圣光投资(环境、装饰)公司绩效管理体系方案(DOC35页

1、圣光投资 （环境、装饰 ）公司绩效管理体系方案终稿）第一部分 总则目的企业绩效管理体系目的众多，本公司绩效管理体系目的锁定为：1. 落实公司、部门年度工作计划和工作指标，确保公司发展的战略态势。2. 作为岗位调整、培训、奖惩、职业发展规划的依据。3. 提高组织绩效，调控组织行为。4. 通过绩效考核的过程管理，不断提高各级员工的工作与管理能力。原则公开、公正、公平适用范围适用于公司全体员工四、管理与执行机构为了不断修正该管理体系，并切实落实该方案，公司成立“绩效与薪酬管理 小组”，该小组为绩效与薪酬管理方案的管理与执行机构。4.1 人员构成组长（1 名）：总经理常务副组长（ 1 名）：圣光公司人

2、力资源部经理组员（若干）：圣光公司总经理助理、圣光公司总经办主任、圣美公司高管人员、圣美公司管理部经理、 圣美公司管理部人事主管4.2 主要职责根据公司不同时期的发展状况和外部竞争环境， 不断修订该管理方案。由常务副组长牵头主持日常绩效管理活动。常务副组长负责收集公司高管人员绩效指标完成信息；管理部经理负 责收集公司各部门绩效指标完成信息。检查公司各部门、高管人员绩效指标及重点工作进展情况，并通报其 本人（部门）和相关主管。确定各部门和高管人员的绩效成绩。处理各级人员对于绩效的投诉案件：圣光人力资源部负责圣美公司部 门副理以上人员的投诉案件的处理，其余人员投诉案件由圣美管理部 处理。第二部分

3、绩效考核办法根据圣美公司目前 （2006.2 ）企业发展阶段， 将公司员工绩效考核体系分为业绩考核和能力考核两大部分进行。五、员工业绩考核员工业绩考核是指， 基于员工工作结果的考核， 其考核成绩将用于考核期绩 效奖金的发放。根据员工工作内容的不同，现将业绩考核分为以下三类：对职能部门的考核、 对项目部的考核和对市场开发部的考核。5.1对职能部门的考核对职能部门的考核分为以下四类：对高管人员的考核、对中层经理的考核、 对主管（或副理）等参与从事部门建设性工作（即重点工作）的人员的考核、对 从事日常事务性工作人员的考核。5.1.1对高管人员的考核5.1.1.1考核形式高管人员任职前需与公司签订 任

4、职合同，约束公司与高 管人员双方的权力、责任与义务；对高管人员的阶段性（6个月）业绩考核，采 用个人业绩合约的形式（个人业绩合约的内容见5.1.1.2考核内容）。5.1.1.2考核内容考核内容由该阶段（6个月）重点工作、基础性工作、能 力潜质三个部分组成。重点工作包括该阶段（6个月）建设性工作（根据年度计 划分解而得）和部属培育两部分；基础性工作包括所分管部门工作及其成本控制;能力潜质指完成上述两类工作所需的能力和素质。根据2006年部门年度工作计划及高管人员设置，各高管岗位三项考核指标权重为:重点工作基础性工作能力潜质建设性工作部属培育分管部门工作分管部门成本控制市场总监2010401020

5、副总经理（职能管理）3010301020副总经理（工程项2010401020目管理）建设性工作考核表见表1注：1.2.5.1.1.3考核周期6个月5.1.1.4考核步骤部属培育、分管部门成本控制、能力潜质考核表见表2阶段（6个月）初，各高管人员根据重点工作、基础性工作、能力潜 质三项内容制定本阶段（6个月）工作计划。重点工作包括本阶段计 划和上阶段未完成的建设性工作（考核分值为上阶段该项工作所扣的 分值，但不计入该阶段100分的总分）；基础性工作包括上阶段公司 考核对本岗所分管部门不满意之处的改进措施；能力潜质包括本人应 着力提高能力的计划措施。绩效与薪酬管理小组召开会议， 各高管人员分别公平

