工程项目管理团队建设

1、管理团队建设团队就是由员工与管理层组成得一个共同体，它合理利用每一个 成员得知识与技能协同工作，解决问题，达到共同得目标。团队得构成 要素为目标、人、定位、权限、计划。筑施工企业管理要点：施工项 目管理就是现代企业制度得重要组成部分，建筑施工企业建立现代企 业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现 代企业制度，使之管理科学。施工项目管理就是市场化得管理，市场就 是施工项目管理得环境与条件；企业就是市场得主体，又就是市场得 基本经济细胞；施工企业得主体又就是由众多得工程项目单元组成得, 工程项目就是施工企业生产要素得集结地，就是企业管理水平得体现 与来源，直接维系与制约着企业

2、得发展。施工企业只有把管理得基点 放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成 本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益得 目得，求得全方位得社会信誉，从而获得更为广阔得企业自身生存、发 展得空间。项目管理团队就是建筑施工企业项目管理活动得实施主 体。现谈谈项目管理团队建设。注:有人认为公司请理团队建设祉到项目管理团队建设就是不就是不实际, 实际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了，项目歳功了，公司就发展了。一个 不了解项目、不懂项目管理、工作与项目无关得公司员工就是不称职得。一、项目管理团队形成、作用1、项目团队得形成与发展项目团队就是指一组个体成员为实现

3、共同目标而协同工作所组 成得人群组合体。项目组织本身就就是一个项目团队（大团队），它同 时又就是由许多相互联系与协作得小团队构成得。这些团队得作用能否发挥出来，就是项目成功得关键。不过，人们一般将项目团队特指以 项目经理为首得项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目 管理团队。这个团队在有得企业中称为项目经理部或直接称为项目部, 有得称为工程现场指挥部。项目团队工作就就是要使项目组织得所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目标。项目目标通过项目管理目标责 任书确定。在项目团队形成时，项目经理根据工作任务得要求将一群人集中 在一起，并在她们中间形成对彼此得认同。这个彼此认同得概

4、念对项 目团队得形成就是至关重要得，它就是形成组织凝聚力与增强合力得 前提与条件。如何在最短得时间内，通过有效得手段与方法，建立一个 有着明确得目标与方向，有着共同价值观与人生观，有着良好得团队 气氣与协作精神，充满活力得团队,就是项目成功得最关键要素，也就 是项目团队与其她团队管理相比得最难之处。任何项目团队得建设都要经历形成、震荡、正规、出成效与终 结五个阶段。形成(forming):团队组建，成员相互认识。(2) 震荡(storming):团队成员发现彼此间得分歧。(3) 正规(norming):团队成员就合作原则达成一致。出成效(performing):团队成员配合默契，工作有成效。(

5、5)终结(mourning):团队在任务完成之后被解散。2、项目团队得作用项目团队就是项目组织与管理系统不可缺少得重要因素，其作用主要体现在以下几个方面:(1) 增强项目组织凝聚力。为保证项目组织任务得完成与项目效益得发挥，在项目团队中, 通过分工把团队任务落实到每个人，有利于调动团队成员得积极性, 提高工作效率，保证工作质量，承认与提高项目团队成负在组织中得 地位与作用，便于团队成员共同研究探讨问题，有利于集思广益，作出 科学决策。通过有效得信息沟通，建立良好得团队乞氛，有利于减少工 作失误，加强工作协作与配合，减少各种浪费，最终提高项目组织效 益。(2) 满足项目团队成员得心理需要。每一个

6、项目成员都有个人安全、情感交流、尊重与自我价值实现 得需要。加强项目团队管理，创造竞争、公平与发展得乞氛与环境, 有利于团队成员努力工作，证明自己得价值,增强其成就感，在团队中 使团队成员互相关心、互相帮助、互相尊重，使她们能够心情舒畅地 工作与生活，有利于提高人们得自信心，培养竞争向上得健康心理。(3) 做到合理分工与协作。每个成员明确自己得角色、权力、任务与责任，以及与其她成员 之间得相互关系；加强团队成员之间得相互信任，促使成员间相互关 心，彼此认同，实现成员间有效得沟通，形成开放、坦诚得沟通气氛。项目经理得职责就是建立与保护团队，并且确保团队成员与顾客 都有满足感。团队成员得忠诚度、满

