企业管理与人力资源管理内控流程管理制度管理制度

1、 绝密文件 企业管理与人力资源管理咨询项目 内控流程管理制度 ）（咨询成果文件编号：032 北京新华信管理顾问有限公司 月年20039 目 录 第一章 总则 . 1*投资管理流程 . 2第二章 *参、控股子公司管理流程第三章 . 6*财务管理流程 第四章 . 7*审计流程 . 10 第五章*人力资源管理流程第六章 . . 11*行政办公管理第七章 . 17*附则 . 18 第八章* 内控流程管理制度 第一章 总则 为完善总部监控与决策职能，明确组织各层次权限划分，理顺总部一条第与下属企业管理和汇报关系，划清总部各部门间职能界限，提高总部管理效率，特制定本制度。*内控流程设置的总体原则是完整、清

2、晰、第二条 高效、增值性和可操作性，并在工作中逐步补充和完善各类流程。 第三条 公司内控流程按职能分为若干类别，每类流程中又包括若干具体流程。公司内控流程包括但不限于以下各类流程： （1） 投资管理流程 （2） 参、控股公司管理流程 （3） 财务管理流程 （4） 审计流程 （5） 人力资源管理流程 （6） 行政办公管理流程 每个流程均设置一个主推动部门，当该流程正式启动后，主推动部四条第门负责组织整个流程的及时完整实施以及按时限完成。*第五条 流程中上下环节的交接，原则上要求当面签收确认，特殊情况可采取电话、传真、口头、电子邮件等方式确认。 本制度适用于位于母子公司间的汇报链和命令链上的业务单

3、位、职六条第能部门和主要相关岗位，以及公司总部需协作的各部门和主要相关岗位，本制度将不涉及各分、子公司高管人员以下的部门和岗位。*第二章 投资管理流程 第七条 投资管理类流程包括但不限于以下流程： （7） 集团中长期投资规划管理流程，流程图如图2-1所示； （8） 集团年度投资计划流程，流程图如图2-2所示； （9） 分、子公司项目投资管理流程，流程图如图2-3所示； 总部项目投资管理流程，流程图如图2-4所示。 （10） 投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。第八条 第九条 投资管理相关机构职能：长拥有公司中、）（1 股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构， 期投资规划和年度投资规划的最

4、终决策权。为简化代理行使法定决策权的机构。董事会是由股东大会授权，）（可由董事长代理董事会书面授程序，在上述投资额度内的项目，权总经理、主管企业管理部的副总裁或企业管理部总经理审批。* 总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。）（3 由公司高级管理各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构，）（人员、主要业务管理部门（企业管理部、财务部、审计监察部、负责人和外聘行业专总裁办公室和董秘处）战略研究发展中心、通过专业例会和投资项目听审会的（根据需要聘任）等组成，家年度投资规划和重大长期投资发展规划、形式工作，对公司中、报总裁办公会进投资项目进行评估论证和决策，形成专业意见，行行政决策。*企业管理部是

5、公司投资活动的业务主管部门，负责草拟公司中、）（长期投资规划和年度投资规划，负责需以上机构审批的投资项目的筛选、立项审核，组织评估论证、法律事务、项目实施、监控和考核等业务管理工作，负责投资委员会的日常事务和拟定投资委员会会议议题、议程和会议决议等。同时，作为投资主管部门，负责投资项目和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调。*财务部、审计监察部、战略研究发展中心和董秘处是投资管理的）（业务（技术）管理部门，分别根据各自的专业特点，对投资项目进行业务（技术）的评估论证，发表专业意见，并负责投资项目的财务、资金和技术管理。*（7） 各下属企业负责编制各自的中、长期投资发展规划和年度投资规划，并按

6、照规定的权限进行投资项目的立项审批。 第十条 投资管理权限划分 （1） 由公司总部、分公司和控股子公司发起的投资项目，投资权限划分如表11所示。 表11 权限 投资立项权 项目审批权 项目实施 项目监控和评价 机构 股东大会 总部投资法定决策 董事会 万分公司投资500 以上法定决策总裁办公会 总部投资行政决策5公司净资产万以上 500分公司投资 以上行政决策投资委员会 专业决策万公司净2000 资产5 企业管理项目审总200万分公司项50200子公司分50万万分公50股子公资项下；控股子公司下控股子公司资产5以下资产5以下 各参股子公司有独立的立项审批权，自行负责项目实施和评价；）（在重大项

