企业关键业绩指标

1、企业关键业绩指标(KPI ：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是 5 个英文单词首字母的缩写：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指

2、标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现 (Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性 (Realistic) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限 (Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI) ，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企

3、业级KPI 建立部门级KPI，并对相应部门的KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人 )，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI ，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI 人员一起再将KPI 进一步细分，分解为更细的KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的

4、是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不

5、能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI 来自上级部门的KPI ，上级部门的KPI 来自企业级 KPI 。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统,关键行为指标（KBI ）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理

6、的集中体现。部门 KBI 得分不仅取决于所属全体员工得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工 KBI 得分相同的情况下部门 KBI 成绩的大幅度提升。KBIKBI 是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI 管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！KBI 管理理念众所周知：企业绩效管理是对公司各部门和各级员工在一定时间、一定空间和一定职责权限范围内的工作业绩和工作行为所进行的全过程管

7、理。由于建立在部门和员工个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源管理的终极指南，大多数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门和员工的业绩管理并对此全力以赴。近年来，KPI （关键业绩指标）管理在中国企业管理界和管理理论界大行其道的事实就是其最好的佐证。但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对部门和员工工作行为的管理同样是企业绩效管理的重要组成部分！ 有效的工作行为管理对于维护良好的企业工作秩序、 强化各部门和各级员工的敬业精神协作精神 / 责任意识 / 规范意识，激发其工作积极性 / 创造性、加速其知识 / 经验积累、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用

8、！/然而，行为管理始终是企业绩效管理中相当令人头疼的难点，关键原因就在于：行为管理的量化和标准化操作很难有效开展！ 在许多企业的绩效管理体系中行为管理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为管理的重要性，但在管理实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或行为管理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的就是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为管理演变成主观、随意和不公平管理的典型代表，给企业绩效管理的整体成效和绩效管理的口碑造成了严重的负面影响。鉴于企业管理复杂性与企业管理资源/ 管理时间稀缺性之间存在的矛盾，为充分利用有限的管理资源/ 管理时间实现公司管理效益的最大化，绩效管理应当始终将

9、注意力聚焦在对企业关键指标的量化管理上，对于工作行为的管理同样也不能例外。关键行为指标（KBI ）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI 得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工 KBI 得分相同的情况下部门KBI 成绩的大幅度提升。通过研究绩效管理模型，我们不难发现：工作态度/ 工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的有力支持；优异的工作态度/ 工作能力又是优异的绩

10、效表现（包括业绩和行为）的基础。因此，对部门和员工个人的行为管理与业绩管理一样，都要强调对被管理者工作态度和工作能力的培养，以及对相关工作环境和工作资源保障的关注。换句话说：在对各部门和各级员工KBI 管理的过程中，有效的激励、培训和外部支持是不可或缺的核心要素！KBI 管理的目标是通过各级员工量化KBI 的达成实现各部门的KBI ，通过各部门量化KBI 的达成实现企业的KBI ，在各部门和各级员工工作行为高度规范化/ 职业化的基础上实现企业知名度/ 美誉度的最佳表现和员工满意度/工作效率的最佳表现。企业不同管理周期中的KBI 要根据企业文化理念、企业所处发展阶段的实际状况以及企业同期的KPI

11、 研究制订。强者型的企业文化重视员工服从精神和出勤状况的管理，规矩型的企业文化重视员工工作规范和商务礼仪的管理。在企业文化理念保持不变的前提下，公司在不同的发展阶段和确定不同KPI 的情况下， KBI 管理也具有不同的侧重点。例如：在企业的初创阶段，KBI 管理往往关注员工的服务意识和协作精神的成长；而在企业发展的成熟阶段，KBI 管理则往往重视对管理者行为和员工培训参与行为的考察。KBI 及其标准KBI 及其标准的选择制订需要遵循SMART 原则，即各部门与各级员工的KBI 及其标准必须是具体的（ Specific ）、可测量的（ Measurable ）、可达到的（ Attainable

12、）、现实的（ Realistic ）、有时间要求的（ Time-based），以便于KBI 管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。KBI 的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART 要求的 KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准） 。该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。对该KBI 的有效管理需要对“管

13、理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。为正常推进 KBI 的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。下面是另外一些KBI 及其标准的例子：“与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次”。该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。“损害部门声誉的客户投诉（季度）不超过一次”。该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。“下属培训合格率（季度）不低于95% ”。该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。“会议决议未按时跟进次数（季度）不超过两次”。该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。KBI 可设置一般标准和优异标准。一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异

14、标准用于评估、确认KBI 执行优异者方面。KBI 从内容上可划分为以下十大类：一、组织声誉/ 利益维护度（对企业和所在部门声誉/ 利益的维护情况）二、团队工作秩序/ 规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）六、协作 / 沟通（对内 / 外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）七、培训率 / 培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情