6、阐述自己的工作 计划。讨论形成各高管人员阶段（6个月）工作计划。重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容的考核内容组成该阶段 个 人业绩合约；公司与个人签定该阶段个人业绩合约，作为本阶段 工作指导和考核标准。阶段进行中，常务副组长（圣光人力资源经理）就形成的工作计划每 个月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏，参加会议的人员为绩效 与薪酬管理小组全体成员。阶段（ 6 个月）结束时，各高管人员述职、汇报本阶段工作。常务副组长公布收集的重点工作完成情况信息。高管人员答辩 总经理、圣光公司总经理助理、圣光公司人力资源经理、圣光公司总 经办主任根据以上信息对建设性工作（不含部属培育，但包括本阶段 和上阶段

7、未完成两部分建设性工作）给出最终评分。如果上阶段未完 成建设性工作，本阶段仍未全部完成，扣上阶段该项工作所扣分数的 两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。高管人员所分管部门阶段（ 3 个月）考核平均成绩作为该阶段（ 6 个 月）基础性工作成绩中分管部门成绩。事先常务副组长所回收的能力潜质和部属培育考核表的成绩以及分 管部门成本控制情况（表 2）分别作为此三项的阶段性（ 6 个月）成 绩。常务副组长计算阶段综合成绩，并完成高管人员个人业绩合约 。5.1.2 对部门经理的考核5.1.2.1 对部门工作进行阶段性（ 3 个月）考核 考核成绩作为部门经理的该阶段业绩考核成绩。5.1.2.2考核内容由该阶段

8、（3个月）重点工作和基础性工作两部分组成:重点工作是指建设性工作，内容由部门年度工作计划分解而得；基础性工作是指该部门日常所从事的职能工作。重点工作考核表见表 3,各部门基础性工作考核指标见表4。根据2006年各部门工作计划，各部门重点工作和基础性工作的权重分别为:工程部管理部品管部设计部采购部预决算部财务部重点工作60%60%20%30%50%30%40%基础性工作40%40%80%70%50%70%60%5.123考核周期三个月5.1.2.4考核步骤阶段（3个月）初，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理阐述5、表本期工作计划，包括：重点工作（本期计划进行和上期未完成）和 对上期公司对部门

9、基础性工作不满意之处的改进措施（见表6）。作用是在制定计划时，加强部门之间的沟通、核实和监督。其考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段100分的总分。讨论形成各部门本期（3个月）工作计划。阶段进行中，绩效与薪酬管理小组（具体执行为圣美管理部经理） 就形成的工作计划每月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏。参 加人员包括绩效与薪酬管理小组成员和各部门经理。阶段（3个月）末，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理述职,汇报本阶段工作； 圣美管理部经理公布收集到的该部门重点工作完成情况。绩效与薪酬管理小组成员提问； 部门经理答辩； 部门经理退场，绩效与薪酬管理小组讨论； 绩效与薪酬管理小组

10、成员背对背评出该部门重点工作最终得分。绩效与薪酬管理小组常务副组长综合评出该部门重点工作得分。如 果上阶段未完成建设性工作，本阶段仍未全部完成，扣上阶段该项 工作所扣分数的两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。根据事先回 收的该部门基础性工作考核表评出基础性工作得分。得出该部门最终该阶段（ 3 个月）考核成绩。5.1.3 对主管（或副理）等参与部门重点工作的人员的考核5.1.3.1 人员界定 此类人员是指不仅从事日常事务性工作（即部门基础性工作）而且是部门重点工作的主要从事人员。 他们的职位一般为副理或主管， 但不排除其它职位。5.1.3.2 考核内容 由该阶段（ 3 个月）重点工作和基础性工作两

11、部分组成：重点工作是指该阶段部门建设性工作， 由部门年度工作计划分解而得； 基础性工作是指该岗日常职能性工作。重点工作考核表见表 7，各部门各岗基础性工作考核指标见表 8。重点工作与基础性工作的权重比为 4：6。5.133考核周期三个月5.1.3.4考核人各部门经理5.1.4对从事日常事务性工作人员的考核5.1.4.1人员界定此类人员是指主要工作只是日常性、重复性、规律性事务, 对于部门的重点工作参与程度很小的岗位人员。5.1.4.2考核内容考核内容为该岗位日常职能工作，考核指标为从岗位工作5.1.4.3考核周期中总结出来的能代表其业绩的关键性业绩指标（KPI）,见表80一个月（三个月考核的平

