管理学第六章组织设计

1、第六章,组织设计,一个组织的目标、计划制定出来以后，一,个重要的问题就是如何使它们变为现实,为此就要求管理者能够根据组织目标和计,划中所提出的要求，设计出合理的、高效,的、能保证计划顺利实施的组织结构与体,系，并保证各项工作的落实,因此，组织目标和计划一经确定，接下来,的工作就是如何组织实施,案例,凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务,是为,企业用户,设计和制作商品目录手册,公司在,浦东,开发区和,市区,内各设有一个业务中心,这里简称之,A,中心,B,中心,A,中心,内设有采购部和目录部,采购部,的职责是,接,受用户的,定单,并,选择和定购,制作商品目录所需要,的,材料,目录部,则,负责设

2、计,用户定制的商品目录,公司要求每个,采购员,都,独立,开展工作,而目录部的,设计人员则须服从采购员,提出的要求,案例,凯,迪公司的总部和,B,业务中心都设在市区,B,中心的职责是,专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营,的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从,而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有,员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在,B,中心成立一,个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采,购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同,意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部,不但多余,而且干涉了他们的工作，而市

3、场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司,的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有,关人员,但效果仍不理想,他很纳闷,公司的问题究竟出在什,么地方,一、若干基本概念,1,组织,组织是人们为了实现某一特定的目的而形,成的系统集合,结论,1,共同目标的存在是组织存在前提,管理者必须使组员确信共同目标的存在,并根据组织的发展不断制订出新的目标,结论,2,没有分工与合作的群体不是组织,只有分工和协作结合起来才能产生较高,的集团效率,结论,3,组织要,有不同层次的权,力与责任制度,只有这样，才能,保证各项工作的,顺利进行，保证,目标的实现,总结,组织是人,们为了实现

4、共,同目标而采用,的一种手段或,工具,2,组织工作,确定组织特定的结构以实现,组织目标的过程,组织管理的,任务,通过,设计和维持,组,织内部的结构和,相互之间的关系,使组织中的各个,部门和各个成员,能为实现组织目,标而,协调一致地,工作,组织管理主要,内容,设计包括组织内部分工,和组织内部相互关系的,组织模式,通过充分发挥组织中每,一个成员的才能获得专,业化的优越性,协调组织中各部分的活,动，以确保组织目标的,实现,3,组织设计,组织设计,进行专业分工和建立使各部分,相互有机地协调配合的系统的过程,组织设计的任务是建立组织结构和明确组,织内部的相互关系,设计结果,提供组织机构图、部门职能说,明

5、书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗,位工作标准、业务流程与管理标准,4,组织结构,组织结构是指组织的内部结构框架，可,用结构图表示,组织结构是维持组织存在所必须的，若,无一定的结构，组织本身也就不复存在,但仅有结构而不拥有具有共同目标的人,也构不成完整的组织,组织中人与结构的关系：组织,结构,人,人是组织中的灵魂,5,组织关系,在一个组织中，人与,人之间的关系主要表,现为权力关系,权力（职权）是指为,了达到组织目标而拥,有的开展活动或指挥,他人行动的权利,权力来自于授予，权,力表明的是成员间的,相互关系,在一个组织中，有三种,不同性质的权力,直线权力,指挥下级的权力,是组织中上级,参谋权力,是

6、组织成员所,拥有的向他人咨询或建,议的权力,职能权力,是根据高层管,理者的授权而拥有的对,其他部门可人员的直接,指挥权,二、组织结构设计,组织设计的任务是建立组织结构和明,确组织内部的相互关系,设计结果,提供组织机构图、部门职,能说明书、岗位结构图、岗位职责说,明书、岗位工作标准、业务流程与管,理标准,1,组织机构图,组织,机构图,描述的是一个组织内部,部,门的设置情况及其各部门之间的关系,与其相对应的是,部门职能说明书,所谓,部门,是指具有独立职能的工作单,元的组合,在组织结构设计过程中，首先要根据,组织目标体系明确为了实现组织目标,必须开展哪些工作，并将这些工作按,方便管理的原则进行部门化

