从流程优化的一个经典表格说开去

1、从流程优化的一个经典表格说开去中国有句俗 叫“一只老鼠坏了一 ” ，同理，一个人也可能会阻碍企 的整个流程，在企 中 种人可能 数 多。就像一个 意使用 金，而不愿 VISA 卡的刷卡机的人， 公司即便有 ERP 高 的工具支撑，他也不愿 行 的流程，不愿做出改 。介 一个互 小游 ， 那个游 的名字就叫 “ 我 来做点 化” 。（游 程略）我咨 了做 那个游 的一位朋友， “一旦在企 中要推 一个 化，一 会有哪些情 和感受是你自己 生的或者是那些被推 的 象 生的？” 位朋友 在面 化的 候可能会 生矛盾，因 性， 多人是不喜 化的。而且 企 内部的推 得多起来，有 化的 奏太快了也不行，

2、然而不管如何 化，企 高 的 略方向如果清晰的 ，就会做适宜的 化，然而如果没有明确的方向， 化 企 来 也 是个可怕的情况。如此的企 有 多， 是 要 ，然而不清晰要 到哪去，企 的基 人 开始 ， 今年要搞流程再造，又要上 ERP。基 人 并不清晰 些是什么，能做什么情况，抵触情 是有的。包括企 流程。AMSE 表格：横看成岭 成峰我 来看一个 典表格，那个表格的版 属于美国制造 工程 会。它不 适用于制造 ，在服 等行 也都能 使用。那个表格的作用是什么呢？ 到流程， 多人都会画流程 ，有人 按ABC 如此的 序 行，有的人可能 是 BCD，有的人 是 A CAD。 部 站在 的角度 流

3、程 如此做，而采 部 从供 商 身 流程 那 做大伙儿 的差不多上流程，不能确定到底是 的流程好。 ASME 表格的作用确 是告 大伙儿到底什么 的流程是最 的。第一能不能把要研究的流程，也确 是跨部 跨 位的ABCD 么多人走完的一个路径从第一步到最后一步梳理一遍，明白每一步做的是什么，如此才能 行研究、分析，否 差不多上空 空。咨 没 清晰呢，就开始各个部 分 表 ，最后扯皮、吵架。 在咨 上多花点 刻，从第一步到第二十一步都 清晰。那个表格中，第一步是 售部提出新 品开 建 ，然后去做方案，中 有 多 部、生 部、 部的参与，最后推出新 品。我 来看 框那个部分，有些企 搞流程的 候在那

4、个地点出 了，就没走下去。要用那个表格研究公司的物料入 流程，分析之后得出六大步：第一步 、第二步 批、第三步下 、第四步到 、第五步 收、第六步入 。那个流程一共只有六个 ，十二个字，如何 化？因此在填那个表格的 候，我 提倡要 致的，到 拍照片的形式来研究流程。不看企 的流程，只是把企 的流程 拿出来看一下是不行的。流程 往往是美化 、抽象 的，三、五步就把企 流程 出来了，而 到企 的 去看，可能一件情况是需要三十步、五十步才能做完的，例如 填一个一式四 的 子，四 子送到四个地点，就会 生四个 的 作，然而往往在企 装 得 清晰的流程 里是一笔 ，都不清晰是四 。因此，企 用拍照的方式

5、到 把每一步都 地 下来。在 史上有两个人 得学 ，确 是吉 布雷斯夫 。是 两个人第一 明了流程 ，他 体力工人做了 多 致的研究， 致到 了提升体力工人搬 的效率，他 把搬 的 作 分到十八步， 了一 ，如何去定位、如何去 。 句 ，那些 力工人每天在流程中到底做了哪些情况呢？他打开 SAP 件要几分 ，他从同事那儿拿到一份表 ，中 有不清晰的地点，又打 或者 件沟通等等 些点点滴滴的 刻加起来确 是真 的流程。吉 布雷斯夫 将搬 的18 个 作分成了5 ：第一 ，用手指就能完成的 作；第二 ，要用到手指和手腕的力量才能完成的 作；第三 ，用到手指、手腕和前臂的力量才能完成的 作；第四 ，