12、均成绩同部门阶段成绩相挂钩作为绩效奖金发放的依据）5.144考核人部门经理注：部门成绩同部门内部员工个人成绩挂钩办法，见公式5-1Ai=员工i的三个月平均成绩Bi=员工i的三个月绩效奖金之和 n=部门员工人数（不算经理）SD =部门阶段(三个月)成绩x(iBi)xsd%i=1Ai% XBiMi=E (Ai% XBi)i=1MiSi=X100(5-1)BiMi为该员工该阶段绩效奖金；Si为该员工该阶段绩效考核成绩。注：当有员工调出时， n 以考核时的实际数为准；当有员工调入时， n 也以考核时的实际数为准，但是员工阶段性绩效奖金（Mi/3 ）x实际工作月数。5.2 对项目部的考核5.2.1 对项

13、目部工作进行阶段性（ 1个月）考核 .考核成绩作为项目经理的该阶段业绩考核成绩。5.2.2 考核类别 根据项目进展，项目部考核分为在施期间考核和项目竣工考 核两类。在施期间考核每月进行一次；项目竣工考核在项目竣工后四周内进行。5.2.3 考核内容 考核内容见表 9项目月度绩效考核评价表和表 10项目竣工考核表。5.2.4 考核步骤对项目部工作的考核步骤与职能部门阶段性考核步骤5.1.2.4 ）相同，其内容根据考核表做相应调整。5.2.5 项目部其它构成人员的考核项目部其他成员的考核以各岗位关键性业绩指标（KPI）为基础，详见表8。每月由项目部经理评分，所得分值同该项 目部该月成绩挂钩（详见公式

14、 5-1）。5.2.6 项目部人员的绩效奖金每月发放。5.3 对市场开发部的考核5.3.1 对市场总监的考核 对市场总监的考核形式、考核内容、考核周期、考 核步骤见“对高管人员的考核”（5.1.1）。其中考核内容中的基础性工作是指其所分担的市场开发业绩指标，考核指标见表 11。5.3.2 对市场开发部经理的考核对该岗位的考核内容分为个人市场开发业绩（见表 11）和部门重点工作（见表 3）两个主要内容，权重比例为 6：4，考核周期为三个月，考核人及步骤同职能部门考核（ 5.1.2 ）相同。5.3.3 对市场开发部开发人员的考核对该岗位人员的考核内容仅为个人市场开发业绩（详见表 11 ）。考核周期

15、为三个月，考评人为市场总监和市场开发部经理。5.3.4 对市场开发部内勤的考核对该岗人员的考核内容仅为该岗位的 KPI5.3.5详见表 8 ）。考核周期为一个月，考评人为市场总监和市场开发部经理。市场开发部阶段性考核不考核部门总体业绩， 只考核分解后的员工个人业5.3.6绩。员工个人考核成绩同阶段绩效奖金挂钩，按考核周期（ 3 个月）发放。六、能力考核6.1 能力考核的作用 能力考核的作用主要有三个： 一是进一步促使员工挖掘 自身业绩表现的深层次原因， 从而提升自身素质和能力， 改进业绩； 二是其考核 成绩参与员工年终奖励的发放（市场开发人员和项目人员除外） ；三是作为公司 培训员工，规划员工

16、职业生涯的重要依据。6.2 考核范围 公司全体员工12、表6.3 考核内容 根据员工层级不同， 所需能力的差别， 能力考核分为高层管理 人员、中层管理人员（部门经理、副经理）及其他员工三类，分别见表13 、表 14。6.4 考核周期半年第三部分 绩效反馈与整改办法公正、公平地评估出员工的业绩并不是绩效管理的最终目的， 引导教育员工不断提升工作业绩才是绩效管理的真正意义所在。七、员工绩效考核反馈根据考评人不同， 将绩效反馈环节分为高管人员、 部门经理和部门员工三个 层次。7.1 高管人员的绩效反馈7.1.1 绩效与薪酬管理小组常务副组长必须按时完成各位高管人员的业绩考评 表，尤其是“扣分原因”部

17、分。7.1.2 绩效与薪酬管理小组常务副组长与被考评人进行面对面的沟通，内容包 括：各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。 通过沟通后， 被考评人认同上述成 绩和建议，经签字确认。7.1.3 如若被考评人认为考评结果有不妥之处， 且绩效与薪酬管理小组常务副组 长不能当时给予解释的形成投诉， 绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给 予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。7.2 部门经理的绩效反馈7.2.1 绩效与薪酬管理小组常务副组长必须按时完成各部门经理的业绩考评表， 尤其是“扣分原因”部分。7.2.2 绩效与薪酬管理小组常务副组长与该部门权责主管就该阶段业绩考核结 果进行充分的沟通。7