7、,组织机构图,总经理,参谋部门,业务部门,业务服务部门,业务管理部门,综合服务部门,职能管理部门,综合管理部门,2,部门职能说明书,部门名称,人力资源部,分管上级,总裁,下属部门,无,协作部门,总裁办、财务部、各子公司,部,门,本,职,负,责,集,团,公,司,人,力,资,源,管,理,和,为,各子公司提供人事服务,部门宗旨,为公司的发展提供人力资源支持,主要职能,计划制定,根据集团公司的发展战略，组织拟订集团,公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作,计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划,主要职能（续,制度建设,组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动,工资制度、福利保障制度及其实施细

8、则，负责相应制度,的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制,度的拟订提供相应的指导,人事管理,根据集团公司人力资源管理制度，组织做好,集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免,晋升辞退、职称评定等工作,劳资管理,根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负,责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜,档案管理,负责集团公司全体员工和各子公司中高层管,理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理,监督检查,定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公,司人事政策、劳动用工制度的情况,主要职能（续,员工培训,根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资,源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；

9、组织提供集团,公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展,集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管,理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作,出相应总结,绩效考核,根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办,做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核,奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期,考察服务工作,沟通协调,做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进,行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理,并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考,服务支持,为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事,调动、出国出境申办等服务，为各子公司提

10、供员工招聘服务,部门权力,根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所,需资,金预算的权力,对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的,权力,根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司,考核管理制度的权力,根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人,员的建议权,根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相,关信息、资料的权力,在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力,公司各项制度中规定享有的权力,岗位设置,部门经理,部门副经理,培训管理员,人事管理员,劳资管理员,名,1,名,若干名,1,名,1,名,1,3,岗位结构图,岗位,是由一组有限的工作集合而成的,与岗位相对应的是责任与权力,在设

11、计组织权力结构时，组织岗位图是,非常有用的，它表明了组织中的各种岗,位及其岗位之间的权力关系，如图，每,一个岗位用方框表示，权力关系用直线,虚线表示,岗位结构图,总经理,总经理助理,行政事务部经理,人力资源部经理,驾驶员,清洁工,保安员,劳资员,人事管理员,销售员,策划员,宣传员,培训管理员,副总经理,销售部经理,市场部经理,财务部经理,会计,出纳,总裁办主任,文秘,档案管理员,根据组织目标，可确定必须进行的各,项工作，根据各项工作的性质与工作,量大小，可设计出相应的岗位，再根,据各岗位工作量大小，可确定各岗位,所需编制（每个岗位的人员数量,管理者的人数则可根据管理者的管理,幅度与组织规模确定

12、,管理幅度,是指一个管理者可有效管理,的直接下属数。受管理者的能力、下,属的素质、下属工作规范化程度、环,境等的影响,4,岗位职责说明书,市场部经理,岗位名称,市场部经理,分管部门,市场部,岗位职级,14,级,直接上级,营销副总经理,直接下属,策划员、宣传员,本职工作,市场信息收集和,营销策划管理,直接责任,组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销,管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查,组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研,市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施,参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划,和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估,定期进行重要客户的拜访

13、和客户满意度调查,负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查,负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市,场上的销售情况,明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的,分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行,指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作,中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况,贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本,部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告,审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经,费的支出,搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内,其他部门间的协调工作,完成上级下达的临时性任务,领导责任,对本部门主要职能的运作效果负责,对本部门下属人员的工作行为

14、负责,对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责,主要权力,有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放,增减要求和所需资金预算,选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩,的权力,要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力,在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力,在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力,选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定,费用额度内,对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权,素质要求,大学本科以上学历，年龄在,25,岁以上，具有一年以,上相关工作经验,肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦,耐劳,具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力,

15、通晓市场调研知识，有较好的写作能力,具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识,具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动,态、特点及发展趋势,5,其他,业务流程,组织中的各项业务如何进行,在这一项业务中各相关岗位各自的职责,是什么，相互之间的关系怎样,岗位工作标准,一个岗位中所包含的各,项工作应如何操作，要求做到怎样的程,度,管理标准,组织如何来监督每一项工作,的开展和成效，在工作进行过程中要求,遵循怎样的规则,组织设计的重要性,按需设岗，可避免人,浮于事,岗位的明确，有助于,员工专业技能开发和,利用，并有助于明确,每一个员工的任务和,职责，以及对员工客,观的考核和进行公平,的奖惩,由于每