7、目立项审批前由公司外派高管将所在参股子公司的投资项目资料上报企业管理部，根据金额不同，如图22所示，由总部不同级别机构进行审核和出示意见，由企业管理部将总部意见以书面文件形式下发给外派产权代表，由外派产权代表在所在参股子公司董事会按公司意见进行表决。*2 表1 组织机构 权限 股东大会以上的投资项目形成集团意见5对投资额占子公司净资产 董事会对投资额在2000万到公司净资产5的投资项目法定决策 总裁办公会的投资项目行政5对投资额在2000万到公司净资产 投资委员会的投资项目的专业审核5万到公司净资产2000投资额在 企业管理部子公司投资项目的专业审核 集团中长期投资规划管理流程参与者包括公司股

8、东大会、公司董事十一条第会、总裁办公会、各投资委员会、企业管理部和各分、子公司；每年一月初开始，完成时限为一个月之内。*集团年度投资计划流程参与者包括公司股东大会、公司董事会、总十二条第裁办公会、各投资委员会、企业管理部和各分、子公司；每年一月初开始，完成时限为一个月之内。*分公司、控股子公司项目投资管理流程参与者包括公司股东大会、十三条第公司董事会、总裁办公会、各投资委员会、企业管理部和各分、子公司，以及项目发起人和项目负责人；完成时限从提出项目建议到研究论证的历时不超过一个月，审批决策用时不超过一个月，项目结束后的绩效评价历时不超过两周，特殊情况经投资决策委员会批准后可适当延长时间。*总部

9、项目投资管理流程参与者包括公司股东大会、公司董事会、总十四条第裁办公会、各投资委员会、企业管理部、项目发起人和项目负责人；完成时限从提出项目建议到研究论证的历时不超过一个月，审批决策用时不超过一个月，项目结束后的绩效评价历时不超过两周，特殊情况经投资决策委员会批准后可适当延长时间。*第三章 参、控股子公司管理流程 第十五条 参、控股子公司管理类流程包括但不限于以下流程： （1） 参、控股子公司重大经营事项管理流程，流程图如图3-1所示； （2） 参、控股子公司外派高管任命流程，流程图如图3-2所示； （3） 参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程，流程图如图3-3所示； （4） 参、控股子公司

10、外派高管变动管理流程，流程图如图3-4所示。 第十六条 参、控股子公司重大经营事项管理流程的主推动部门是企业管理部。 第十七条 参、控股子公司外派高管任命流程、外派高管年度绩效考核流程、外派高管变动流程的主推动部门是人力资源部。 参、控股子公司重大经营事项管理流程参与者包括公司董事会、总十八条第裁办公会、企业管理部和公司外派产权代表；参、控股子公司股东会或董事会对重大经营事项进行决策会议前五天，由公司外派高管向公司企业管理部上报有关会议议题和处理意见，流程历时不超过五天。*参、控股子公司外派高管任命流程参与者包括总裁、总裁办公会、十九条第董事会、人力资源部、企业管理部和财务总监；流程完成时限不

11、超过两周。*参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程参与者包括总裁、人力二十条第资源部、企业管理部、审计监察部和财务总监；流程开始时间与每年年底公司经营目标考核开始时间一致，流程历时不超过一个月。*参、控股子公司外派高管变动管理流程参与者包括总裁、总裁办公条二十一第会、董事会、人力资源部、企业管理部、审计监察部和财务总监；流程完成时限不超过一周。*第四章 财务管理流程 第二十二条 财务管理类流程包括但不限于以下流程： （1） 集团内部资金调拨流程，流程图如图4-1所示； （2） 投资类资金调拨流程，流程图如图4-2所示； （3） 总部费用借款流程，流程图如图4-3所示； （4） 总部费用报销流程

12、，流程图如图4-4所示； （5） 总部银行转帐付款流程，流程图如图4-5所示； （6） 总部会计核算管理流程，流程图如图4-6所示； （7） 集团财务综合管理流程，流程图如图4-7所示； （8） 总部年度费用预算管理流程，流程图如图4-8所示。 第二十三条 财务管理类流程主推动部门是财务部。 第二十四条 财务投资类管理流程权限划分如表4-1和4-2所示： 表4-1： 债权融资权限 内部资金调拨 银行存款 担保 保机构 子对 资融公司意见 董事会公司债券 出示案方 占净资产保额的审批以上担15% 由财务部组织 审核；子公司债券融 资方案，核意见。 由财务总监审核报告； 由总裁审批并明确调拨单位和

13、额度；提出审若需调拨公司资金， 务部比照银行贷款利率向子公司收取资金 由财务部制定公司资金计划， 金计划，司资金计划并出示意财 见；财务部负责一般资金由财务部审核参、公司对外或对其他子审批分公司资审核控股子公公司的担保事项，裁请示意见。 控股报总 占用费， 理；并及时结算清支出审批；总裁负责大额资金支 出审批；财务部协调办理资金 财务部每月清理未达 调拨。编制银行存款余账项， 总部及时清理往额调节表，来帐目检查监督分公司的 分公司无对外 融资权；子公司发行债 券需提供可行分公司提出资金申请 报告； 调出资金单位按总部要求付款。银行存款管理。分公司草拟分公司资金计划；分公司和子公司财务 总监定期