7、意度以及完成工作得能力对于项目管理得最终成功至关重要。二、施工项目组织得业务关系现场管理就是一个开放系统，在项目实施过程中，必然要与上级公司、业主、各协作单位发生业务关系。理顺、协调好这些关系就是 现场组织工作得重要方面。企业内部关系协调方面如下:1、项目组织工作部门与公司得业务联系在合同关系上，根据公司经理与项目经理签订得项目管理责任书 或项目承包合同，公司与项目组织工作部门就是平等得模拟合同甲乙 双方得关系。但就是在业务管理上，项目组织工作部门作为公司内部 得一个管理层次，接受公司职能部门得业务指导，其主要表现在以下 方面:(1) 经济核算项目成本核算就是项目管理得基本特征之一。项目经理部

8、作为公 司得一个相对独立得核算单位，应根据公司得核算制度、方法、资金 有偿使用制度，负责整个工程项目得财务收支与成本核算工作。核算 得结果应真实地反映项目经理部得管理成果。(2) 材料供应关系公司与现场材料供应关系可以有三种方式: 统一供应。工程项目所需得三大主材、地材、钢木门窗及构配 件、机电设备，由项目经理部按单位工程用料计划与公司材料供应部 门签订供需保包合同，材料供应部门根据合同向项目经理部派出现场 管理机构，实行加工、采购、供管运一条龙服务。 项目自行采购。由项目经理部得材料采购部门根据项目材料需 用计划、材料采购计划与材料供应商签订供需合同，由材料供应商直 接供料。 混合供应。即工

9、程项目所需得三大主材等由公司供应，地材、 构配件等由项目经理部直接向市场采购。(3) 机械设备与周转材料供应工程所需机械设备及周转材料，主要由公司供应部门供应，部分 机械设备及周转材料由项目经理部向物资租赁市场租赁使用。机械设 备与周转材料进入工地后由项目经理部统一管理调配，对栋号实行租 赁或台班承包管理。(4) 预算公司预算管理部门负责工程项目全部设计预算得编制与报批，项 目经理部得预算人员负责所有工程施工预算得编制与报批。(5) 技术管理技术、质量、安全、测试等工作均通过业务系统管理，实行从决 策到贯彻实施，从检测控制到信息反馈一竿子插到底得方式，进行全 过程得监控、检查、考核、评比与严格

10、管理。计划统计项目管理得全过程必须纳入计划管理。项目经理部除每月(季度) 向公司工程管理部门报送施工统计报表外，还须根据公司经理与项目 经理签订得项目管理责任书或承包合同所确定得工期，编制单位工程 总进度计划、物资计划、财务收支计划，并接受公司计划部门得指导与检查o2、施工项目经理部与企业本部关系得协调施工项目经理部与企业本部关系协调得内容与方法见表序号党政管理业务管理协调关系及协调对象与企业有关得主管领导与企业相应得职能部室分项工程施工 单位，水、电.运输、安装等专 业公司劳务分公司劳务管理协调内容与方法上下级领导关系接受其业务上得监督指导关系总包与分包得 合同关系劳务合同关系人工、机械劳务

11、关系执行企业经理、党委决议接受 其领导执行企业有关管理制度 执行企业得工作管理制度，接 受企业得监督、控制项目经理部得统计、财务、材 料.质量、安全等业务纳入企 业相应部门得业务系统管理专业公司履行分包合同接受项目经理部监督、控制. 服从其安排、调配为项目施工活动提供服务履行劳务合同，依据合同解决卅 纷、争端接殳项目经理部监督、控制， 从其安排、调配合法、规范人工用工、机械劳 务合同规范管理有效.及时、 预防性处理与解决间题、纠纷。3、施工项目经理部近外层（业主、监理、设计、供应人、分包人、公用部门）、远外层（政府行政主管部门、质量监督部门、金融机构、消防部门、公安部门、安全监察部门、公证签证

12、部门、司法机构、环保部门、文物保护部门、园林绿化部门）得关系协调.（不做详述）三、项目经理:施工企业项目经理就是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责得项目管理者，就是建筑施工企业法定代表人在工程项目得代表人。1、成功得项目经理得特征: 项目经理就是内行：管理行家、技术专家，懂得项目管理得基本 原理与要求。 有书面得明确得项目计划，并及时公布此计划。 项目管理团队自始自终基本稳定，中途很少变动。 领导班子团结一致、士气高涨，除技术问题外很少争议,但在技 术上敢于争议并能取得一致意见。 项目经埋抓全面工作，而不就是偏执某一方面。 项目管理因素一旦变动，项目经理立即查清，并迅速采取措施