16、一位员工都归属于,一个特定的部门，有助于,培养员工对组织的忠诚和,员工管理,由于规定了各部门的职能,及相互间的关系，有助于,组织内部相互间的协调配,合和信息沟通，有助于组,织整体的稳定,组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础,三、组织设计应考虑的几个问题,组织设计的原则,管理幅度与管理层次,直线职权与参谋职权,集权与分权,授权,正式组织与非正式组织,一）组织设计的原则,因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑,人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的,工作,权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥,有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而,必须履行的责

17、任。权小于责，任务无法完成；权大于责,会导致权力滥用,命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的,领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工,作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成,工作的混乱,二）管理幅度与管理层次,1,管理幅度,含义,是指一名管理者能直接、有效地管理下级,的人数,影响因素,主管人员及其下属的素质和能力,面对问题的种类,工作任务的协调,授权,计划的完善程度,组织沟通的状况好不好,组织环境和组织自身的变化速度快慢,2,管理层次,是指组织内部从最高一级管理组织到最低,一级管理组织的组织等级,一个组织，其管理层次的多少，一般是根,据组织的工作量大小和组织

18、规模的大小来确,定的。工作量较大且规模较大，其管理层次,可多些，反之管理层次就比较少。一般地,管理层次分为上、中、下三层，每个层次都,应有明确的分工,3,管理幅度与管理层次的关系,管理幅度,管理层次组织规模,说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关,系,当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少,其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅,度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型,式呈高层型,1,4,16,64,1,8,64,512,管理幅度,8,人,1,16,256,1024,4096,管理幅度,4,人,256,4096,管理幅度,16,人,管理层次,4,层,一线人员总数,4096,人,管

19、理人员总数,273,人,4096,管理层次,7,层,一线人员总数,4096,人,管理人员总数,1365,人,管理层次,5,层,一线人员总数,4096,人,管理人员总数,585,人,1,扁平式（宽幅度）组织,图示,扁平结构的特点,优点：有利于发挥下级积极性和自主性,有利于培养下级管理能力；有利于信息传,输；节省管理费用,缺点：不利于控制；对管理者素质要求,高；横向沟通与协调难度大,2,高耸式（窄幅度）组织,图示,高耸结构的特点,优点：有利于控制；权责关系明确；有,利于增强管理者权威；为下级提供晋升机,会,缺点：增加管理费用；影响信息传输,不利于调动下级积极性,三,直线职权与参谋职权,1,直线与参

20、谋,管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的单位，称,直线部门。如生产部门、销售部门。而把采购、会计,人事等列为参谋部门,2,直线职权。即循着组织指挥链发生的职权关系。如超,市中总经理,分管副总,店长,柜组长,销,售员。其他部门内部管理也有直线职权。运营中应遵,守,等级链原则,上级不越级发号施令（但可越级检,查），下级也不越级汇报请示（但可越级告状和建,议）。同时还应遵循,统一指挥的原则,3,参谋职权。参谋部门对直线部门提供的辅,助关系，或跨部门发生的非直线关系，称为参,谋职权,参谋职权可分为如下几种,建议权,强制协商权,共同决定权,职能职权,1,集权与分权的性质与特征,2,影响集权与分权的主

21、要因素,3,分权的实施,四）集权与分权,1,集权与分权的性质与特征,1,性质,集权与分权是指职权在不同管理层之间,的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性,是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在,组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层,则为分权,2,优缺点,集权有利于组织实现统一指挥、协调,工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上,层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不,利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与,集权相反,3,决定集权与分权的关键在于所集中或分,散权力的类型与大小。高层管理者应重点,控制计划、人事、财务等决策权；而将业,务与日常管理权尽可能多地放给基层,4,应