18、.2.3 权责主管与该部门经理进行面对面的沟通， 绩效与薪酬管理小组常务副组 长列席，内容包括：各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。通过沟通后，被考 评人认同上述成绩和建议，经签字确认。7.2.4 如若被考评人认为考评结果有不妥之处，且绩效与薪酬管理小组常务副组 长不能当时给予解释的形成投诉， 绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给 予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。7.3 部门员工的绩效反馈7.3.1 各部门经理必须按时完成各部门员工的业绩考评表，尤其是“扣分原因”部 分。7.3.2 各部门经理在完成对部门员工考评时， 必须与被考评人进行面对面的沟通， 内容包括：各项成绩及其原因

19、以及下阶段工作期望。 通过沟通后， 被考评人认同 上述成绩和建议，经签字确认。7.3.3 若被考评人认为考评结果有不妥之处，可向圣美公司管理部进行投诉，管 理部须在三日内给予答复。八、员工业绩的整改各层级员工根据阶段考评结果及“扣分原因”，须对自己下一阶段业绩的改进采取措施并形成书面材料（高管人员个人阶段性业绩合约及表5、表 6），一式三份。中高层管理人员自己保留一份， 上交自己直接领导一份， 圣光人资部备案 一份；各部门员工自己保留一份，上交部门经理一份，圣美管理部备案一份。第四部分 绩效管理体系执行过程公正保证办法绩效管理要想达到预期效果， 科学的绩效管理体系方案固然重要， 但执行过程中的

20、公正性也是不可忽视的关键因素。 为了保证该绩效管理体系执行过程的公 正性，特制定本管理办法。本管理办法分为两部分：考评过程中的制度保证和对不公正的考评人的处 罚。九、考评过程中的制度保证为了保证考评过程的公正， 制度保证是必须的。 它可以起到防止不公正行为 发生的作用，这些制度在本方案的“第二部分 绩效考核方法”中已有规定，这里只是作以强调。9.1 每位员工考核计划制定要保证公开部门经理以上员工的下一阶段考核计划要在绩效与薪酬管理小组召开的会议上讨论才能确定； 部门内部员工的下 一阶段考核计划要在部门内部由经理召开部门全体会议上讨论才能确定。 讨论内 容重点为下阶段的工作内容和考核标准。每位员

21、工考核计划公开讨论的作用是：使相关部门或人员明确被考评人的下阶段工作内容；加强配合人之间工作配合度，防止各自为战，却不能达到公司全局工作 目标的现象发生； 准确考核标准；便于计划执行过程中相关人员的监督。9.2 考评过程中的公正每位考评人在对被考评人考评过程中要保证公正，要按时、认真、负责地完成各项考评任务，不仅要完成各项考评成绩，更重 要的是要完成相应的成绩评语， 指出给出该成绩的原因。 原因要细化到数据 （对 于客观指标而言）或是事件（对于主观指标而言） 。考评组织者或是执行人（圣光人资部或圣美管理部） 对部门以上的考评成绩和原因应审核， 发现不准确之处 应即刻责令考评人纠偏。 部门经理应

22、对自己所给本部门员工的各项成绩和原因负 责。9.3 考核结果的答辩和确认9.3.1 部门经理及以上员工部门经理及以上员工的最终成绩须经过绩效与薪酬管理小组召开的会议（详见 5.1.1 和 5.1.2 的考核步骤）和绩效反馈沟通面 谈（详见 7.1 和 7.2），被考评人确认后，才能确认。如被考评人认为成绩有不妥之处，而面谈人不能给予恰当解释，形成投诉。9.3.2 部门内部员工部门内部员工的最终成绩须经部门经理同被考评人面谈沟通，被考评人确认后，才能确认。如被考评人认为成绩有有不妥之处，而部门经理不能给予恰当解释，形成投诉（详见7.3）。9.4 员工投诉的处理受理机构须在接到员工投诉三日内经过充

