4.1协助企管部编制年度经营计划；6.4.2审核各项计划是否与预算相一致，对与预算不一致的进行质询和修改；6.5审计监察中心6.5.1进行经营计划执行和遵守情况监察。6.6其他部门6.6.1在计划编制前进行企业评估，提供计划编制的基础数据；6.6.2对公司年度计

10、划提出审核建议；6.6.3负责编制和执行本部门的工作计划，接受计划管理部门和预算管理部门及公司高层领导的质询，根据质询意见调整计划；6.6.4负责提供部门工作计划的执行情况分析和总结。7.0工程流程及要点输入工作流程权责重点说明支持文件输出公司战略内外环境发展趋势预测董事会的经营意图顾客、市场要求指标制订企业中长期发展规划企划分析营销、财务、企管、董事会1、企管组织资源盘点和经营分析2、营销提供市场环境调研结果及竞争楼盘信息；3、财务提供上一年度经营状况指标。4、根据分析情况制定企业的中长期的经营目标，详见附件1附件1公司经营目标(平衡计分卡)企业中长期发展规划企业中长期发展规划企业发展需要本

11、年计划和预算执行情况市场预测总经理经营意图编制企业年度经营目标及业务计划企管、总经理对年度经营目标进行分解，年度经营计划中必须包含平衡计分卡四个维度指标。年度经营计划草案未审批的年度经营计划审批n董事会企业年度经营计划审批公文管理制度和流程已审批的年度经营计划已审批的年度经营计划年度经营计划的发放与接收企管部各部门1、下发公司年度经营计划2、接收公司年度经营计划文件发放记录文件接收记录企业年度经营计划制订部门年度行动计划各部门负责人部门负责人在编制部门年度行动计划中必须明确具体的工作目标、完成时间、所需资源、横向协作要求、任务执行者、责任承担者以及考核方法。部门年度行动计划实施及总结各部门每月

12、初部门负责人按附件1的要求统计上月份本部门计划完成情况，并于3日前交企管部门部门计划完成月报表输入工作流程权责重点说明支持性文件输出（表单）汇总、可行性分析n调整y审批继续实施企管、人力资源及企管中心总监、各部门1.企管在每月5日前收齐各部门上月度经营计划完成情况一览表，并加以汇总、分析，由企管部编制，人力资源及企管中心总监复核后，报总经理。2.对完成情况差距较大的项目应组织有关人员进行分析，采取措施，必要时修改月度指标，报总经理。月度经营计划完成情况一览表年终汇总企管、总经理1.每年的12月对年度经营计划完成情况进行汇总，提交总经理签发上报董事会。2.作为管理评审和制定下一年度计划的输入。管

13、理评审程序年度经营情况总结、计划执行分析报告等整理存档企管部对整套经营计划资料进行入档、保存，包括企业和部门年度经营计划、企业经营计划月度、季度及年度完成情况报告等。质量记录管理程序备注：平衡计分卡(年度经营目标)四个维度：1）财务维度：经营业绩、成果要达到的目标，销售收入、利润率、投资回报率、现金流量等各项指标。2）内部流程维度：管控体系的构建与调整，内部管理制度的发布和修订数、流程的规范化建设与推进目标、等。3）学习与成长维度：项目开发量、公司可持续发展所需积累与培育的竞争力驱动因素，包括人力资源规划，人才梯队建设，培训及知识管理体系推进等方面的目标。4）客户维度：在产品开发与运作，市场占

14、有率、面向客户的营销活动、客户服务、营销目标等各个方面要实施的目标与计划。四个维度相辅相成，互相推动，能较为全面履盖战略实施的各个领域。8.0工作程序8.1公司中长期发展规划的编制(战略管理流程内容)8.1.1由董事会负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划，具体可由总裁人力资源及企管中心或者人力资源及企管中心、财务管理中心等公司战略管理部门起草草案，报董事会讨论通过。8.1.2公司中长期发展规划应当包括下列内容：8.1.2.1主要政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析；8.1.2.2行业、竞争环境分析；8.1.2.3企业内部资源与能力分析；8.1.2.4公司总体发展规划；8.1.2.

15、5产业发展规划；8.1.2.6职能发展规划等。8.1.3公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景使命。8.1.4董事会对中长期发展规划草案进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思路和步骤。8.1.5将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。8.2年度目标制定8.2.1提出年度经营目标（n1）8.2.1.1董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，初步提出本年度的经营目标。8.2.1.2经营目标作为制定年度经营计划的出发点，具有严肃性和约

16、束性，应根据平衡计分卡思想进行设计。8.2.2征求经营目标的执行意见（n2）8.2.2.1董事会将年度经营目标下发给经营层和各部门，征求经营班子对完成经营目标的意见。8.2.2.2总裁负责征求收集意见，同时对上年度公司整体、各部门的经营信息进行收集和整理，帮助各部门确定自己的分解目标；8.2.2.3各部门结合本部门自身情况提出分解目标，提出实现目标的可能性和具体措施，汇集到企业信息部，提交总裁办公会审议；8.2.3经营层提出经营目标的调整意见（n3）8.2.3.1总裁组织经营层审议公司内各部门对整体目标的反馈意见，对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意