22、根据组织目标与环境、条件的需要正,确决定集权与分权程度。现代管理中总的,趋势是加强职权分权化,2,影响集权与分权的主要因素,组织因素,组织规模的大小；所管理的工作的性,质与特点,管理职责与决策的重要性,管理控,制技术发展程度,环境因素,组织所面临环境的复杂程度,组织,所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都,关系到集权与分权问题,管理者与下级因素,管理者的素质、偏好与个性风,格,被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能,力,管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集,权与分权程度,3,分权的实施,分权的标志,决策的数量,决策的范围,决策的性质,对下级决策的控制程度,分权的途径,制度分权,工

23、作授权,五）授权,人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定,或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下,级,所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任,使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而,行动,授权是管理者成功的分身术,授权的好处,授权有利于组织目标的实现,授权有利于领导者从日常事务中超脱出来,集中力量处理重要决策问题,授权有利于激励下级，调动下级的工作积,极性,授权有利于培养、锻炼下级,授权的要求和基本步骤,授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度,授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要,防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责,权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级,

24、授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级,来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等,于放任自流，上级必须保有必要的控制,授权的步骤,下达任务；授予权利；监控与考核,明确责任,六）正式组织和非正式组织,正式组织,含义：一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之,间职责的组织体系,特点：其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成,企业目标为行动的出发点和归宿点,非正式组织,含义：是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情,感的团体,特点：有着共同的信仰、经历、利益、观点、习惯或,准则等,非正式组织,上午喝咖啡常,非正式组织,保龄球友,客,非正式组织：联谊会,非正式组织与正式组织的比较,形成过程,非正

25、式组织是个人、社会关系的网络,是在人际交往中感情相投的基础上自发产生的,正式组织是在组织工作职能的实施过程中，随着,组织结构的建立而形成的,注重,非正式组织关注的是人及其关系，即,感情,而正式组织强调以权力、责任体现的正式,地位,威望,非正式的权力，属于,个人,而正式权威则,依附于,职位,一个人只有在那个职位上才拥有它,形式,非正式权力带有,个人色彩,而正式的权力,则有,官方色彩,非正式组织（负面影响）在管理上值得注意的问题,抵制变革,非正式组织往往变成一种力量，刺,激人们产生抵制革新的心理,滋生谣言,谣言在非正式组织中，极易牵强附,会，以讹传讹，信以为真,阻碍努力,工作人员在其工作上特别尽力

26、，必,受到非正式组织中其它成员的干涉,操纵群众,有些人员居然成了非正式组织的领,袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵,非正式组织的正面影响,弥补不足,任意一个正式组织无论其政策与规,章定得如何严密，总难巨细无遗，非正式组织可,与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不足,协助管理,正式组织若能得到非正式组织的支,持，则可提高工作效率而促进任务的完成,加强沟通,非正式组织可使员工在受到挫折或,遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得安慰与,满足,纠正管理,非正式组织可促使管理者，对某些,问题做合理的处置，发生制衡的作用,积极发挥非正式组织的作用,1,首先要充分认识到非正式组织存在的客观必然性和必,要性

27、，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的,形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合,2,通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的,行为规范，引导他们积极为正式组织作贡献,3,要做好非正式组织领袖人物的工作，使其充分发挥作,用，成为正式组织的重要助手,结论,组织工作的重点是组织结构的设计和,变革、组织关系的明确与协调,建立分工合理、协作关系明确的组织,结构体系是贯彻落实计划工作的基础,进行合理的权力配置的目的在于有效,聚集各组织成员的力量，以实现共同,目标,以目标为中心、职责分明、以人为本,经济高效是做好组织工作的基本原则,四、几种常见的组织结构形式,一,直线制,二,三,四,五,六,职

28、能制,直线职能制,事业部制,控股型,矩阵制,1,直线型,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,含义,直线型组织结构也称为单线型组织结构,是最早使用、也是最为简单的一种组织结,构类型。“直线”是指在这种组织结构中,职权从组织上层“流向”组织的基层,特点,每个主管人员对其直接下属有,直接职权,每个人只能向一位直接上,级报告,主管人员在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权,优点,结构简单，命令统一，指挥灵活；责,任明确；上下信息沟通快，决策迅速,管理效率高,缺点,管理工作简单粗放；主管人员负担过,重；成员之间和组织之间横向联系差,适用范围：一般只适用于那些没有必要按,职能实行