6、手指、手腕、前臂和整个上臂的力量才能完成的 作；第五 ，要动用全身的力量才能完成一个动作，分析到那个地点的时候优化差不多呼之欲出。如何优化？确实是把往常需要整个上臂完成而实际上只用手腕的力量就能完成的动作用手腕去完成，那个工人就节约了专门多的体力，因此，砌砖工人的工作效率提升了 100%以上，这确实是细致地分析流程。日本工业工程界有句话讲“搞治理分析的人要作黑手党” ，意思是讲要到现场去摸一手机油，才能明白工序应该如何样改进。而我们发觉有的企业成立了流程治理部门，那个部门的人员最厉害的本领是画 VISIO ，而对车间、其他岗位人员每天在干什么却不了解，这确实是专门大的咨询题。ASME 表格的横

7、向部分，把21 个活动分成了三大类、六小类。三大类是：增值活动、非增值活动和可疑活动，可疑活动又具体包含四种：检查、输送、耽搁和存贮。举个例子， 114 查号的流程。最近 114 查号在专门多都市、专门多号码差不多优化了专门多。除了原有的查号功能，还提供直截了当转接的功能，通过 114 转接直截了当与被叫方通话，而无需找纸笔来记录电话号码，为用户提供了方便。那么 114 流程做了哪些改进呢？原有流程中需要输送，要把号码告诉客户，现在那个环节能够省略了；原先查询人需要用纸笔记录号码，即存贮，现在能够省略；原有流程中还有检查，在查询人记录和拨打的过程需要在脑中核实是否有错误，现在也省略了。通过那个

8、例子看出，114 查号流程的改进恰恰是去掉了四类可疑活动。原先流程中不必要的检查、耽搁等待等这些可疑活动正是流程优化需要关注的地点。当不同部门对流程有不同看法的时候， ASME 表格就提供了依据。按照事实判定一个活动是在检查、签字或是审批、复核、确认等这类的同义词，就在表格中相应的位置画个圈。这确实是需要对流程进行反思的地点，而不是单纯按照人的主观判定是否是增值活动而决定流程中活动的去留。可疑活动我们来讲一个企业在采购治理方面应用那个表格的思路。往常向供应商采购要给供应商传递信息，期望什么时候送什么规格的物料、送多少，要把这些信息传递给供应商。传递是可疑活动，赶忙考虑能不能不传递，如果不传递供

9、应商会如何明白呢？事实上，长期合作的供应商能够通过电脑看到该公司的库存消耗情形，按照情形主动补充，如此就优化了流程。这正是现在专门多企业如联想、华为、奥克斯正在开展的“供应商治理库存VMI ”，这就优化了流程。我曾在华润某下属企业讲完那个例子后，有位财务老总对自己的一天的工作进行了反思，发觉他与秘书之间有个输送是可疑活动，当下属给这位财务老总发邮件请他圈阅一份专门厚的材料，超过 20 页时他就将邮件转发给秘书，让秘书打印出来给他。通过反思，转发邮件这步确实是不增值的，什么原因不和下属沟通，如果是超过 20 页的文件，就同时抄送给秘书，秘书看到后打印好送过来。因此每个人的工作中都有专门多可疑活动

10、需要去摸索。还有哪些活动是增值的？将所有的活动区分成三大类、六小类后，能够去掉一些输送、检查等不增值的活动，那么节约下来的时刻去做一些什么样的增值活动呢？能够做四种增值的情况：都讲顾客对流程不中意，那么企业是否了解顾客都有什么期待呢？这就需要做一些情况去补偿企业的知识缺口；当明白了客户的需求，企业是否把它转变为服务的体制标准，写到手册中？这就要求企业做一些情况去补偿标准缺口；标准写进手册，却在执行的过程中显现咨询题，企业就需要考虑如何在具体传递的时候不要显现品质和服务的缺口，企业能够做补偿传递缺口的增值工作；当企业做到了这些，需要就此与客户进行主动的沟通，从而去阻碍顾客的中意度，这些情况确实是在补偿沟通的缺口。这些差不多上增值活动。以上的方法就叫做服务品质缺口模式。流程的非增值率再来看表格，我们还能够提出一些咨询题。通过数据统计，所有的活动一共要花 94 周的时刻，增值的活动需要 78 周的时刻，不增值的活动需要 12 周的时刻，还有四周在做可疑活动。那么就能够算出那个流程的非增值率是 16/94，有 16 周的时刻可能都需要改进。一个企业的流程到底有多少活动是非增值的？当年 BPR 之父麦克尔 ? 哈默曾对 GE 做过一