15、况）九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）上述每类KBI 均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。企业行为管理的一项重要的基础工作就是建立符合自身具体情况的管理指标库，以便于企业在不同发展阶段、不同管理周期以及中心任务不同的情况下正确地选择使用。与 KPI 管理一样，按年度确定KBI 管理的大周期、按季度确定KBI 管理的小周期的方法具有很大的优越性- 它可以将行为管理分为年度管理和季度管理两大类，消除行为管理工作过于频繁或过于稀疏等弊端，使企业行为管理的可操作性得到最大限度的发挥。与 KPI 不同的是：在同一

16、管理周期中，KBI 的数量要远多于KPI 的数量。 KPI 的数量一般以5 至 8 项为宜，KBI 的数量可以控制在15 项以内。KBI 管理具体实施KBI 管理的核心是KBI 管理责任书。 KBI 管理责任书是企业建立在企业KBI 管理体系基础上的、企业员工与其直接上级之间通过协商确定的、明确员工在一定时间/ 一定空间 / 一定职责权限范围内的KBI 以及员工与其直接上级在KBI 管理过程中各自权利和义务的工作契约。除了KBI 本身以外，在KBI 管理责任书中还要明确以下五项基本内容：一、 KBI 完成的具体标准二、 KBI 执行的方法和步骤三、 KBI 执行所需的环境/ 资源四、上下级在K

17、BI 执行过程中的责任（包括激励、培训和外部支持责任）五、违约处理条例KBI 责任书须经被管理者的直接上级与被管理者本人双方签字认可并报公司人力资源管理部门备案。在 KBI 管理的整个过程中，都要运用“度方式360”从各个维度按周采集KBI 执行信息，具体方法包括：企业内部人员信息反馈记录、企业外部人员信息反馈记录、工作行为抽查/ 检查记录、工作行为管理会议记录等。KBI 管理的每一周期结束时，都要组织KBI 管理考评。与KPI 一样， KBI 管理考评也要经历以下六个阶段：一、被考评者自评二、直接上级考评三、复核或二次上级考评四、考评结果反馈五、考评结果应用六、考评总结在 KBI 考评总结中

18、，最重要的工作是 KBI 管理方案可行性和 KBI 实施的成本效果比的评估。 KBI 实施成本效果比评估中，下列内容是必不可少的：一、实施成本与企业知名度扩展对比评估二、实施成本与企业美誉度提升对比评估三、实施成本与员工满意度提升对比评估四、实施成本与员工工作效率提升对比评估公司的 KBI 管理要与 KPI 管理进行有效对接，由双方共同构成企业的绩效管理体系并保持该体系的科学性、平衡性和完整性。确定 KPI 和 KBI 在企业绩效管理体系中的权重是绩效管理不可或缺的工作，这在很大程度上取决于企业自身的行业特点、企业的具体发展阶段与企业文化的实际特点。一般来讲，KBI 在各部门和各级员工绩效管理

19、中的权重最多不宜超过40% ，以免喧宾夺主。总而言之， KBI 管理理念是对企业现行绩效管理理论的丰富和发展，它能够有效弥补KPI 管理的不足，在满足广大企业对于绩效管理的实际需求、提升绩效管理的整体价值以及绩效管理在企业管理体系中的核心地位方面都具有特殊重大意义。V 如何企业要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现，制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。KPI的制定是绩效管理的开始而不是结束。海风公司是一家大型的机电制造企业，经过近十年的发展，目前已经在业界树立了一定的品牌知名度，并拥有了相当的市场份额。在业务规模和人员数量不断增长的情况下，为了提高管理水平，保证持续增长，近期公司制定了

20、五年的战略发展规划，明确了战略方向和目标，同时进行了相应的组织结构调整。在制定具体实施计划和考评办法的过程中，经过深入的研讨，公司高层都意识到要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现， 将各项任务和目标层层分解到每一个岗位，制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。那么如何才能建立这一指标体系呢？关键业绩指标（KPI ）体系关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators）是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标，它是衡量指标，而非具体的目标值。关键业绩指标区别于能力素质或态度指标，也不是所有的绩效衡量指标。国内外很多企业的应用实践证明，基于战略的关键业绩指标体系对于企业顺利

21、实现战略行之有效，它将企业的战略、 企业关键成功因素和员工岗位绩效成功地结合起来，同时企业能够以此为基础建立具有可操作性的绩效管理体系。关键业绩指标（KPI ）的特征关键业绩指标（KPI ）是对企业实际经营运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，并体现着战略的导向性。因此，关键业绩指标具有以下特征：1、纵向分解。关键业绩指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位员工个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。2、横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同

22、为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。3、整体考虑。关键业绩指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。4、简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，关键业绩指标可以更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。设计关键业绩指标的原则根据成功企业的实践经验，在设计关键业绩指标的时候必须遵循SMART 原则，这五个字母分别代表一个具体的含义：1、 S，业绩考核指标必须是具体和明确的，指标设计应当细化到具体内容，符合企业和团队主导业绩目标，保证