29、专业化管理的小型组织或应用于,现场作业管理,2,职能制,经理,职能科室,车间,职能组,班组,班组,车间,职能科室,车间,职能组,班组,主要特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在,其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级,的指挥，也听从几个职能部门的指挥,优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了,上层主管人员的负担,缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背,了统一指挥原则,适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂,各项,管理需要具有专门知识的企业管理组织,在实际工作中，事,实上不存在纯粹的职能型组织结构,3,直线职能制,经理,职能科室,车间,职能组,班

30、组,班组,车间,职能科室,车间,职能组,班组,特点,结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持,直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的,作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋,人员一定的权力，这些权力由非直线人员来,行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线,主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生,矛盾时，由上层直线主管协调解决,优缺点,优点：保证了集中统一的指挥，又能发,挥各种既专家业务管理的作用，可以大,大提高管理的有效性,缺点：易出现“政出多门”的现象,我国大多数企业仍采用此形式，尤其是,生产企业,公司,4,事业部制（斯隆,模型,M,型结构,职能机构,职能机构,事业部,事业部,事业部,职,能,职

31、,职,职,职,部,能,门,部,能,能,职,门,部,门,部,能,门,部,能,门,部,门,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,M,型,主要特点,是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地,区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销,售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构,其结构图是,M,形的，最早是由,20,年代初担任美国通,用汽车公司副总经理的斯隆研究和设计出来,适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆,脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期,规划,有利于调动各事业部的积极性和主动性,并,且有利于公司对各事业部的绩效进行考评,优缺点,优点,1,责

32、权利明确，能较好地调动经营管理人,员地积极性,2,决策迅速，提高了管理的灵活性和,适应性,3,通过事业部门独立生产经营活动，能为,公司不断培养出高级管理人才,缺点,1,机构重叠，造成了管理人员的浪费，管,理费用增加,2,相互支援性差,3,忽视整个组织的,利益，易产生本位主义,主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织,也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分,散的大型企业和跨国企业,5,控股型,关联公司,子公司,母公司,集团控股型,是在非相关领域开展多种,经营的企业所常用的一种组织形式，即通,过企业之间控股，参股，形成由母公司,子公司和关联公司的企业集团,优缺点,优点：大大增加企业之间联合

33、和参与,竞争的实力,缺点：协调困难,6,矩阵制,经理,A,项目小组,B,项目小组,C,项目小组,职能,部门,1,职能,部门,2,职能,部门,3,职能,部门,4,矩阵制：按职能部门和按产品（或项目）小组结,合起来组成一个矩阵,优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了,充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员,互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性,强,缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为,成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾,适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工,作或者单位,五,人员配备,5.1,5.2,5.3,5.4,人员配备的任务、程序和原则,管理人员的选聘,管理人员

34、的考评,管理人员的培训,5.1,人员配备的任务、程序和原则,一）人员配备的任务,1,从组织需要角度去考察,使组织系统开动运转,为组织发展准备干部力量,维持成员对组织的忠诚,2,从组织成员角度去考察,用才,激才,育才,72,二）人员配备的工作内容和程序,三）人员配备的原则,确定人员需要量,选备人员,制定和实施人员培训计划,因事择人的原则,因材器使的原则,人事动态平衡的原则,73,5.2,管理人员的选聘,一）管理人员需要量的确定,组织现有的规模、机构和岗位,管理人员的流动率,组织发展的需要,74,二）管理人员的来源,1,外部招聘,优点：被聘人员具有“外来优势”；有利于,平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够,为组织带来新鲜空气,局限：被聘人员需要一段时期的适应才能进行,有效的工作（时滞）；组织对应聘者的情况不,能深入了解（风险）；最大局限性是对内部员,工的打击,2,内部晋升,优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性,有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的,正确性；有利于使被者迅速展开工作,局限：引起同事的不满；可能造成“近亲繁,殖”的现象,75,三）管理人员选聘的标准,管理的欲望,正直诚信的品质,冒险的精神,决策的能力,沟通的技能,76,四）管理人员的选聘程序与