XX组织结构的调整(doc7)(1

1、XX组织结构的调整在XX的历史上，经历了三种业态的架构模式：从 1989年创业到2001年8 月,XX直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销 售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在 XX历史上虽然实施 的时间很短， 但为现在实施区域事业部制奠定了基础， 实现了组织结构变革中的平稳 过渡。架构调整无疑是一个公司的重大战略转变， 也必然是外界甚至内部的各种环境 变化促成的。值得令人关注的是，XX在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整, 原因何在？1 直线职能制XX创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“ XX商标 开

2、始创业。据XX一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，XX就是一个大家庭，“有福 同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使 XX 在创业初期得到快速稳定的发展。12年间，五位创始人不但使XX从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮 料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而，随着XX的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那 位高层人士的话说， 何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式 发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。特

3、别自 2000年 3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控 股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放 在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫， 这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部 门只对销售额和费用负责， 各部门都不承担利润责任， 其结果就变成了整个集团只有 何伯权一个人对利润负责。近几年来，XX的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能 肯定不愿看到 这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措 之一。2. 产品事业部2001年8月，一

4、次在XX历史上最为关键的组织结构变革在月间完成：75%员工 换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化， 都退出原先主管的实 力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。改革后，XX的事业部制架构变为：在总裁之下设 5个事业部、8个职能部门和一 个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共 5 个事业部每一个都将成为一个利润中心。 同时减少了中间层， 集团的权力结构由从前 的 5 人会议，变为一个总裁和 14 个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式，促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品

5、集团，它自 1 987年进入中 国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都神鬼莫测，收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业的浙江娃哈哈、深圳益力、广州XX上海梅林正广和的控股或参股分别达到41%、54、2%、50%的股份, 足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。但这老大只是表面现象， 许多问题都摆在达能管理者的面前， 收购的这些企业能 够赢利的很少，它需要整合资源，减少运行成本。XX连年亏损的状况，迫使何伯权痛 下决心实施组织结构改革。然而，新的架构还没实施几天，就在 2001年11月底，XX爆出大新闻：何伯权、 杨杰强、王

6、广、李宝磊、彭艳芬等五位 XX创始人向董事会辞去现有职务，并决定由 达能中国区总裁秦鹏出任XX总裁。何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会 的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了XX的历史舞台。3区域事业部又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。2002年3月11日，区域事业部正式出台，XX按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。这次架构改革距上次仅仅 7 个多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这样快， 其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。 随着达能旗下产品的 不断增多

7、， 它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法， 来改变许多品 牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股 的XX的支持，要求XX扮演更加重要的角色，甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由XX托管。并且，除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止，前不久，达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别622和 542的股份转让给华润；华润则 以桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。然而，正如达能一位高层人士所说， 这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自 己手中的一个很小的行动计划。 据一些媒体报道， 达能已将触角

8、伸到了许多地方品牌。XX也因拥有良好、稳定的经销商网络，使达能委以重任，它在中国市场上的战略 地位将愈来愈重要。随着XX托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。 原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速， 很 快不再适合新的发展，于是地域事业部制，这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应 运而生。因为它将更有助于了解消费者的需求，能更灵活的进行品牌定位。其次，区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求， 使决策和运营更加贴近市场， 对市场形势和客户需求做出快速预测和反应， 加强了区 域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同

9、时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的XX只有何伯权 一人是企业家，现在的XX可以造就五个甚至更多有全局观念的企业家。有业内人士开玩笑说，善于资本运作的达能将 XX 一分为五之后，如果到了一定 的时候，它可以把其中的任何一个事业部单独转让，既灵活，并且分开卖比整体卖更 赚钱。但达能一位高层人士矢口否认这种说法，他认为，因为“水”是达能的三大主业其余二项是乳制品和饼干）之一，达能只有加强水市场的投资力度和资源整合，没 有理由把自己的主业都卖掉。当然，这次改革还有一个不容忽视的原因，那就是随着领导的更替，特别是前者 是有极强影响力的何伯权， 他与其他四位创业者

10、亲密无间的合作一直被业内和传媒传为美谈，何伯权的名字一直与XX紧密相连。何伯权等五位创业元老在XX的关系错综复杂，根深蒂固，他们这些高层领导的出局，肯定在XX内部布下一层阴影，带来 些消极因素。新的领导上任后，不得不采取一些有效的措施改变这种被动局面。组织 架构的重新调整， 必然会导致各种人事关系、 职位的变动， 所谓“一朝天子一朝臣” ， 新的领导把老的人才重新分配， 把涣散的人心收拢， 尽快摆脱“何伯权时代” 的阴影， 提出新的发展方向，有利于增强公司的凝聚力。事实证明，XX人并未受这次“ XX地震”的高层领导更替事件的影响，没有外界 想象中的动荡和冲突，顺利进入了“秦鹏时代”。3月 16日西南事业部会议开完后的当天晚上， 几位核心人士聚到一起， 他们为这 种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋， 无不磨拳擦掌， 对今年能取得更好的 业绩充满信心。该案例引自 21 世纪人才报 2002-04-08 （原作者：韦乔凡）思考题：1.XX 组织结构的第一次变革说明了什么问题？请在比较直线职能制和产品事业 部制的基础上加以分析。2.XX 在短短时间内进行组织结构的第二次变革的原因何在？从产品事业部到区事业部制的调整是否适合 XX的发展?3 案例中的