23、明确的导向性。2、 M ，业绩考核指标应当是容易衡量的，工作业绩成果应体现为可以量化的指标。3、 A ，业绩考核指标应当是可以达到的，在保证一定挑战性的基础上，指标应当是员工在现有资源下经过努力可以实现的目标。4、 R，指业绩考核指标应当具有相关性，必须和企业的战略目标、部门的职能及岗位职责紧密联系。5、 T，业绩考核指标应当是有明确的时间要求，关注工作完成的效率。因此，并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励，必须按照重要性的不同进行关键业绩指标的对比和选取。 在设计指标的过程中，要努力发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起更重要作用的考核指标；对每一项考核因素而言，绩效指标都不

24、应过多；在选择绩效指标时，要平衡和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系；业绩考核指标应尽量简明、量化，更好地体现战略导向性。关键业绩指标（KPI ）设计的步骤关键业绩指标体系的建立通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，该方法主要步骤包括：1、梳理和明确企业的战略目标以及业务单元的策略，调整组织结构，优化业务流程，这些是设计关键业绩指标体系的出发点和依据。2、明确岗位或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与企业相互影响，以及影响的因素；3、确定每一岗位、部门和业务单元的职责标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略和途径；4、确认关键业绩指标体系，通过理论分析和实践检验，判断

25、每一项绩效标准是否达到的实际因素；5、对关键业绩指标从企业到各个业务单元，再到部门，最后到岗位，进行层层分解与落实，确定各部门、各岗位具体的关键业绩指标体系。6、根据实际执行的效果进行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。使用关键业绩指标（KPI ）的注意事项1、设计 KPI 应兼顾企业长期和短期利益的结合，企业可以使用平衡计分卡工具全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的因素，制定更加完善的指标。2、 KPI 的设计过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI 要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。分解过程中应该弄清楚每个KPI 与部门之间的相关度；

26、明确 KPI 实现的三个关键环节：KPI 的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI 的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI 的输出（形态、评价标准等）是什么；在分解KPI 时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意，任何一种做法都将导致KPI 的分解不能完全到位；分解过程必须加强横向和纵向沟通；分解KPI 时要全面考虑时间进度、量化指标、权重、评价维度、测量方法、评价公式、实现KPI 的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现KPI 的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。3、在设计KPI 时应充分考虑企业现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合

27、成本控制的原则下，制定合理的部门和个人KPI ，并设定合理的目标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。4、KPI 在设计过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI 应在形成同时设计不同周期（半年、季度、月度）的分解曲线。5、 KPI 评价标准是指可对KPI 的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度，主要包括时间（效率）、数量、质量、成本。6、 KPI 的制定是绩效管理的开始而不是结束，在此基础上建立绩效管理体系和设定绩效目标后，企业要进行资源的配置和人力资源的发展，定期进行绩效分析与改进，并进行绩效总结与激励，完成绩效管理的一个周期。

28、案例分析与点评做为企业界的航空母舰，通用电气（GE）的管理之道，一直被人们奉为经典，而其中的目标考核制度则是其管理中的重要环节，从通用中国公司的目标考核制度可以对通用电气的成功略见一斑。通用中国公司的考核工作是一个系统工程，具体来说包括：目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合等等，其中目标与计划的制定就有鲜明的特色。在通用电气， 目标计划是全年考核的基础，因此管理人员对这方面要求很高，落实的时候主要要求目标计划必须符合五个标准，这五个标准的英文首字母可以缩写为“SMARTGE内部”有，时因员此工开玩笑称之为“聪明计划”：S 是 Specific ，就是目标必须具体、明

29、确；M 是 Measurable，即目标计划必须是可衡量的； A 是 Attainable，目标计划必须是可执行的；R 代表 Realistic ，即所有的这一切必须是真实反映的； T 是 Time-bound，必须有时间表的意思。除了这些以外，这一目标必须与公司、部门的目标一致。GE 制定目标计划的过程中强调与员工反复沟通推敲，而且在执行时如发现有不妥之处，立即会做修正。在这过程中沟通的要求很高，GE 的一位负责人说：“关键在于各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，要保证没有阻碍地沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。好在GE 的环境很开放，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流，

30、做到这点不是很难。”仅有以上这些还不够，目标的制定和考核是为了激励员工，“所以信息要及时给予反馈”。HR 部门的一位经理提醒道，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力， 而且人力资源部的工作因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了，真到年底考核的时候就变得不那么繁杂了。点评：基于战略的关键业绩指标的制定过程是一个自上而下的过程，企业从高层管理者到基层员工各个层面的深入沟通对于指标的合理制定、顺利实施到真正发挥绩效管理的作用至关重要，GE 将它对于这一点的深刻认识变成了制度保证，并在执行的过程中不断发现问题进行修正

31、。同时 GE 把信息的及时反馈最为绩效考评的关键环节来抓，因为关键业绩指标的制定和考评最终都是为了激励员工，只有通过及时的反馈和激励，最终促使员工的行为按照企业的导向发生转变，才能达到绩效管理的真正目的。KPI 考评企业绩效管理的基础企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是 5 个英文单词首字母的缩写：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现 (Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性 (Realistic) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限 (Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战