14、向财务部提 各分公司无对外担保权； 参、其他子公司的担保权 控股公司对外或对性研究报告和 分公司融资方案；鼓励子公司自 子公司行组织银行贷款。 供资金使用情况的分析报告。 前，部意见。 由外派高管请示总 表4-2： 财务制度 财务分析 固定资产购置费用申请 权限 和报销机构财务部、财务总监、总根据上报的月、季、半财务部、财务总草拟集团财务制度，报 总裁审批；总裁对上报监、年和年度的财务分析 裁对上报的购置申请审批分公司财务制度；报告，根据额度和种类进行进行下属企业财的费用申请和 对子公司财务制度出报销根据额度务异动分析和综合分层层审批。 示总部意见。和种类进行层并制订集团月、季、析， 半年和年

15、度的财务分层审批。 析报告； 对上报的财务分析报告中暴露的问题提出 财务部 解决建议。分公司草拟分公司财分公司有一定分公司需报总部财务各分公司财务部和子 务制度；部和相关部门审批； 公司财务总监向总部限额的费用申子公司有权拟定财务子公司的重大购置事请和报销审批财务部提供月、季、半 制度，权，若超额，需年和年度的财务分析由子公司财务总项需由子公司财务总 监报总部财务部请示 报总部财务部监报总部财务部请报告。 意见。示意见。审批。分公司 子公司 无费用报销审财务部、公共事务部、 总部职能 审计部共同把关审批。批权。 部门 集团内部资金调拨流程参与者包括总裁、财务总监、财务部总经理条二十五第和各资金

16、调出及调入单位；流程完成时限不超过五个工作日。*投资类资金调拨流程参与者包括总裁、财务总监、财务部相关负责条第二十六人、企业管理部相关负责人、企业管理部总经理和各其他投资资金申请单位；流程完成时限不超过五个工作日。*总部费用借款流程参与者包括费用借款部门、借款部门总经理、借条第二十七款部门分管副总裁、总裁、财务总监和财务部相关负责人；流程完成时限不超过三个工作日。*总部费用报销流程参与者包括费用借款部门、借款部门总经理、借条二十八第款部门分管副总裁、总裁、财务总监和财务部相关负责人；流程完成时限不超过三个工作日。*总部银行转帐付款流程参与者包括付款申请人、付款申请部门总经条二十九第理、总裁、财

17、务总监和财务部出纳；流程完成时限不超过两个工作日。*第三十条 总部会计核算管理流程参与者包括财务部相关岗位、各部门工作人员和各部门总经理；流程完成时限不超过一周。 第三十一条 集团财务综合管理流程参与者包括总裁、财务总监、公司财务部、各分公司财务部；流程完成时限不超过两周。 总部年度费用预算管理流程参与者包括总部各部门、财务部和财务条第三十二总监；开始和结束时间与公司每年预算开始和结束时间一致。* 第五章 审计流程 第三十三条 审计类流程包括但不限于以下流程： （1） 常规审计流程，流程图如图5-1所示； （2） 专项审计流程，流程图如图5-2所示。 第三十四条 审计类流程的主推动部门是审计监

18、察部。 第三十五条 常规审计流程的参与者包括被审计单位、审计监察部和公司董事长；每次审计的完成时限为两周之内。 第三十六条 专项审计流程的参与者包括被审计单位、审计监察部和公司 董事长；每次审计的完成时限根据审计计划确定。第六章 人力资源管理流程 第三十七条 人力资源管理类流程包括但不限于以下流程： （1） 总部人力资源规划流程，流程图如图6-1所示； （2） 总部员工定岗定编流程，流程图如图6-2所示； （3） 总部年度招聘计划制订流程，流程图如图6-3所示； （4） 总部招聘流程，流程图如图6-4所示； （5） 总部员工入职流程，流程图如图6-5所示； （6） 总部员工辞职流程，流程图如图

19、6-6所示； （7） 总部员工薪酬制订流程，流程图如图6-7所示； （8） 总部年度培训计划制订流程，流程图如图6-8所示； （9） 总部培训子流程，流程图如图6-9所示； （10） 总部员工职业生涯规划流程，流程图如图6-10所示。 第三十八条 人力资源类管理流程的主推动部门是人力资源部。 第三十九条 人力资源管理流程权限划分如表6-1和6-2所示： 表6-1： 权 任免 限 定岗定编 人力资源招聘 机构 规划 审批总部拟订总部总裁副总拟订总部总裁副总 拟定总部总裁副总裁、财务总监、审计监察部经营班子裁、财务总监、审 裁、财务总监、审经理、任免决议；规划。 计监察部经理编制计监察部经理人 审