13、妥善解决，不作任何不必要得变动，并把变动控制在最低限度内。 项目经理能预见隐患，并采取防范措施。 进度计划与预算切实可行，留有余地。 及时召开关键会议并使会议卓有成效。 把信息全面、真实、及时地反映给公司与建设单位。（门）项目经理参与所有关键性决策，并出现在关键地点，即任务就 重、问题最多得地点。2、下面通过一个案例谈谈项目经理得能力、素养等方面要求：项目经理得三层境界-一位项目经理得体会（节录）每一个优秀得项目经理都有各自戒功得环境与经验、工作方式与 工作方法,但共性得特色就是一致得。那就就建要有坚持与执着得精 神。一就是要具备良好得品质,这就是版功得基础；二就是要有专业、 管理知识,这就走

14、戒功得保证；三就建要有融洽得人际关系,这就疋成功得关键。一个优秀得经理还必须在实际工作中有效地运用这些知识, 获得良好得业绩。做一个优秀得项目经理,必须培养与锻炼出自己得三层境界:第一层境界:“做”经理。做”经理就就是要求项目经理身丸士疙 带领大家一起做工作；一个项目经理,必须具有较强得专业知识, 有能力解决业务中得实际问题;一个项目经理,要想做好项目得各项 管理工作,达到预期得效果,必须首先要获得自己下属得认同,亲历亲 为、身先士卒就是鼠有敗得手段。这个阶段得项目经理首要得就是能“做”，会“做”，肯“做第二层境界就是:“坐”经理。“坐经理就是指坐在经理这个位 置得人,仅仅会做业务就是不行得，

15、还要能够坐下来,学会管理自己得 项目。项目经理多数都就是从基层、系统部门等具体业务工作中成长 起来得,有着较强得业务能力,但往往缺乏管理知识与经验,因此,学 一点、管理学,掌握一点领导得艺术,才能真正坐”稳经理得位置。有些项目经理喜欢自己做业务,芋受其中得成就感,但长此以往 就是难以成长为一名好得项目经理得。光埋头苦干得领导,不就是好 领导,也不可能做好领导工作,一个项目经理要能够坐”下来,理清 项目得发展思路,制定相应得管理制度,设计组织,配备好人员,通过 有效得激励,保证项目全体员工努力工作,确保项目实现预定得目标。我们通常把提供动力与刺激来参与某一行动叫做激励。项目就是 一个需要激励得群

16、体，激励就是现代管理得核心。因此,我们讲：不会激励得领导就是一个愚蠢得领导。我们有得项目领导,只瞧到下属得 不足，瞧不到优点与长处,即使瞧到也不表扬激励,癸其名曰,表扬了 她会翘尾巴,这样做就是非常不利于项目管理得。有效地激励员工就是一个项目经理人逐渐戒熟得标志,“管人” 就是经理人得重要工作,也就是坐”稳项目经理住置得重要环节。高压下得经理人最容易犯得错误就是不能有效得激励员工,人际关系 紧张。最好得办法就就建着力提高自己得影响力，认真带头安排、布 置、做好项目得每一件事情。我认识一位项目经理,刚做经理时,由于经验不足,在管人”上 出了很多失误。对员工得管理突出一个“严”字，一旦员工违背了自

17、 己得意愿就大发雷霆,项目上经常听到训斥得声音,员工得士气很低 落。有些很有工作能力得员工，向上级组织、上级领导提出要调离这 个项目。这位项目经理通过反思与甞习,知道了发脾气就是不能解决问题 得,必须通过正确得激励与引导员工,必须及时地肯定与表扬员工,才 能起到团结员工,调动员工积极性得作用。于就是脾气没有了,态度与 蔼了,员工有什么话也敢对她说了。项目上得氛围融洽了,员工得工作 积极性提高了，进步得速度也加快了。我们在项目经理岗位上做好工作，应该跳出一个误区:不要老想 着如何去控制别人,控制别人就是一种幻想,我们不可能控制任何人, 包括我们得下属。领导得实质就就是通过自己得思维、行为去影响别