17、见；8.2.3.2最终确定年度经营目标和各部门的分解目标草案，形成书面报告上报董事会。8.2.4董事会审议计划指标调整意见的合理性（n4）8.2.4.1董事会对经营层提出的调整意见进行审议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整，如有必要董事会可召开质询会议。8.2.5董事会调整和确定经营目标（n5）8.2.5.1如果董事会认为经营层提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度经营指标进行调整；8.2.5.2董事会最终审批确定年度经营目标。8.2.6最终下发年度经营目标（n6）8.2.6.1董事会下发年度经营目标，并以此作为依据和总经理签订业绩合同；8.2.6.2经营层以年度经营目标

18、为出发点编制年度经营计划。8.3年度经营目标的管理8.3.1年度经营目标是董事会下达给经营管理层的年度经营目标，各类指标应当前参照同行业水平、公司历史水平及对未来的预测确定来确定，各类指标一般应高于上年同期实际水平，而且是需要经过努力才能实现，应该尽可能量化、具体。8.3.2经营目标必须严格执行，作为制定年度经营计划、年度预算和对管理者年度经营绩效进行考核的依据，各归口部门和执行单位不得随意修改。8.3.3确因客观因素影响需要调整目标的，必须由总裁提出申请说明原因，经董事会讨论通过后才能执行，调整未批准之前，按原计划执行。8.3.4调整年度经营目标应当提前一个月申请，调整某项指标时如需同时相应

19、调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。8.3.5调整目标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。8.4公司年度经营计划的编制程序8.4.1组织编制年度经营计划（n7）8.4.1.1总裁组织编制年度经营计划和年度预算计划，明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。8.4.1.2经营计划和预算是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算需要，预算的管理参见公司预算管理制度及相关指引。8.4.2编制年度各分项经营计划草案（n8）8.4.2.1由人力资源及企管中心总监牵头组织各部门负责人具体负责经

20、营计划的编制，人力资源及企管中心总监进行日常的组织和协调，部门负责人既具体分工负责又充分协商讨论。8.4.2.2人力资源及企管中心总监为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。8.4.2.3各部门负责人分别负责编制本部门的工作计划。8.4.3汇总平衡形成年度经营计划草案（n9）8.4.3.1总裁组织管理层和部门负责人汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成年度经营计划草案。8.4.4下发给各执行部门讨论

21、（n10）8.4.4.1人力资源及企管中心负责将年度经营计划草案下发给各部门负责人讨论，人力资源及企管中心督促各部门仔细阅读年度经营计划，按时提交计划调整建议。8.4.5提出经营计划调整建议（n11）8.4.5.1各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写年度经营计划调整建议表，统一反馈给人力资源及企管中心。8.4.6审查经营计划调整建议的合理性（n12）8.4.6.1总裁组织召开计划审核会议相互审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，报董事会决定重大事项。8.4.7调整年度经

22、营计划（n13）8.4.7.1如果认为有调整年度经营计划的必要，由总裁统一部署，明确调整的思路与要求，对调整建议所涉及的部分进行适当调整。8.4.8初步确定年度经营计划（n14）8.4.8.1总裁最终确定年度经营计划，并提交董事会进行审议。8.4.9审议年度经营计划（n15）8.4.9.1董事会审议总裁提交的年度经营计划，审查经营计划对经营目标的保证程度、资源分配的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。8.4.10修改年度经营计划（n16）8.4.10.1总裁根据董事会做出的修改指示，组织修改年度经营计划，修改完毕后再提交董事会审议，根据董事会提出的修改建议对年度经营计划进行不断修

23、改和完善，直到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。8.4.11最终确定年度经营计划（n17）8.4.11.1由董事会最终审批确定年度经营计划。8.4.12下达年度经营计划（n18）8.4.12.1总裁召开会议向各部门及全体公司员工正式下达年度经营计划。8.5年度经营计划的编制内容8.5.1年度经营计划是一项系统工程，分两个层次，包括：公司综合性计划和单项计划，综合计划是总体性的统筹安排，由各单项计划有机的组合和衔接构成。8.5.2公司综合性计划明确公司各项重大经营活动之间的逻辑关系和时间安排，从而为公司整体活动安排提供战略导向。8.5.2.1综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系，即

24、先做什么、后做什么、做完什么才能做什么等。8.5.2.2综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系，即什么时候做什么、必须在什么时间完成什么活动等。根据关键线路上的活动，确定各个阶段重要的里程碑时间，作为综合计划控制的重点。8.5.3单项计划在于具体展开项目开发过程中的某项重大活动，一般单项计划由某一部门或者项目小组完成，单项计划详细分解完成该项活动需要完成的具体工作和时间安排,人财物等资源需求在单项计划中明确，以便编制预算和进行考核，年度计划应用网络图或横道图来表现。8.6年度经营计划的总结与考核8.6.1公司每季度召开季度经营活动分析会，对该季度的计划完成情况进行全面总结，分析该季度的各项计

