某集团培训管理制度

1、 *培训管理制度 2009年08月 1 目 录 第一章 总则 . 2 第二章 培训管理组织体系 . 3 第三章 培训管理程序 . 5 第四章 新员工入职培训 . 8 第五章 岗位技能培训 . 10 第六章 附则 . 12 附件一 员工培训需求调查表 . 13 附件二 部门培训需求表 . 14 附件三 集团年度培训计划表 . 15 附件四 员工外派培训申请表 . 16 附件五 员工培训协议 . 17 附件六 员工培训签到表 . 19 附件七 员工培训记录表 . 20 附件八 培训成果转化记录表 . 21 附件九 培训工作评价表 . 22 2 第一章 总则 第一条 目的 为了不断提高*集团（以下简

2、称“集团”）员工队伍的整体素质，规范培训管理体系，促进学以致用，建设学习型组织，实现集团与员工共同进步，特制定本管理制度。 第二条 适用范围 本制度适用于集团总部的培训管理工作。 所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法。 第三条 基本原则 （一） 坚持“经济、实用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策，使培训成为人力资源增值、整体绩效提高的持续改进过程。 （二） 坚持“机会均等、公平争取”的原则，员工通过优秀的业绩和工作表现获得激励性的专业培训、脱产外出培训等发展机会。 （三） 坚持“终身学习、全员培训”的原则，提倡自学互学、团队交流与传授

3、培训相结合，提高实践性，增强学习力，建设学习型企业文化。 3 第二章 培训管理组织体系 第四条 人力资源部 人力资源部是集团培训的组织实施机构，负责培训的计划、实施和控制，主要承担以下职责： （一） 通过培训需求分析，制订集团培训计划，设立培训目标； （二） 设计培训项目，拟订各项培训费用预算； （三） 建设内部培训师队伍，聘请外部培训师； （四） 组织培训实施，对各部门内部培训进行指导、跟踪、检查； （五） 组织培训考核； （六） 审核外派受训人员的资格； （七） 培训工作档案与员工培训档案管理。 第五条 各部门负责人应当协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时负责组织部门内部培训。 第六条

4、 培训形式 培训形式分为内部培训、外派培训、员工自我培训三种形式。 第七条 内部培训 员工内部培训是最直接的培训方式。主要包括： （一） 新员工培训。 （二） 岗位技能培训。 （三） 转岗培训。根据工作需要，员工调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施岗位技能培训，因此转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。 （四） 部门内部培训。各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部备案培训情况。 第八条 外派培训 外派培训是具有战略投资性质的培训方式。针对工作需要，集团向业绩优秀、具有发展潜质的员工以及中高级管理人员提供外派培训机会。 （

5、一） 中高级管理人员，由人力资源部根据集团工作需要，拟定外派培训方案，经总裁办公会审议、董事长批准后，统一安排。 （二） 上一年度综合考核评定为S级、或者连续两年综合考核评定为A级的员工， 4 有资格提出申请，应当填写员工外派培训申请表（附培训通知或招生简章）（见附件四），经部门负责人同意后，送交人力资源部审核，报总裁办公会审批。 （三） 参加外派培训的人员应当与集团签订书面员工培训协议（见附件五）。 （四） 个人参加超过1年时间的进修培训或脱产培训，必须经总裁办公会审批；修业结束后须在集团履行规定的服务年限或偿还集团提供的培训经费，方允许离职。 （五） 外派培训人员的薪酬管理，见集团薪酬管理

6、制度。 第九条 员工自我培训 员工自我培训是最基本的培训方式。集团鼓励员工根据自身的愿望和条件，充分利用业余时间，通过自学积极提高自身素质和业务能力。 原则上对员工自我培训发生的费用，集团不予报销。 5 第三章 培训管理程序 第十条 制定培训计划 （一） 人力资源部每年11月初发放员工培训需求调查表（见 附件一）； （二） 各部门负责人汇总本部门员工培训需求调查表，结合部门实际情况，填写部门培训需求表（见 附件二），并于11月底以前报送人力资源部； （三） 人力资源部根据培训需求调查、年度综合考核、员工档案等信息，编制集团年度培训计划表（见 附件三）。 第十一条 制定培训实施方案 根据年度培训

7、计划，人力资源部拟订实施方案，主要内容包括培训主办部门（具体负责人）、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人员和培训师、制定培训计划表、培训经费预算等。实施方案经总裁办公会审批后，以集团文件的形式下发到各部门。 第十二条 计划外培训申请 各类培训活动原则上依据集团年度培训计划开展，如果需要调整，应该由主办部门向人力资源部提出申请、或由人力资源部直接提出申请，经分管副总裁审核、总裁批准后执行。 第十三条 培训实施 培训主办部门应当按计划实施培训活动，并负责筹备各项具体事宜，包括培训场地安排、讲义印发、通知培训师及受训单位或受训人员等。 人力资源部提供相关支持，并对培训过程

