加工厂整改计划书

1、 1 加工厂整改计划书 篇一：工厂整改计划 一、目的： 针对工厂目前生产状况进行改善，规范完善系统化生产流程，以达到提高生产效率，提升产品品质，降低生产成本，创业内一流品牌的目的。 二、整改方向： 此计划由工业制造企业管理中的五要素展开，也是全面质量管理理论中五个影响产品质量的主要因素： 2.1人：制造产品过程中所涉及的人员 2.2机：制造产品过程中所用的设备 2.3料：制造产品所使用的原材料 2.4法：制造产品过程中所使用的方法 2.5环：产品制造过程中所处的环境 三、整改措施： 3.1人： a.人员组织架构建立及完善，目前尚欠缺人资主管，品质主管及QC人员； b.建立完善人事规章制度，可减

2、少人员流动性大的问题； c.人员教育训练及考核机制建立，优胜劣汰，整体提高员工 2 素质及技术技能； d.员工工衣制定，体现公司规范化管理，展现公司精神风貌，提高员工团队意识； 3.2机： a.生产设备：货架的合理运用，目前尚不够用，很多WIP产品都放置于生产线上，造成产线杂乱，良品与不良品易产生混淆，影响产线生产等问题，治工具需规范化，标识化放置，重要治工具需下班后交由拉长统一管理； b.测试设备：目前测试设备是否能用？好用？够用？需由厂内及美赛达相关部门人员检讨，以提高测试效率，不要使测试成为产线的瓶颈，测试设备需定期进行保养及点检； c.维修设备：维修设备需有维修主管进行管理并定期保养及

3、点检，维修治工具需规范化，标识化放置，重要治工具需下班后交由维修主管统一管理，维修货架需标示清楚(产线待修品，客户返修品及维修OK品)； 3.3料： a.使用物料进出库管制系统(仓库需配备一台电脑)，物料入库出库仓管凭单录入系统，方便PMC根据物料库存派配生产单； b.建立成品仓库，所有包装好成品一律入库，入库及出库需入系统，方便商务查询及新订单生产安排； 3 c.包材入库，学习包材生产厂商仓库经验，使生产现场干净整洁，为生产线腾出空间，易于生产； d.仓库区域需划分，标识清晰明确，一目了然； e.所有物料采取先进先出(FIFO)的原则； 3.4法： a.车间管理规章制度建立； b.员工奖罚机

4、制建立，充分调动员工工作积极性； c.工厂全面系统文件建立，归档，发行，做到系统标准化； d.通过质量管理体系ISO9001及环境管理体系14000的认证； e.作业标准化，针对组装SOP，测试SOP，包装SOP重新评定修改，统计各工位工时，达到工时平衡，提高生产效率，包装需开拉，桌上作业，规范管理； 3.5环： a.车间7S管理严格执行 a.1.整理(SEIRI):区分必需和非必需品，现场不放置非必需品，将混乱的状态收拾成井然有序的状态； a.2.整顿(SEITON):能在最快的时间内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零，做到能迅速的取出，能立即使用； a.3.清扫(SEISO):将岗

5、位保持在无垃圾，无灰尘，干净整洁 4 的状态，清扫的对象：地板，天花板，墙壁，工具架，机器，治工具，测量用具等； a.4.清洁(SEIKETSU):将整理，整顿，清扫进行到底，并且制度化，管理公开化，透明化； a.5.素养(SHITSUKE):对于规定了的事情，大家都要认真的遵守执行，执行力是第一位，强调的是团队精神； a.6.安全(SAFETY):安全就是消除工作中的一切不安全因素，杜绝一切不安全现象，要求在工作中严格执行操作规程，严禁违章作业，时刻注意安全； a.7.节约(SAVE):养成节约成本的意识，主动落实到人及物，从干部带头做起，提高经济效益，降低管理成本；7S管理改善的是企业的体

6、质，可以让客户留下深刻的印象，节约成本，短交货周期，使工厂的安全系数十分有效的增大，可以推行标准化的建立，还可以极大的提高全体员工的士气。 b.工厂区域重新Layout b.1.产线划分为5条拉：IPTV拉，车载A拉，车载B拉，包装A拉，包装B拉； b.2.仓库整合到一起，分为3个区域：物料仓，包材仓，成品仓；b.3.维修区需独立划分开来，维修品测试放到维修区； b.4.来了检验测试区独立划分开来，不要占用占用产线位 5 置，需靠近仓库； b.5.烧机房整合至一起，便于测试及流程管理； 四、整改进度追踪： 整改进度表将于一周左右提出。 篇二：加工厂整改计划 一、前言 经过几年突飞猛进的快速发展