23、分调查，对投诉问题给予答复。如成绩确实不妥，应给予更正。9.5 绩效管理经验总结绩效与薪酬管理小组作为绩效管理工作的组织与执行者，为了更好地取得考评效果， 应及时发现总结过程中出现的问题， 重点完 成以下工作，以加强公正性：不断完善考评过程的规范细节； 加强对员工关于考核制度的宣导工作； 在指导各层员工考评和被考评过程中，提高他们的管理能力；对出现不公正打分，屡教不改的考评人，绩效与薪酬管理小组有权提出 处罚，并经小组讨论后给予处罚。十、对不公正考评人的处罚为了保证考评的公正性，对屡教不改的考评人应按此规定进行处罚。10.1 处罚的提出和决定 原则上由圣光人资部经理和圣美管理部经理提出，绩 效

24、与薪酬管理小组其它成员也可以提出；经绩效与薪酬管理小组讨论会决定处 罚。警告10.2 对以下行为可以提出处罚 ： 对不能按时完成绩效考评任务（或制定计划）者，警告一次；对考评者所做的考评不准确 （标准为没有明确的评语所给成绩同事 实成绩相差10% ），累计达 5 处者，警告一次； 在组织者发现问题后，责令其纠偏被考评人成绩，不能按时完成者，警 告一次； 被考评人投诉后，经核查，确定成绩有误，对该项考评人记小过一次。表1圣美公司高管人员阶段建设性工作考核一览表姓名:考核日期:重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得分考核人/部门扣分原因时间数量质量（进度）总分：注：各位高管人

25、员分值总和应与其建设性工作权重相一致。表2 圣美公司高管人员阶段部属培育、成本控制、能力潜质考核一览表考核日期:被评价人:能力指标考核标准分值考核人/部门执行人得分扣分原因能够发现并明确指出部属不足的根源2人部属培育能够采取有效的方式与之沟通2部属、资能够提出部属正确的改进方案4总经理经能够耐心、持之以恒地培育部属及改进2理成本控制分管部门成本下降 3 % ,10分；每多下降0.1 %，加5分；每少下降 0.1 % ,减5分10财务部人资具有极强的学习能力和主动性，能够超越公司发展要求，学习相应的专业及管理知识和技能。（4分）具有较强的学习能力和积极性，自身专业及管理知识与技能的提升步伐同公司

26、发展学习能力致。（3 分）实际工作中暴露出问题，显示出明显的需求后能够积极主动学习。（2 分）其它，视程度而定。（1-0分）总经理、在实际工作中，发现公司制度层面上的问题，出台系统的书面解决方案 12个，并能有发现问题、解决问题的能力明显的书面评价效果。（7 分）少一个，减5分；多一个，加 5分0 个（0 分）管理部全方位工作沟通，协调顺畅，方法得当，能够保证自己及所分管部门工作计划的完成。（5 分）所分管部门内沟通，协调顺畅，但同级沟通需要上级协助，但未造成影响和损失。（4沟通协调能力分)所分管部门内部沟通协作不顺畅，所分管工作计划不能如期完成，视情况。（3-0 分）因沟通不畅造成工作延期，

27、(0分)；造成经济损失全额赔偿。能够保证工作准时完成。(4分)需在他人提醒、督促下准时完成工作，但未给自己和他人工作带来不良影响。（0 分）时间管理能力经提醒，仍不能准时完成工作,（-4 分）总经理、同级高管、分人管部门经资理经理总经理、同人级高管、分资管部门经经理理总分:注：此三项考核总分为40分表3圣美公司职能部门阶段重点工作考核一览表考核日期:被评价部门:重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得分考核人/部门扣分原因时间数量质量（进度）总分：考核日期:部门考核指标考核标准分 值考核人/ 部门执行 人得分扣分原因工程部分商质及提供的时性详见分包商月度评价表商月度评价表1

28、0分值除该项权重，即为该项成绩度评价 小于0该项成绩为疇分目部管理部在施目安文明工的督状况1工程部安按公司规定检查，检查记录齐分满分合公少标准扣分，每稽查处一项 上不合分不合格15稽查!组稽查J组表4圣美公司职能部门阶段基础性工作考核一览表项目料整理对在施目度督察况项目售0务公司计划理的导况项目施工过程检查报告及时完整分少工次及时完整，每延误一天或遗，漏一项扣收 延误（天以上分项目施工进度检查报告真实、及时、完整，有一处不真实详见竣工项目客户满意度调査表目客户满意度调查 100乘以该项权重为该项成绩； 目客户满意度调查表70分值项成绩为定期检查，记录完整并提出整改意见，完善报告满分;有一份报告