8、进行管理，检查培训记录、监督受训人员考勤，对培训资料如书面资料、电子文档、录音、录像等进行存档。 第十四条 培训评估 人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者，可以在培训结束时同时进行。 第十五条 对受训人员的评估 评估形式包括测验式评估、演练式评估等定量和定性评估。 （一） 每项培训结束时，应举行测验或考核。培训师事先应准备2套相关的测验或考核题目，送交人力资源部审核、选择、印制。测验或考核由主办部门和培训师主持，人力资源部监督；培训成绩不合格者，视具体情况可以予以一定处罚； 6 （二） 每位受训人员应提交培训小结，

9、总结在专业知识、业务技能、集团认同感等方面的进步； （三） 培训测验或考核成绩成果报告，作为以后员工优先获得培训机会、职业发展的参考。 第十六条 对培训师、培训组织者的评估 （一） 每项培训结束时，主办部门应组织受训人员填写培训工作评价表（见 附 件九），汇总员工意见，反馈给培训师，并送人力资源部备案，作为以后举办类似培训的参考。 （二） 人力资源部应对培训组织的效果进行评估，形成书面报告，分送各部门及有关人员，作为以后举办类似培训的参考。 第十七条 对各部门的培训工作定期评估 人力资源部可以定期组织培训效果调查，并且每季度对各部门培训工作进行评估。培训经费控制、培训计划落实率等培训指标，列入

10、各部门及培训分管人员的KPI考核。 第十八条 培训成果转化 为提高培训产出，提高集团竞争力，人力资源部、相关部门、受训人员及其上级领导应努力创造机会、促进培训成果转化。对于成功运用培训成果、改进绩效的员工，可以给予奖励，并在以后的培训中给予优先机会。对于未能改进工作、或成果转化不明显的员工给予反馈，或者减少培训机会。 （一） 内部培训结束后，由受训人员的直接上级负责督促受训人员建立培训成果应用计划及衡量指标，填写培训成果转化记录表（见 附件八），报人力资源部备案。 （二） 外派培训结束后，人力资源部负责及时确认受训人员的培训成果，并督促受训人员建立培训成果应用计划及衡量指标，填写培训成果转化记

11、录表（见附件八）。 （三） 受训人员应认真分析自己的相关问题，明确要转化的培训成果，在工作中加以应用提高；必要时，寻求上级领导、同事、培训师、人力资源部等的支持。 （四） 受训人员的上级，负责监督受训人员将培训成果运用于日常工作中，必要时给予指导和其他支持，并负责考核培训成果的应用效果。人力资源部负责协助解决成果转化的障碍，并定期检查、分析培训成果应用效果，以利于培训改进。 第十九条 建立培训档案 （一） 建立培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师、受训人员、培训时间地点、学习情况及相关培训资料、培训评估、成果转化等。 7 （二） 建立员工培训档案，包括培训时间、培训地点、培训内容、培训

12、目的、培训总结、培训成绩、成果转化等。 第二十条 培训费用 培训费用纳入年度全面预算范围。集团统一组织的内部培训和外派培训，由人力资源部负责核算；部门内部培训，计入部门管理费用。 培训经费专款专用，根据效益状况可以适当调整数额。 （一） 外派培训人员的费用报销由人力资源部提出方案，报总裁办公会决定。对批准予以报销的费用，原则上先由受训人员本人支付，待获得合格证书后，予以报销；对未获得合格证书的受训人员，培训费用不予报销。 （二） 员工自我培训获得各类资格证书的，原则上由个人承担费用；特殊情况由分管副总裁建议、行政副总裁提出意见、报总裁决定处理方式。 8 第四章 新员工入职培训 第二十一条 培训

13、目的 新员工入职培训，是指为新员工介绍集团的基本背景和有关情况，使员工了解所从事工作的基本内容与方法，明确岗位职责、程序、标准，并初步理解集团所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助新员工顺利地适应企业环境和新的工作岗位，提高工作绩效。 第二十二条 新员工培训的主要内容 （一） 通识训练； （二） 部门工作引导。 第二十三条 新员工培训是人力资源部和员工所在部门负责人的共同职责。应当在新员工报到后一个月内完成。 新员工在培训期间如遇临时状况需请假者，应在试用期内补修请假之课程，否则，不得转为正式员工。 新员工试用期满，凡由于个人原因尚未完成新员工培训者、或者新员工培训不合格者，不得转为