18、人,而不就是如何去控制别人。胸怀大志得领导者,通常不会花太多得精力去控制 别人,而就是想办法扩大自己得影响力。怎样扩大自己得影响力？ 一就是作为一名项目经理（领导者）,我 们必须要有工作干劲，主动承担责任；二就是停止抱怨,寻找机会,并JL果断地把我们得想法付诸行动;三就是学会欣费：不断激励。我们一定要知道，管理者只有尊重、关怀、理解、帮助员工，为员 工提供一个团结合作、快乐轻松得工作环境，员工才会努力工作。要 经常地去培训、激励并赞美我们得员工,只有在下属眼中您就是一位 好得经理，您才能最好地发挥领导作用。切记,我们得工作就是通过她 们得业绩表现出来得。第三层境界就克:“作”经理。经理人“作”

19、为一个“头”，要戒 为一个项目、部门得精神支柱,这就是第三层境界,也就是一个经理人 得最高境界。因为我们得存在,组织版员有了安全感；因为我们得存在, 组织有了发展方向；因为我们得存在，组织永葆青春活力,不斷进步;因为我们得存在,组织凝聚成为一个具有强大战斗力得集体。“胆大心细、敢做敢为”就是一个经理人必须具备得品质,只有这样我们才能成为员工得主心骨。经理人要严于律己,为人师表,成为 项目得一面旗子。经理人，作”为一名师长,必须带出一支优秀得员 工队伍,特别就是一支优秀得项目管理团队。学习能力就是一个项目经理人持续发展得动力,经理人应该努力 培养自己得学习能力,同时带动项目得全体员工认真学习,营

20、造一个 健康向上得氣围。要做一个好得、优秀得项目经理,我们应该不斷地提升自己,将个人得发展规划融入到企业得发展轨道上来,将个人得发展建立在项目 与企业发展得基础上。一个项目经理，她应该沿着“做”经理；到“坐”经理；再到“作” 经理,循序渐进,提高自己得能力,提高自己得领导力,建立自己得领 导风格,成为一名犹疹得项目经理。四、冲突管理得技巧无论什么地方出现变革得需要，冲突都在所难免，因为总就是有 人愿意创新，有人想维持现状。有变革就有冲突。冲突管理成功得关 键就是不出现输方，长远得解决办法就是建立共同遵守得游戏规则。(I) 识别冲突，调解争执这就是管理最需要得能力之一。在人们得共同生活中，冲突就

21、是 一种司空见惯得正常现象，长期没有冲究得关系根本不存在。凡就是 人们共同活动得领域，总会产生不同意见、不同需求与不同利益得碰 撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中得 绝大多数冲究无需多费口舌便会自然平息下去，要么就是这一方让了 步，要么就是另一方，或者双方都作出可以承受得妥协。但就是，也有 一些事情却突然莫名其妙地变另外一副样子。好好得对话变成了争吵, 再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨与蔑视等情绪更 使冲突升温，对立得双方开始攻击与反击，造成伤害，甚至究然掀起一 场力图消灭对方得战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从 伦理观念还就是从经济观念出发

22、，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都就是第一位得目标。所以，及时识别冲突状况，使变革顺利 进行，而且将损失控制到最小，这才就是当今管理人员事业有成最需 要得能力之一。重新建立信任就是调解冲究得基本前提。任何一种冲 突都有来龙去脉，绝非突发事件，更非偶然事件，而就是某一发展过程 得结果。冲突都就是受到“误导”所致得，要想彻底消除冲究，必须让 冲突“不受误导”，即一定要理解发生得事情，逐步减少不信任，重新 建立信任。对于误入得歧途，双方一定要共同回过头去重温一下，才能 使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发得危险。通过双方得坦诚 沟通，建立共同遵守得游戏规则。(2) 建立直接得交流总得来说，

23、冲突必须由直接与冲突有关得双方亲自去解决。然而, 在发生冲突得初期双方直接沟通得可能性已被打断，这时，恢复直接 对话得首要条件，即将对立得双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一(3) 监督对话冲突得双方最初根本不可能真正地沟通，没有外力得帮助，她们 在原有得片面观察问题得基础上极可能在很短得时间内再度彼此误 解，重新争吵。所以，在解决冲突得第一个阶段有必要由一个中立得第 三方密切监视冲突双方得双向行为。(4) 袒霧感情若双方不能坦白地说出主观得感受，例如失望、受冤屈与伤害得 感觉，则没有希望解决冲突，只有袒專感情，才能减缓积蓄已久得压力,使冲突回复到本来得根源上，即具体得需求与利益上去。(5) 正