29、未完成，扣合格15项2025公司办公备设及品的理设施设备定期检查出具检查报告，保障公司正常运分满分，检查报告少一次扣10两位总总经、稽查J组管部市i部总办丿总办招聘率0分 达到1（分、每下2分培训（分：按照培训制度及年度行训少一次扣2培训满意度每降分，扣分R亠gz绩效与薪酬管理制度的执行08满分出现员工投诉并核实为执行；误一误执行管理制人部 主及以下员人资源!理况（分劳动关系处理恰当的处理劳动关系，满分；不恰当之处，试给公司造成的影响 失2分按照制度及时发放到位满分，延误7延误但I能及时补其他40人资部向而定；出现劳动纠纷，给公司造成损员工評执行况公司策希度规的宣I 在项目量检查的率 在施目质

30、量查的准性宣导率坯（以员工签字为现少宣/次扣分1510依据项目部进度进行检验，每周至少一次部分项完成扣检查在接到报验两天内成2（延稽查小组每发现一次向扣方报验一次合0%每发生一个整改项扣35高I中层员工表人资部随抽样本全体工 误一天扣 稽刻组项部在项目量题指导针对每个质量问题及时出具书面质量整改方案，每少一项扣25项目交底方案的准确性和确及时满分，每延误一天或发生一3天以误扣 没此工作分值均分以k3项作方案或图纸的时性 方案或图纸的量采计划执行m成本制项天20项目部项目部总经理书管部稽小组管部管部管部供货时率 质量格率按照约定时间完成满分，5分延误一天扣分图纸差错率（错误数量合计3处张满分，每

31、增加分处处以上分 采购成本38满分；每多下8加1分；每少（下降减1分及时率（按项目提报计划时间98采购周期降低8 ,降低以上分10合格满分，58降假，下!承以上分452520项目部市部项e、市部 财部 项部项目部管部 管部 管部 管部 管部553010投标品作送和合率 资金用率及性计算准性各类务告及寸生各类务告的准性 财务析指作用 款的务意识部门:工作目标在计划内达到及时合格满分，每延误一天或发现一以不合格扣符合资金使用计划满分；每多支出计划少支出加0%投标工作以流程时限为标准）满分10每延误天以上分 材料计划审核流程时限为标准）满分10每延误天以上分 结算审核及时（以流程时限为标准）满分，拖

32、延误一天扣投标工作、每发现一次错误扣以0分 材料计划审核、每发现一次发次扣上分 结算审核准确满分，每发现一次现误扣分 按照专项要求时间完成满分、1（每延误天圾扣分 完整准确满分，每发现一处错3处以上应对经营起指导作用，若不能起指导作用视情况扣分 无投诉满分，有投遞,3次以上圣美公司部门上阶段未完成建设性工作考核一览表上阶段所扣上阶段未完本阶段具体支持15市部管理部40市采部项部项目部市部60市部财部25总经理书管部管部管部管部管理部-管部管部具体事项分值成原因分析活动352515总经理 总经理 全体工管理部 管理部 总经理 书阶段:完成标准支持部门得考核人/扣分原因时间数量进度/质量分部门表6

33、 圣美公司部门基础性工作改进措施计划表阶段:部门:改进项目（即考核指标）上阶段考 核得 分扣分原因分析本阶段目 标得分整改措施辅助执行人本阶段得分扣分原因阶段重点工作考核一览表考核日期:表7 圣美公司主管（或副理）等参与部门重点工作人员被评价人:重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得分考核人/部门扣分原因时间数量质量（进度）部门经理总分：部门岗位关键绩效指标考核标准权重考核人部门得分扣分原因投标材报价分析和样品及寸10%满分，每延误1天扣2(%分拖延3天以上0分20部门分管目材料供货及寸羽豁满分每延误1天扣2%分拖延3天以h0分30主管采购资付款率AC8% B类70%满分

34、,每韵砂扣2%分55%以上0分25材料货质量合格10%满分，每降氐5%扣2(%分 1%以h0分25工程投材料询价及时10%满分，每延误1天扣2(%分拖延3天以上0分20采采购施工中材资质样品保及寸10%满分，每延误1天扣2(%分拖延3天以上0分20部门经理购贝分管目材料供货及寸羽满分每延误1天扣2%分拖延3天以h0分30材料货质量合格10%满分，每降氐5%扣2(%分 1%以h0分30投标材资质、展板完及寸10%满分，每降氐5%扣2(%分 1%以h0分20内勤部 T文件合同归档及寸10%满分，每降氐5%扣2(%分 1%以h0分30跟踪汇签评审文件及寸10%满分，每降氐5%扣2(%分 1%以h0分

