研发项目立项的管理流程总体思路

1、*公司研发项目立项管理流程、总体思路研发立项项目建议书/申请表编制（市场部/研发部/采购部/财务部）第一阶段大眼凌晨 3 点，一位大眼的实相央视新闻频道，第二阶段综合媒体报道，18 日提交项目建议书/申请表供评审、评估委员委员会讨论、审议、评估。节目的短视频被网友第三阶段总经理/董事长批准批准通过研发项目正式启动实施财务部审核审定项目预算报告/资金使用计划/总成本匡算重新审议第四阶段第五阶段第一阶段 研发立项项目建议书/申请表编制市场部研发部采购部财务部研发项目建议书/申请表1、在进行项目建议书/申请表编制阶段，市场部、研发部、采购部、财务部联合编制研发立项项目建议书/申请表。本阶段，由市场部

2、牵头，依据项目要求，市场部、研发部、采购部、财务部各自完成立项项目所需提供的资料、信息、数据，由研发部负责汇总、汇编， 完成项目建议书/申请表的编制。编制完成的项目建议书/申请表（征求意见稿，待项目评估/评审委员会评估审议），须经市场部、研发部、采购部、财务部主管负责人，进行会签认可。2、市场部、研发部、采购部、财务部对研发项目建议书/申请表所需提供的数据、资料、信息范围界定：市场部目标项目信息获取的来源、准确性、可靠性；市场前景预测：包括该产品在相应行业所占比重、市场容量、产品的市场转化率预测、产品成本区间、盈利水平（毛利率）的估测等；对竞争对手掌控的相关信息：该行业领域所面临的最主要竞争对

3、手，列出前 3 名。包括竞争对手所占的市场份额、订单获取情况、行业的主导地位、定价战略、产品的价格水平、研发领先优势等。研发部依据市场部提供的项目信息和资料，提供：与研发项目匹配的项目预算报告、资金使用计划、研发人员的投入、物料平衡估算/测算、材料成本分析表、研发项目周期及项目工作分解/工作安排计划（甘特图表示）、研发团队的自身优势（竞争对手做不到的，我们能做到的；竞争对手做到的，我们做不到的。）采购部依据研发部提供的信息和要求，对其所使用的材料种类、材质、价格进行查询、调研，核准供货渠道和供货商的信息，材料市场价格的浮动情况（PMI 经理人采购指数等宏观性指标、国际结算汇率的变动、进出口报关

4、和费用情况），有无对其该材料在商务谈判过程中的话语权、定价权，提供研发项目所需的材料采购一揽子计划等。财务部依据市场部、研发部、采购部汇总的信息、数据、资料进行逐一逐项核算。对项目预算报告、资金使用计划、材料成本进行核算、审核。同时根据项目所提供的信息、数据，测算出人工费用、厂房租赁费用、应缴税金及其他相关费用，进行项目成本摊销核算，确定项目的总成本和产品单位成本。为项目评审、评估委员会确认销售 价格构成、真实成本做好一切财务分析支持工作。其目就是要明确： 我们产品的真实销售价格，依据市场、客户的差异因素，价格能够 浮动多少。第二阶段提交项目建议书/申请表供评审、评估委员委员会讨 论、审议、评

5、估。项目评审、评估委员会审议、评估研发项目建议书/申请表。对于项目的可行性进行综合评估，评估过程中市场部、研发部、采购部、财务部的主管负责人，要对其各自在项目建议书/申请表所提供的数据、信息、资料等，向评审、评估委员会予以说明，重点在编制的依据和出处。评审、评估委员会在确认项目立项所有的信息完整性和真实性和可行性之后，经过市场部、研发部、采购部、财务部主管负责人、公司主管副总、集团公司总会计师会签之后，出具正式的项目建议书/申请表。第三阶段财务部审核审定项目预算报告/资金使用计划/总成本匡算根据正式立项的项目建议书/申请表所编制的项目预算报告、资金使用计划，进行复核审定，筹措对该项目的资金划拨

6、使用安排和计划。第四阶段 呈报总经理/董事长最终批准立项项目最终获批后，直接按计划进入项目启动和实施阶段。未经获准的立项项目，重新返回评估、评审委员会进行复议、复审，依据综合因素考虑，如果确认对公司的战略发展没有可操作价值的项目，直接进行立项申请否决，建议书/申请表归档备案。如果确认需要做补充说明、完善，仍然具有可以实施操作的研发项目，经再次审议复核后，重新提交总经理/董事长批准。第五阶段 研发项目正式启动实施进入该阶段后，公司财务、审计部门，依据建议书/申请表所提供的相关研发工作计划、项目预算、资金使用计划等相关材料，对于研发的全过程进行配合和支持，特别是针对费用支出和由于临时变更而产生的预

7、算调整和差异过大等风险掌控。总体对研发项目申请立项管理流程的主导准则：充分整合公司资源， 注重团队高绩效协同作用，群策群力，全方位、多角度审视项目， 避免一人决策失误和规避风险。加强财务审计部门在项目立项管理 流程的财务核算、成本分析、预算控制、财务风险防范等决策性作 用。充分发挥市场部、研发部、采购部、财务部、项目评审/评估委员会的“智囊团”作用，为公司最终决策者董事长/总经理对立项项目的最终决策，提供详实、真实、有效、责任性的决策依据。公司的财务部门将本着对公司负责、对股东权益负责的高度责任感和态度，认真解析核实、把握控制项目发生费用的每一个节点，在发现差异过大、不符合财务/税务原则、存在

8、潜在的风险、不符合规范管理流程的情况下，依据财务原则对董事长/总经理已经批准的项目，也保留延缓或拒绝对其项目费用上的支出。包 工 协 议甲方：乙方：经双方协商，甲方愿将承揽的大坝电厂保温工程清包给乙方施工，就施工内容、工程量、工程进度等达成如下协议：一、工程范围：大坝电厂二号机组检修的所有需要保温拆安的部位。二、工程量：只进行外层保温（安装铁皮或铝皮）的，内层保温（安装保温棉或其它材料）加外层保温安装的，拆安内、外层保温的，当工程量变化幅度较大时，相应的增减工资总额。三、工作时间：2011 年 10 月 4 日至 2011 年 10 月 6 日共三天。四、工资总额：根据工程量和工作时间计,工资

9、总额定为伍万柒仟元整，每延迟一天将扣除工资总额的 40%。五、其它约定事项：1、所有工作人员都有乙方雇佣、管理、监督、约束、教育。2、工人进厂后要服从电厂管理人员的安排、监护、管理。3、所有工作要按照电厂检修的规范要求进行。4、工作人员要认真执行电力安全生产规程，违规操作所造成的一切后果均由乙方负责。5、安全工作应常抓不懈，如发生任何安全事故均由乙方自行解决，与甲方无关。6、所有工作人员都必须携带二代身份证入厂工作，没有身份证明的拒绝入厂，总清包工人人数按 30 人计，每少一人，每天扣减柒佰元。7、所有工作人员必须熟悉电厂保温拆安程序，精通保温拆安技术，如电厂管理人员提出因人员素质差不能胜任本工作的，甲方将无条件让乙方撤离施工现场，所造成的损失由乙方负责。8、能胜任本工作时，乙方到厂、离厂的交通费用由甲方承担， 计壹万捌仟元整，否则乙方自理，交通工具由乙方自行选择。9、如有条件甲方将为乙方提供吃、住等生活便利。10、工程结