24、视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明向，引起自己失意、失 望与愤怒得具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方 才能明白自己在冲突中所占得分量，不论就是有意得还就是无意得, 并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为她不再将对方视为冲突 中得唯一 “责任者”得基本前提。(6) 取得双方可承受得解决办法障碍清除以后，即应共同制定-个长远得解决办法，关键就是不允 许出现输方”。双方在这时最好得举措就是，跳出自己得阴影去协商 解决办法，照顾双力得利益。但就是解决办法就是一回事，通过伙伴式 得协商去达成协议又就是一回事。习惯于合作才就是化解冲突得关键 步骤，解决冲突得质量一定要由实施效

25、果来检验。坦率地交谈往往让 双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。日常工作中 总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望得情形下仍然会出现故障, 于就是双方又开始挖空心思地去考察对方就是否在认真对待坦率得 合作。只有严格地遵守制定好得游戏规则，才有助于克服新得危机, 不至于重新陷入争吵之中。新得协作系统需要呵护，不过随着时间得 推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会 再想着过去得冲突。直到这时，冲究才算真正地消除了。五、沟通管理现代项目中参加单位非常多，形成了复杂得项目组织，各单位有不同得任务、目标与利益，她们都企图指导、干预项目实施过程。项 目中组织利益得冲

26、突比企业中各部门得利益更为激烈与不可调与，而 项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目 管理中沟通与协调得重要性。沟通就是组织协调得手段，就是解决组织成员间障碍得基本方 法。协调得程度与效果常依赖于各项目参加者之间沟通得程度。项目部内部人际关系得协调项目经理就是项目组织得领导核心，通常，项目经理不直接控制 资源与具体工作，而就是由项目部中得职能人员具体实施控制，这就 使得项目经理与职能人员之间以及各职能人员之间存在界限与协调。项目经理得协调沟通工作主要包括: 项目经理与技术专家得沟通。技术专家往往对基层得具体施工 了解较少，只注意技术方案得优化，注重数字，对技术得可行性过于

27、乐 观，而不注重社会与心理方面得影响。项目经理应积极引导，发挥技术 人员得作用，同时注重全局、综合性方案实施得可行性。 建立完善、实用得项目管理系统。明确各自得工作职责，设计 比较完备得管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道与时 间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目得特点，项目经理更应注意从心 理学、行为科学得角度激励各个成员得积极性。例如：采用民主得工 作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、 公平、公正地处理事物；在向上级与职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员得评价与鉴定意见，项目结束时应对成绩显著得成员进行 表彰等。 形成比较稳定

28、得项目管理队伍。以项目作为经营对象得企业, 应形成比较稳定得项目管理队伍，这样尽管项目就是一次性得、常新 得，但项目经理部却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大 大减少项目部内部得摩擦。 建立公平、公正得考评工作业绩得方法、标准，并定期客观、 慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制与不可预见 等因素。(2)项目部与企业管理层关系得协调项目部与企业管理层关系得协调，应依靠严格执行“项目管理目 标责任书”。项目部受企业有关职能部、室得指导，既就是上下级行政 关系，又就是服务与服从、监督与执行得关系，即企业层次生产要素得 调控体系要服务于项目层次生产要素得优化配置，同时项目生产要

29、素 得动态管理要服从于企业主管部门得宏观调控。企业要对项目管理全 过程进行必要得监督调控，项目部要按照与企业签订得责任状，尽职 尽责、全力以赴地抓好项目得具体实施。(3)项目部与发包人之间得协调发包人代表项目得所有者，对项目具有特殊得权利，要取得项目 得成功，必需获得发包人得支持。项目经理首先要理解总目标与发包人得意图，反复阅读招标文 件、合同、设计或其她项目任务文件。对于未能参加项目决策过程得项目经理，必须了解项目构思得基础、起因、出发点，了解目标设计与 决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整得甚至无效得理解, 会给工作造成很大得因难。如果项目管理与实施状况与最高管理层或 发包人得预期要