35、20采购帐编制登录及寸羽满分 每降氐5财口2%, 15%以h0分30市内勤投标文件完成的时准确及时确满分否则0分40市场总监表8 圣美公司各部门主管(或副理)及以下各岗位阶段基础性工作考核一览表考评日期:8o88o88oooooIII ill i i 1w wIIIIII55s2 9礎Sil ill III iii III Ils am嶷言 o o喪 i|SSSsillIIIIII life 55 iiSOIII |ii 51 111 III II? 建建Fp ww| I1fn1ss11is s i g1 、z 11i11I*?n孙料羅wH SI组织维及率100%维质依据维修计O时维修且单项一

36、合格率100,%K分 量单项一次合格率100%40维修专员客户意度依据修计划按维修且单项一次合格率为80%32分 未依据维修m按时维修且单项一次合格氐于80，0分 客户无投诉且满意调查为满意寸,40分 客户无投诉且满意调查为一般寸,32分客户投诉且满i度调查为不满意寸,0分40内勤工程回访记录和程保修回访记录保修记录填写准确及时归当,20分 回访记录保修录填写不完准确咅分归档16分 回访记录保修记录未填写,0分 资料归档及率 标注准率10Q唸0分 文件收发记录准率80以h 40分 文件收发记录准率氐于80%）分 文件发记录准率100池0分 文件收发记录准率80以h 40分 文件发记录准率低于8

37、0%）分单填写及时准确保存完整部1内部资料整理a档及时 标明确文件发记录i面准确205050质检员在施目量检查的频率 在施目量检查的准确生向甲检验一次合格满分每发一个整改项扣10分项目交底方案的准确性 和及满分,每延一天或发一项错误扣5分拖延3天以h0分253540部门经理设计部首席设计设计绘图方案设计中标率 设计图纸的及时生 图纸的效生 设计图纸的质量 绘制图纸的时效性 绘制图纸的质量中标率100满分 每降氐1盼2%按照约定时间完成满分每延一天扣5分，拖延5天以ho分 按照约定时间完成满分每延一天扣5分，拖延5天以h0分 图纸差错率W 3处/张满分每韵一处扣5分8处以ho分 按照约定时间完满

38、分每延一天扣5分拖延5天以ho分 图纸差错率W 3处/张满分每韵一处扣5分8处以ho分604045554555部门经理副理组织领!工作及时生主管账务清析所提各类报表时部门组领导工乍20组织制公财务收支tW0组织算20视側口 除账务不清每笔扣减 10每延迟1天扣减20604060部门经理所提各类报表准确帧性每个差错扣减10重大数据实扣减4040成本 岗所提各类报表及寸每延迟1天扣减2060所提各类报表准确m原则性!个差错扣减10重大数据实扣减4040材料 核算(-JL4冈栽审核材料底与稽查 材料本分析及寸每推迟1天扣减2060计划审核材料底与稽查 材料本分析准确差错1次扣减1040审核(-JL4

39、 冈报销销付款审核及寸每延误1天扣减 1020报销销付款审核准确每笔审核误扣减4080出纳 港登记O和报表及寸每延迟1天扣减 1020付款准确发生失误8080人事 主管人事程作业指导箔指导事专员正确及地进行人事本操作成绩同人事专员之人事基本作! 及时准确指标同:比而得1 30部门经理培训设计及指导及抬理及时合理满足公司制需求满分视差罰延误情况及造后果给予0-1分20薪酬绩效管理时准确及时准确满分视差错和延误情况及造成后果给予0-4分50人事 专贝人事基本作业及时准确及时准确满分,视差错和延误情况及造后果给予0-4分50培训实施及时录整及时并记录完备满分视差错和延误情况及造后果给予0-2分30货

40、W发放及时准确按照规!及时发满分拖延漏项没造后果勺5%造成问题0分20行政 专员行政公顺利进亍及时顺利满分,非个人延未影1响办公85-99出现差错,未造成损失70-84 出现问题育能及t救未造成重大影!响60-69其他0分100总务 内勤办用品采购发及时确及时准确满分拖延漏项没造后果勺5%造成问题0分20食堂管!良好正常操作满分有卫生隐患服务效果不转,造成认投诉0分50员工物福利发放及寸按照规!及时发满分拖延漏项没造后果勺5C%造成问题0分30前台文件办公用收发及寸文件办公用品发及时记录完整满分发生件转达延误或错误视情M盼50临时交事项及时完成及时良好完成分每延误一扣2%,拖延3天以上0分30