25、划完成情况对年度计划的实际贡献，分析出差距和原因，并采取各项调整措施保证年度计划的实现。8.6.1.1季度经营活动分析会关键是对年度计划指标的完成情况进行过程控制。8.6.1.2总经理负责组织编制季度经营活动分析会的总结和汇报，具体编制各项工作的季度总结。8.6.1.3董事会听取季度经营活动分析会的汇报，对公司季度工作做出评价，并对下季度工作的调整做出指示。8.6.1.4总经理根据董事会做出的指示，组织调整下阶段的工作，并将下阶段工作的调整和安排上报董事会批准。8.6.2年末召开中高层领导述职会，中高层管理人员对本年度的主要工作和业绩指标完成情况做出总结和陈述，董事会对中高层领导的业绩完成情况

26、进行审议。8.6.2.1中高层述职会的关键是中高层管理人员对本部门及本岗位计划指标的完成情况，进行自我评价和总结，便于董事会对其工作进行考核。8.6.2.2述职基本流程：各述职人员在约定述职日至少前二天递交工作汇报总结报告述职对象审核汇报报告述职日述职讨论评议评价与建议的执行下一次述职（包括上一次意见的反馈）。8.6.2.3述职的主要内容围绕着本部门和本职的工作展开，具体内容参见（附录：述职报告编写参考）。8.6.2.4述职会议讨论内容、时间安排：8.6.2.4.1汇报上一次会后所采取的重要举措；二十5-15分钟；8.6.2.4.2根据经营目标，衡量目前的达成情况：关键业绩指标与目标对比；5-

27、10分钟；8.6.2.4.3评估特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；5-10分钟；8.6.2.4.4提出改进业绩的行动方案；5-10分钟；8.6.2.4.5确定下一阶段经营目标；5-10分钟。8.6.3董事会负责收集、核实高层管理人员全年重点工作目标完成情况及关键业绩指标的数据，根据年初确定的考核评分办法对各高层管理人员的业绩目标完成情况进行评分，作为计算高层管理人员考核总分值的参考依据，具体的考核程序和方法参见业绩合同管理办法(企管另行制定)。8.6.4经营活动分析会议一般与预算分析会议合并举行，举行经营活动及预算分析会议。8.7部门月度计划的编制流程8

28、.7.1组织编制公司月度工作计划（y1）每月25日(节假日顺延)，人力资源及企管中心组织编制下月工作计划，根据公司年度经营计划、本月经营计划执行情况明确下月计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。经营计划和预算是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算的需要，预算的编制管理参见预算管理制度及相关指引。8.7.2编制部门月度工作计划（y2）8.7.2.1各部门负责人负责各部门工作计划的编制，人力资源及企管中心进行日常的组织和协调。8.7.2.2人力资源及企管中心为编制既能保证目标实现又能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查

29、取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。8.7.3汇总、平衡月度工作计划（y3）人力资源及企管中心总监组织汇总平衡各项工作计划，对各部门工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成公司的月度工作计划。8.7.4下发给各部门讨论（y4）人力资源及企管中心负责将月度工作计划下发给各部门负责人讨论，人力资源及企管中心督促各部门仔细阅读月度工作计划。8.7.5各部门提出调整意见（y5）8.7.5.1各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须

30、在规定的时间内，填写月度工作计划调整建议表，统一反馈给人力资源及企管中心。8.7.5.2各部门对计划执行的意见必须在这个环节上提出来，如果事后抱怨计划制订不合理或不具有可操作性，需要调整原计划，均视为该部门失职，没有预先考虑导致性因素。8.7.6审查调整意见的合理性（y6）总经理组织审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门负责人当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。8.7.7正式确定月度工作计划（y7）总经理正式确定公司的月度工作计划。8.7.8报审备案（y8）总经理将公司的月度工作计划上报董事会审查备案。8.7.9正式下达月度工作计划（y9）总经理向各

31、部门签发下达工作计划，各部门月度工作计划中设定的关键业绩指标和重要目标，作为对部门和部门负责人的考核的重要依据。8.7.10给各岗位下达工作任务（y10）部门负责人负责依据部门内的岗位设置，将部门月度工作计划分解到各岗位，并和各岗位员工沟通，明确其本月应该完成的关键业绩指标和重要活动，提出其各项工作的完成期限、重要节点和质量要求，将这些指标和活动完成情况作为岗位考核的重要依据。8.8公司月度计划的执行和监督8.8.1公司的月度工作计划一经确定，原则上不得修改，各部门和员工必须严格按照计划执行，并且按照计划设定的指标和任务对部门和员工进行考核。8.8.2计划的执行和监督是并行的，严格执行“谁负责执行，谁负责向上级汇报”的原则，必须让计划的执行在有效的监控之下，及时汇报计划的执行情况及进度。8.8.3中高层管理人员必须将计划的分解情况和计划的执行过程和完成情况等，记入工作日志；各计划的执行人员必须将计划的执行情况和进度，记入工作日志，工作日志的具体要求详见工作志管理办法(企管另行制定)。8.8.4中高层管理人员对自己分管的计划责任指标负责，负责对责任指标进行分解和工作任务调配，对计划实施提供必要的条件，同时对计划的过程进行监控和督促，保证执行人员完成计划目标。由于下属人员未完成目标和计