7、历程，公司基本建立了初步的管理模式，这种管理模式在公司再次飞跃上升到另外一个阶段时，必须要创新或完善，才能适应公司目前的发展状况。目前刀剪行业的竟争力太强了。因此，公司近年来的发展和销售业绩一直停滞不动或有所轻微的回落，在利润方面也未有可观的回报。在这恶劣的形势下，我们必须要清醒的认识到“逆水行舟，不进则退”的道理。只有参透了当中的含意，才会重视公司改革和创新的重要性。 一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业，是没有脊梁的企业，没有脊梁就永远站不起来。所以技术和管理是推动现代生产力发展中的重要因素和重要力量。鉴于此，我们是否要考虑在管理和技术层面上进一步加强，再次提高

8、公司的整体实力，来实现公司再次飞跃的远大理想和目标。 子公司是母公司发展最重要的一部分，两者不可分割。也就 6 像人的双手，如果少了一只，人就缺少了很多方面的活动能力，在团体运动的竟争下，如何去取胜？希望公司对力邦工厂给予大力的支持，达到共创双赢的理想局面。 二、目的 为了完善公司的管理模式，提高工厂的技术、品质和产量，使管理进入正规化、现代化运作，并在原有运作基础上，合理的做到数据化、标准化、程序化、制度化、系统化的规范作业。特此制订本方案。 三、存在的问题 经过我在近段时间对工厂的检查和了解，发现工厂目前存在众多的问题和弊端。具体如下： 1、因人设事，全厂组织架构、部门工作职责及分工不明确

9、。 2、缺少技术支持和机械设备配套，很多中或高难度的产品没能力生产。 3、物料无根据订单清单进行配套计划，造成物料进度跟进不到位，经常因缺材料不能配套生产，拖延交货期及没法制定生产计划，造成恶性循环。 4、生产无计划，盲目按排，有什么料或者那张订单催得急就先生产那张，没有清晰的思路和方法进行生产的统筹安排。对生产状况没有进行掌控，生产一顿饱一顿饥，因为经常停工待料， 7 等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 5、管理人员，缺乏管理方面的能力，作为管理者没有做到管理方面的工作。天天在忙，但没有忙到实处，没有忙到在真正解决问题上，没有忙到在从宏观的角

10、度上思考工厂发展方面的规划。一句话“瞎忙”。 6、公司领导有决心、行动不够坚决，没有稳定的发展规划和战略目标，决策随意性大，都是随口说说。无有为下面的人员指引方向。 7、订单产品的物料清单不完整，制定物料清单的部门没有明确规定，有时XXX研发部出，有些XX工程部出。导致物料出数迟出、误出或漏出等情况，最后影响质量、生产进度和交货期。 8、工厂生产管理没有正规的管理模式，各阶层管理人员素质不高，能力不强，不具备或者不能很好的发挥管理者的作用，导致公司生产管理脱节，有订单不能及时生产，员工工作热情不高，没有积极性。另外，工厂对员工指导教育不到位，致使员工工作理念思路不清晰，只一味讲求完成任务，工作

11、上没有责任感。 9、“以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少 8 适当的职业和发展规划，公司的企业文化非常薄弱。 10、技术和品质监控不到位，经常出现产品质量和交期延误等问题，饱受客户或营销中心的投拆，却又在重蹈覆辙。 11、人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，各部门工作无法得到改进、完善和提高。 四、改善建议 综合以上存在的问题，我们可以清醒的意识到工厂是有必要，也是必须要进行规范化和合理化的整改。只有作出整改，工厂才有可能改善，

12、才能有可能实现下一次飞跃。这不仅对于个人或公司来说都是一次很好的提升机会。 1、为了提高工资效率和工作质量，工厂应该打破以往因人设事的做法，要清楚的认识到目前那个步骤出现问题，做到因事设人，才能从根本上解决问题。工厂的组织架构和各部门的职责要重新制定，把工作责任细化到每级员工，使员工懂得如何去做，解决不了的问题向谁反映，出现问题时是谁的责任，由谁去承担，这样才能抓到实处。 2、成立技术工程部，制定及明确工程技术部所有员工的职责及工作流程；增强工厂技术和质量管理方面的能力，在技术和 9 质量支持、监控及指导下，使工厂在生产过程中减少或避免异常的出现，让生产畅通无阻。另外在增加机械设备时，我们要在

13、二方面情况下考虑，一是对工厂每个工序的机械配置的产能进行全面分析及对比，找出影响产能平衡的工序原因，根据相关的数据作为依据，才可合理的增加；二是现有的机械设备因工艺或技术缺陷，不能生产的产品，而产品的订单量或产品的市场潜力比较大，公司可以针对此类型的产品增加相关的机械设备。 3、物控部建立订单排程物料计划统计表，将所有订单的物料情况进行汇总，及时更新新增订单物料、到仓、库存及采购日期等，并每周根据未出货订单的出货日期按顺序整理好，提供给生产部厂长和物控经理，让他们掌握所有订单整套物料的情况，思路清晰的对生产进行计划安排。 4、物控部建立生产计划并推行实施。 （1）在建立之前，要收集生产各车间的

