冲突管理与有效沟通.ppt

1、卓越领导之道-冲突管理与有效沟通,厦门大学管理学院MBA中心 郭霖 ,课程安排,一、领导的含义：权力与影响力 二、谈判与冲突管理 三、领导组织变革 四、影响力与团队决策,什么是领导？,“一位领导者只知道什么是正确的事是不够的，他还必须能够去做正确的事。对做出正确决策缺乏判断力或洞察力而又想当领袖的人，常常因为缺乏远见而导致失败。知道什么是正确的事但又做不到的人，常常是因为他们软弱无能而导致失败。伟大的领导者既要有远见，又要有能力去做正确的事。” 尼克松（第37任美国总统，1969年1974年）,四种领导参考框架,思维方式：把组 织看做家庭，有 归属感，宗族 强调：人员、支 持、授权 危险：缺乏

2、内容 或主旨,思维方式：把组 织看成机器、经 济和计划 强调：目标、系 统、效率、正式 权威 危险：僵化和专 制,思维方式：把组 织看做剧场，充 满精神意义和梦 想 强调：愿景、文 化、价值观、鼓 舞 危险：“救世主” 、复杂体,思维方式：把组 织看做混乱的地 方，充满权力、 利益、交易 强调：资源分配 、谈判、建立联 盟 危险：为了自我 利益而玩弄权力,1、结构,2、人力资源,3、政治,4、象征,资料来源：美达夫特，领导学：原理与实践，电子工业出版社，2008年,一 谈判,练习：中国石化,1 为什么谈判？,1-1 互相依赖关系 1-2 创造价值 1-3 解决冲突 1-4 做成正确的事情,2

3、谈判的准备,2-1 替代方案（BANATA） 2-2 底价（RP） 2-3 可能协议区域（ZOPA） 2-4 目标 2-5 利益 2-6 开价,为什么关注利益可以创造价值？,关注利益不同 事项的相对重要性不同 对未来的期待不同 风险的偏好不同 时间的导向不同 ,利益和位置图,定位,利益,如何分享信息,1 公开信息方式 通过询问“为什么”等问题，获得对方信息： 先询问对方，获得信息后给予回馈； 先提供对方信息，然后询问对方； 2 方案选择方式 创造性地提出选择性方案，供对方选择，从而找出对方对事项的排序。 3 协议后协议方式 当谈判无法一次达成完整一致协议时，先将已经达成的一致的部分形成协议。,

4、开始谈判,开价 回价 讨价还价 结束谈判,领导：权力与影响力,1 多样性：社会、经济、技术等环境变化以及复杂化，导致目标、价值观、利益关系、预期、理解方面的差异。 2 互赖性：各种人员群体间错综纠葛的相互依赖关系 3 领导力的重要：需要在不能控制他人的情况下得到这些人的帮助。 4 卓越领导力：开发权力资源弥补固有权力不足，带领各方共同实现有价值目标。 5 冲突：如果缺乏领导力，周围可能出现冲突，并演变为小团体主义、官僚主义、恶性权力斗争。,横向关系管理,确认哪些是重要的横向关系，包括那些很微妙、难以察觉的横向关系（要领导谁）； 对这些人中谁有可能抵制合作、原因所在以及抵制程度有个估计（何处需要

5、加强领导）； 尽可能和这些人建立良好关系，通过沟通、谈判等方式减少或克服大部分阻力（应用领导工具）； 精心选择和采取更加巧妙、更强有力的方法来对付抵制行为（领导时面对困难）。,管理下属：权力倒挂,掌握技能难以被迅速或轻易替代 掌握稀有重要专有信息或知识 良好人际关系，引起连锁反应 下属工作业绩对上级关系重大 下属工作与其他重要工作或人员关系密切，导致上司间接依赖该下属。,管理上级,了解上级对自己工作需求、目标、其承受压力、优缺点 明确自己工作需求、目标、个人风格、优缺点 综合信息，建立满足双方需求和各自风格的上下级关系（明确的、相互的工作期望） 努力维持关系，包括及时与上司沟通信息、信任对方、

6、保持诚信、有选择地占用上级的时间和其他资源。,三 冲突管理,案例：暑期计划,“冲突是除了上帝和爱情以外占据人类思想最多的主题。”Schmidt, W.H. and Tannenbaum, R., 1960.,什么是冲突？,冲突是人们对利益不同的认知。冲突本身无所谓好坏，只是真实反映出人们对利益差异的认知。,冲突的价值,促进变革 建立新的和谐关系 激发完成任务的激情和干劲 宣泄不满 了解真实信息 促进企业更换领导人 促进制度完善 满足员工追求卓越的心理 有利阐明观点和立场 有利产生新的目标,冲突的消极作用,产生消极情绪和状态； 造成组织的损失 使一部分人才流失 破坏组织结构和秩序 导致员工人际关

7、系恶化,管理冲突三种方式,权力：分享价值（赢输） 职务权威、相关性、中心性、自主性、可见性； 声望、专长、业绩、魅力、努力 权利：对错（赢输） 关注合同、法律权利、规范、程序、制度：“我应得”；“公平的是” 仲裁、公断：“法庭见” 利益：创造价值（赢赢） 试图了解他人隐藏的需求、期望、关心的事情 在关注需求的情况下解决利益的差异,利益,权利,权力,三 领导组织变革,案例讨论：通用电气的时代更替,文化,战略,结构,系统,绩效,规划流程,信息和沟通流程,业务流程,控制和激励流程,技术 全球化,新的组织形态,流程 活动,标杆比较 ABC成本核算 平衡记分卡,组织变革框架,探索,设计,现状,领导才能和

8、 股东支持,个人 及团队能力,流程转变,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,组织变革包括两个部分,正确的变革模式,了解人们对变革的反应,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状 悲观,尝试,体会理解 产生希望,接受,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的。,变革痛苦的过程,抵抗、拒绝 生气 惘然、杂乱 低落 默认 接受,失落,变革永远意味着丧失某些东西。人们害怕失

9、落的东西包括： 安全保障 地位 能力 关系 方向 领土,正确的变革策略,增强迫切感； 建立一个指导团队，鼓励团队合作； 为组织变革建立一个明确的战略和目标； 有效传递该战略和目标； 授权，清除采取行动过程中的障碍； 计划并建立短期成功； 保持内部变革热情，直到变革结束； 建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定下来。 John. P. Kotter,时间,业 绩,实施开始,A,B,使 A最小化: 初试尝试适应的业绩下降时期 使 B最小化: 最初阶段的业绩下降程度 使 C最大化: 实施之后业绩上升高度 使 D最大化: 业绩的持续提供,C,D,变革结果的控制,战略变革的实施阶段,提供适当的新技能和引导新价值观和行为的培训 鼓励自我管理 更多的反馈，确定人们知道如何进行变革 允许抵制 给人们一个后撤的机会，从而进行评估。 鼓励人们创新思考和行动 寻找和关注变革提供的任何机会 允许当前抵制的人们退出然后再返回 合作 监督变化过程,通过成功的变革促成，企业和员工个人的变革都能够得到最佳优化,领导意味着什么？,四 影响力与团队决策,案例讨论：12怒汉,团队决策的6个原则,注意决策过程 采用更有效的方法：更多询问 避免确认过程的偏差 认识和处理动机、情感、压力等问题 建立和保持良好的个人关系 小心使用权力