30、求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以, 项目经理必须花很大力气来研究发包人得意图，研究项目目标。让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅就是给她一个结果竣工 得工程。尽管有预定得目标，但项目实施必须执行发包人得指令，使发 包人满意。发包人通常不就是工程建设领域得专门人员，可能对项目 实施得专业知识懂得很少。解决这个问题比较好得办法就是：使发包 人理解项目与项目实施得过程，减少非程序干预；项目经理作出决策 时要考虑到发包人得期望，经常了解发包人所面临得压力，以及发包 人对项目关注得焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况，加强计划 性与预见性，让发包人了解承包商与非程序干预得后杲。项目经理有

31、时会遇到发包人所属得其她部门或合资者各方同时 来指导项目得情况，这就是非常棘手得。项目经理应很好地倾听这些 人得忠告，对她们做耐心得解释说明，但不应当让她们直接指导实施 与指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果得危险。项目部协调与发包人之间关系得有效方法就是执行合同。项目部与监理机构关系得协调项目部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事 故报告等，应按建设工程监理规范得规定与施工合同得要求，接受 监理单位得监督与管理，搞好协作配合。项目部应充分了解监理工作得性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标 一致得原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目部

32、应注意现场签 证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时 得到监理人员得认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员得摩擦。项目部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员 意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合得 原则下进行协商，项目部应尊重监理人员或监理机构得最后决定。(5)项目部与设计单位关系得协调项目部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、 隐蔽工程验收与交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发 包人与监理工程师对双方得协调。项目部应注重与设计单位得沟通, 对设计中存在得问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位得工 作

33、，同时也要争取设计单位得支持。项目部在设计交底与图纸会审工 作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不 吻合或设计中得隐含问题应及时予以澄淸与落实；对于一些争议性问 题，应巧妙地利用发包人与监理工程师得职能，避免正面冲突。项目部与材料供应人关系得协调 项目部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、 竞争机制与供求机制搞好协作配合。 项目部应在项目管理实施规划得指导下，认真做好材料需求计 划，并认真调查市场，在确保材料质量与供应得前提下选择供应人。 为保证双方得顺利合作，项目部应与材料供应人签订供应合同, 并力争使供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利 用

34、效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间与配套服务等事项进 行明确。 项目部应有效利用价格机制与竞争机制与材料供应人建立可 靠得供求关系，确保材料质量与使用服务。(7)项目部与分包人关系得协调项目部与分包人关系得协调应按分包合同执行，正确处理技术关 系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本 控制、生产要素管理与现场管理中得协调关系。项目部还应对分包单 位得工作进行监督与支持。项目部应加强与分包人得沟通，及时了解 分包人得情况，发现问题及时处理，并以平等得合同支持承包人得活 动，同时加强监管力度，避免问题得复杂化与扩大化。(8)项目部与其她单位关系得协调项目部与其她公用部门有

35、关单位得协调，应通过加强计划性与通 过发包人或监理工程师进行协调。具体内容包括: 要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证, 到劳动管理部门办理劳务人员就业证。 办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生 产资格证等手续。 办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行 证。 到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续。 到当地城市管理部门办理街道临建审批手续。 到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单 等手续。 到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场 容与场貌等得保证措施方案与通行路线图。 配合环保部门做好施工现场得噪声检测上作。 因建设需

36、要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审 批。 大型项目施工或者在文物较密集地进行施工，项目经理应事先 与市文物部门联系，在施工范围有可能埋藏文物得地方进行文物调查 或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法。持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等 到城市供电管理部门办理施工用电报装手续。自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水 管理部门办理报装手续，并委托其进行相关得施工图设计，同时应准 备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、 供水方案批准文件等资料。综上所述，完成一个成功得项目，除了能承担基本职责外，项目经 理还应具备一系列技能。她

37、们应当懂得如何激励员工得士气，如何取 得客户得信任；同时，她们还应具有卓越得领导能力、培养员工得能 力、良好得沟通能力与人际交往能力，以及处理与解决问题得能力。工程项目管理中协调工作涉及方面多而且又琐碎，突出了各专业协调 对项目顺利实施得重要性，项目经理要加强这方面得管理，同时做好 每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成 工程项目目标。绩效管理与激励项目团队得绩效管理就是项目管理得核心内容，就是实现项目目 标得基础与前提。它就是依据项目团队成员与她们得项目责任人之间 达成得协议，来实施一个双向式互动得沟通过程。该协议对成员得工 作职责、工作绩效如何衡量，员工与责任人之间应