41、工作1务度良好满分，有确认投诉。分20体系 专员文件完善修订及时准确及时准确满分产生错误延视影响情况给予0-29分30运T检查及时录整及时完整满分每延误二天或发现漏项扣2%,拖延3天以上0分70项目 副理现场施工进度栈及时准确及时准满分每延误r天或一不准确扣1%拖延5天以上0分30部门经理材料栈及时准确及时准满分每延误一天一漏项扣1%,拖延5天以上。分30工程质量合格率合格率904以上满分每降氐5%扣2%20施工组设计及时准确及时准确满分每延误一天一项不确扣1%,拖延5天以上0分20施工员专项材计划及时准确及时准确满分每延误一天一项不确扣1%,拖延5天以上0分40专项工1量计算准确完整完整满分

42、每一漏项扣1% , 3项以上。分30W领的及时准确及时准满分每延误一天一项不确扣1%,拖延5天以上0分20施r日志填写及完整及时准满分每延误一天一项不确扣1%,拖延5天以上0分10库管员材料出库手及时准确及时准确满分每延误一天一项不确扣2%,拖延3天以上0分30三证收集时完整及时完整满分每延误一天不完整扣1%拖延10天上0分20现场材料码放符合标准符合司标准满分否则0分30帐实相符10%相符满分，每降氐5%扣5%20资料员各项资及时完整及时完整满分每延误一天一次项扣3%,拖延5天以上。分100女全员重大安全事故率位0一票否决现场全文明施工合标准符合司标准满分，每发一问题扣2%100计划统 计员

43、验工计价报表及时准确及时满分每延一天龙,拖延三天上0分35现场工1量的计算准确满分，每错一扣2%35相关统计报表及时准确及时准确满分每延误一天一项错误扣5%30表9 项目月度绩效考核评价表项目考核内容总分分解目标和分值1考核标准考核人部门实得分、扣分原因安全指标（一票否决权）见项目施工目标责任书工程副总经理!计划提交的时效性晚窸天4分，4天扌2分，其余分管理部、工程部购部VTz月 度 绩 效 考 核 指 标计划管理指标示15计划的完整分缺一项分,2项2分，其余分、采计划提交的准确性一项不准分,2项2分，其余分客户满意度15客户满意度调查表见考核表市场部项目月度质量枪查品管部质量指标20自检、自

44、查记分录见考核表管理部进场材料检验品管部财务指标20回款指标分见考核表财务部材料库管指分见考核表现场文明施工匚15见现场文明施工考核见考核表工程部项目进度指标示15里程碑达成指标见考核表工程部会议决议项和工作临时交最大远办由分管领导确定分值和标准最终得分：项目经理签字：成本执行指标成本执行指0分（不计入成绩）购成本下降满分；每多下降分；每少0下减1分财务部绩考小组签字：表10项目竣工考核表日期:项目名称:项次目标项目目标值加扣分方式（按单项百分计）考核单位权重实际完成值实际得分确认人1公司内部一次验收合格率100%每增加一次验收扣 20% , 3次0分品管部15每延误30天扣30%，连续延误6

45、0天为0分，2工程款回收100% （按决算件与合同约定）按回款与合同约定比例计算财务部203工期目标按甲方合同规定，按期竣工（例外情况1、公司确认；2、甲方确认。）每延误1天扣5%工程部204文明施工公司相关规定（取月考核成绩平均值）工程部105安全目标无重大伤亡事故发生， 轻伤概率在千分之二 （以工伤鉴定为准）重大伤亡事故发生 0分，轻伤概率大于千分之二 0分工程部106成本目标成本下降3%满分；每多下降 0.1 %，加1分；每少下降0.1 %，减1分成本下降3%满分；每多下降 0.1 %，加 1分 ;每少下降0.1 % ,减1分财务部157竣工资料及时性、完整性项目完工后15天内，向工程部递交完整竣工资料（非项目部自身原因导致资料延误除外）每延误1天扣2分工程部10合计表11圣美公司个人市场开发业绩考核指标考核日期:被评价人:考核指标考核标准分值考核人/部门得分扣分原因有效信息数按个人阶