14、人员和机械配置资料及每款产品所有工序的产能实际数据，新产品的产能以相似产品的产能进行参考。 （2）排生产计划前，先要以订单排程物料计划的物料情况、订单交期、车间产能负荷和产品的产能资料等作为依据并进行分析及评估，然后对各车间要生产的订单按交期先后顺序进行排产。 10 （3）生产计划每周更新一次，并下发到生产各车间主管处，规定各车间按生产计划的要求进行生产安排。 （4）在跟进进度时，要不间断或间断的到生产各车间了解生产情况，出现异常时及时处理， 并作相关的计划调整，让生产有序进行。 （5）生产车间每天早上9点前，务必要把前天的生产日报表交到物控部处，让相关的人员对前天的生产情况进行统计。同时，对

15、生产达成率进行分析，未达到要求的，如何去协调和解决。 5、因地域或环境管理风气的影响，我司和当地其它公司一样存在管理漏洞。管理者不懂得如何管理成为一种通病，为了提高工厂管理者的管理能力，以下是个人的一些体会： （1）乐于学习，善于总结 作为中层管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要位置。首先，要向书本学习，因为它是前人智慧的结晶，多学多得，博学多才。尤其注意对新知识的学习，因为工厂管理现代化的实现，必然引起工作条件的变化，从而对工厂管理人员提出更高的要求。其次，要认真学习各种经济理论和现代先进的管理知识，不断充实提高自己。再次，要向成功和先进的管理者学习，吸收他们的成功经验，取人之长

16、，补己之短。 11 理论学习和工作实践是现代管理者成功的基础和关键，但要使学习和实践不断循环、互相促进，就要善于总结经验教训，形成一个良性的循环，使管理过程增加科学性，减少盲目性，并从中找出规律性的东西，以达到提高自己、以利再战的目的。 （2）学以致用，勇于创新 “学则思，思则改，改则变，变则通”，学习的根本目的在于更全面的思想和灵活运用，最后才有可能成功。管理能力的提高，是一个实践性的课题，在实践中锻炼自己，在管理中学会管理，这是提高管理能力和素质的重要途径。因此，在我们日常的管理工作中，要学以致用，把学到的理论知识运用到工作中。 要勇于创新，创新是充分发挥个人潜力、智力和能动性的创造性活动

17、，是突破原有思维与行为模式的创举，管理工作中只有勇于创新，不断探索管理的新路子、新方法，才能使管理经验丰富充实起来，使自己的管理能力不断经受实践的考验和锻炼，练出信心，练出能力，在工作实践中更快地成长。 （3）细于观察，勤于思考 “不谋万事者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。管理者在实施管理工作过程中，要时常警醒，要有全局观念和长远眼光，要善于思考、勤于思考，细心观察和发现问题，从细节处了解和判断事物的发展方向，细小环节往往从一个侧面为你提 12 供了观察事物的机会，从其变化过程掌握事物发展的规律，这是解决问题的前提条件。再从不同的角度去认识、分析、处理问题，只有这样，才能抓住管理工作的

18、主要矛盾，找出最佳的解决办法，及时处理解决问题。 善于思考，这是促进知识转化为能力的最重要的手段。这就要求管理者要养成遇事勤动脑、善思考的行为与习惯，多问为什么，提高正确分析问题和解决问题的能力，只有勤动脑善思考才能有所发现、有所进步，有所创造。 6、作为领导应该多增广见识，多到其它规模大、体系完善、标准化和规范化的公司去参观，多了解其的发展历程和体系管理模式，认清企业管理与企业发展的密切关系。只有意识到自己工厂的不足，才能正确的规划工厂的发展方向和目标。同时，也要下定决心，态度坚定，引领工厂各部门的管理人员，完善公司整体的体系管理模式。 7、明确物料清单的制作部门，职责分清，责任到人，并完整的制作物料清单。建议待力邦工厂的工程技术部正式成立后，将产品的物料清单划分给工程技术部完成。制作物料清单时，必须要将产品的所有部件的物料名称、规格、材质和用量等详细的列入物料清单内，再附上产品图片，以便物控部后续工作的进行。 13 8、加强基层员工管理教育，定期组织员工进行培训、学习。组织学习员工手册，各部门规章制度，通过学习不断提高员工的自身素质。加大内部引导力度，促进员工之间的人际交流，搞好上下级关系。通过促进交流，逐渐统一共识，引导员工树立正确的人生观、价值观，定位员工思想意识，