38、如何共同努力以维 持、完善与提高成员得工作绩效，成员得工作对项目目标实现得影响, 找出影响绩效得障碍并排除等问题作出了明确得要求与规定。1、项目部绩效考核得主要內容项目考核内容从四个方面进行评价：关键业绩指标、关键任务指 标、工作能力指标、工作态度指标。(1) 关键业绩指标：关键业绩指标指组织或个人通过努力所取得得工作成果，表现为工作目标实现得效率与质量，根据工作得实际内 容，关键业绩指标采用关键业绩指标法(KPI)与目标管理法相结合得 方式进行。(2) 关键任务指标：关键任务指标就是指在关键业绩指标中未体现或未能突出体现得、占本部门重大资源与精力得、有明确目标得工 作任务，通常就是定性得，或

39、者就是定性与定量相结合得考核项目。关 键任务就是各部门或子公司根据内外部环境，从公司年度目标与经营重点分解，或者从部门/子公司关键职责提炼而得到得。关键任务得目 标设定必须明确计划完成得时间、质量或其她要求。(3) 工作能力指标：工作能力指标就是对各级管理者与员工履职能力与发展潜力进行衡量得指标。工作能力指标针对管理者与一般员 工有所側重。管理者工作能力指标应包括学习创新、组织计划、沟通 协调、督导改善等能力；员工工作能力指标应包括团队协作、有效沟 通、问题改善、主动执行等能力。(4) 工作态度指标：工作态度指标就是对各级管理者与员工敬业精神进行衡量得指标。工作态度指标应包括工作积极性、责任感

40、、纪 律性、协作性等内容。2、工程项目团队得激励创造公平得竞争环境与激励机制，有利于项目成员得能力得到最 大限度得发挥，防止项目团队成员中出现不满情绪甚至蔓延。激励机 制要选择可行、合理得激励方式，如物质激励就是不言而喻得，它们自 始至终都就是团队得有效激励方式。然而在不同得团队发展阶段，团 队成员得心态与情绪不同，所以针对不同得阶段需要不同得激励方 式。下面分别从团队得形成期、风暴期、规范与成果期、结束期得不 同特征入手，分析合适采取得激励方式。(1) 项目团队形成期项目团队形成初期最重要得特征，就就是个体成员转变为团队成 员。在这个时期，团队中得成员开始相互了解，但由于不清楚自己得职 责与

41、角色，项目并没有真正地展开。这一阶段得情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急与犹豫。每个成员都有许多疑问，如我们得目标就 是什么？其她团队人员得技能、人品都怎样？自己能否与其她成员合得 来，自己能否被接受？因而，这个阶段主要采取以下几种激励方 式: 预期激励。项目经理要向成员介绍项目得背景与初步目标，设 想项目得美好情景及实现项目目标所带来得益处，明确团队得努力方 向，增强团队成员得信心与团队得凝聚力，激发团队成员为实现美好 得预期目标而共同努力。 信息激励。项目经理要充分公布有关项目得各方面信息，如工 作范围、质量标准、预算及进度计划得标准与限制等，使团队成员对 项目有充分得了解，明确行动方向，

42、为后期工作得顺利开展打下良好 得基础。 参与激励。团队成员具有一种主人翁责任感，在确定每个人完 成项目目标所充当得角色、项目目标得分解及制订具体实施计划时, 要发扬民主，让团队成员充分参与，以增强计划得科学性与可操作性, 同时团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定得目标而努力工作。(2) 项目团队风暴期得激励此时，项目目标已经非常明确，团队成员开始执行分配到得任务。但随着项目得逐步推进，各方面得问题逐渐显露出来，项目团队开始 呈现冲突与不与谐得特点。团队成员之间由于立场、观念、方法、行 为等方面得差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现 敌视、对立及向领导者挑战得情形。同时，项目团队成员与周围环境之间也会产生不与谐。此外，项目在运行过程中，与项目外其她部门要 发生各种各样得关系，也会产生各种各样得矛盾冲突。这一时期就是 项目发展得必经阶段。如果激励工作做得好，成负得不满情绪能很快 向满意转变，给项目发展带来新得契机；而如果这种不满不能得到及 时有效得解决，将会给项目得前景蒙上阴影。这一阶段主要应采取以 下几种激励方式: 参与激励。这一阶段就是项目发展得关键时期，项目经