14、正式员工。 第二十四条 通识训练 新员工通识训练由集团人力资源部组织，由各部门有关人员共同实施。人力资源部应提前3日向受训新员工及所在部门发出培训通知。 （一） 介绍集团概况； （二） 介绍集团主要制度政策； （三） 内部参观。 通识训练结束后，人力资源部组织新员工测验和座谈。不合格者，给予一次补充训练和补考机会。 第二十五条 部门工作引导 部门工作引导由新员工所在部门负责人组织实施，应该在通识训练结束后进行，帮助其尽快进入工作状态。 （一） 代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员； （二） 本部门介绍； （三） 相关部门介绍。 9 部门工作引导结束后，部门对新员工进行测验。不合

15、格者，给予一次针对性的重修和补考机会。 第二十六条 新员工培训结束后，人力资源部应为每位通过培训的新员工开具培训合格证明，并建立该员工培训档案。 第二十七条 未通过新员工培训者，不得参加其他形式的培训（如岗位技能培训）。 10 第五章 岗位技能培训 第二十八条 培训目的 通过不断的岗位技能培训，使员工具备当前工作所必须的知识技能和良好的工作态度，培养与集团发展相适应的素质和业务能力，同时为工作轮换、岗位调整、职务晋升做准备。 第二十九条 岗位技能培训内容 岗位技能培训覆盖管理职系、职能支持职系、专业技能职系的各级员工。主要内容包括知识培训、技能培训和态度培训。 第三十条 管理职系资深级、高级人

16、员培训 通过培训，使资深级、高级的管理人员掌握经营环境的变化、产业发展趋势以及进行决策的方法和程序，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保集团日常经营决策层的优质高效工作。 （一） 培训内容 培训侧重于观念、理念方面，以及现代企业所要求的系统管理理论和技能，如管理学、企业经营战略、领导科学与艺术、组织行为学、市场营销、财务投资、过程控制、公共关系学等。 （二） 培训方式 专题讲座：人力资源部组织外部专家讲座、或者会同总裁办公室安排外部来集团考察人员举办专题研讨。 工商管理进修：有计划地安排有关人员参加MBA（投融资、旅游、房地产等）学习，也可以参加高等院校为企业高级管理人员举办的培

17、训班，如总裁高级研究班等。 第三十一条 管理职系中级人员培训 通过培训，使中级管理人员加强对集团决策方针的理解和执行，丰富管理技能，提高工作水平，同时培养集团高管层的继任者。 （一） 培训内容 1. 管理知识技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、全面预算与财务报告、PDCA、公共关系学等课程。 2. 专业知识技能：职责相关业务领域，如投资、招投标、品牌传播、旅游营销、工程管理等专业领域的知识技能。 11 3. 工作改进方法：任务分配方法、业务流程优化、会议效率提升、谈判签约、绩效评估等。 （二） 培训方式 1. 在岗开发：鼓励中级管理人员承担多样化的工作任务、临时性授予更大的责任，以增

18、长才干，培养领导能力。 2. 外部交流：结合集团业务进展，外请专家讲课或到优秀企业参观交流。 3. 内部研讨：组织集团跨部门、跨层级的研讨活动和拓展活动，鼓励中级管理人员研讨集团的经营管理问题。 4. 轮流任职：安排业绩优秀、有发展潜质的中级管理人员，在集团相关管理岗位上轮流任职。 5. 外派培训：选拔业绩优秀、有发展潜质的中级管理人员到高等院校参加高级管理培训。 第三十二条 各职系其他人员培训 通过培训，使各职系各级员工掌握本专业的新知识、新技术，持续提升专业技术水平和业务能力，从而提高工作效率、改进工作质量、减少工作失误。 （一） 培训内容 1. 知识培训：通过实施本专业和相关专业新知识的

19、培训，使受训人员具备完成岗位工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。 2. 技能培训：通过实施岗位职责、专业技能和操作规范的培训，使受训人员在充分掌握理论知识的基础上，能自由地应用、发挥、提高。 3. 态度培训：通过对集团文化、发展战略、基本政策、规章制度方面的培训，使受训人员通晓集团的共同语言和行为规范，了解集团经营管理的情况，强化企业与员工之间的相互信任。 （二） 培训方式 1. 周末课堂（企业大学）：根据实际业务开展，每周末由各部门轮流主持培训活动，集团高管层、各部门负责人或者业务骨干担任内部培训师，进行业务专题的讲解与交流。 2. 专家讲座：人力资源部组织外部专家讲座、或者会同总裁办公室安排外部来集团考察人员举办专题讲座。 12 第六章 附则 第三十三条 内部培训的考勤管理 除集团统一安排的培训教育活动外，其它各类培训活动均不得占用正常工作时间。 （一） 受训人员应准时参加培训，并在员工培训签到表（见附件六）上亲笔签名以示出勤。严禁其它人员代签；如若代签，一经发现，代签人员和被代签人员均按照旷工处理。 （二） 培训迟到、早退达到