20、批外派高管任免建 董事会 方案；选； 议。 审批外派高管最终审批外派高管编制 人选。 方案。 审批集团整体规划。 审批董事会拟订岗 位外的部门经理编制方案；面试董事会拟订岗位外的部门经理人选并决定最终人 审批对董事会拟订岗位外的部门经理的任免建议； 总裁 审核外派高管编制方案。选；审核外派高管人 审核对外派高管的任免建议。 审核集团整体规划； 审批总部 规划和分分管人公司规划。力资源审批总部员工和分 公司编制方案；审核外派高管编制方案。 选。审批总部和分公司年度招聘计划； 面试部门经理和一般管理人员并决定 最终一般管理人员 审批对部门一般管理人员的任免建议； 审核对外派高管的任免建议。 副总裁

21、 最终人选； 审核外派高管人 选。 起草集团起草总部员工编制拟定总部员工年度草拟董事会拟订岗位外的总部员工和外派高管整体规划； 招聘计划； 方案； 起草总部组织、参与总部员的任免建议。 审核备案分公司编制方案； 人力资规划； 工招聘并出示意 起草外派高管编制见； 源部审核备案 审批备案分公司年方案。分公司规 划。 度招聘计划。 总部各职能部门 起草部门编制方案。 面试并决定部门一 般员工招聘的最终人选。 有对本部门一般员工的任免权；出示对本部门管理人员 的任免意见。 分公司起草分公起草分公司及其下草拟分公司及其下有对分公司副总裁和财务总监外的其他员工的及其 属子公司员工年度属子公司编制方司及其

22、下任免权；下属子案。招聘计划； 属子公司 规划。 公司 组织分公司及其下属子公司员工招聘并决定最终人选。出示对分公司副总裁和财务总监的任免意见。 表6-2： 权绩效考核 薪酬 职业生涯规划 培训 限 机构 拟订对总部总裁副总裁、财务总 监、 惩建议。审计监察部经 拟定总部总裁副总裁、财务总监、审计监察部经理、司薪酬总额。 拟定总部总裁副拟定总部总裁副总总裁、财务总监、裁、财务总监、审计审计监察部经理、监察部经理、的职业审批总部员工具体培训方案。 董事会 理、奖惩； 草拟董事会拟订的考核制度和 的薪酬方案； 审批外派高管的草拟董事会拟订的培训方案； 规划方案；审批外派高管的职业审批外派高管的草拟

23、董事会拟订草拟董事会拟订岗位 规划方案。 审批外派高管考 薪酬方案。 培训方案。核制度和奖惩建 议。 审批董事会拟订审批董事会拟订审批董事会拟订审批董事会拟订岗位外的总部员工职业规 岗位外的总部员岗位外的总部员岗位外的总部员划方案；工培训年度规划 工绩效考核方案 工薪酬方案；审核外派高管职业规审核外派高管薪和奖惩建议； 和分公司培训年总裁 划方案。度规划；酬方案；审核外派高管绩 效考核方案和奖审批总部和分公审核外派高管培 惩建议。 司薪酬总额。 训方案。审核董事会拟订岗位 审核董事会拟订审核董事会拟订审核董事会拟订岗位外的总部员岗位外的总部员外的总部员工职业规 岗位外的总部员工绩效考核方案划方

24、案外派高管和职 工薪酬方案；工培训年度规划 和奖惩建议；审核外派高管薪 和分公司培训年业规划方案。分管人审核外派高管绩度规划和外派高 酬方案；力资源 效考核方案和奖 副总裁 管培训方案；审核总部和分公外的总部员工职业规 岗位外的总部员岗位外的总部员岗位外的总部员划方案外派高管和职工和外派高管的 工和外派高管的工和外派高管绩业规划方案并组织实培训规划；人力资薪酬制度； 效考核方法和制 施。源部草拟和以上人员草拟总部薪酬总度； 的入职培训方案参与对上述人员额方案； 的绩效考核实施； 和实施培训； 对分公司的薪酬执行对总部所有组织各部门草拟总额进行审核备案。 员工的奖惩。和以上人员的专 业培训方案和

25、实 施培训； 审核备案分公司 的培训规划。 参与对本部门员 配合人力资源部 草拟和以上人员工的绩效考核实总部各 的专业培训方案职能部 施。 和参、控与培训。 门 分公司及其 下属子拟定对分公司副总裁和财务总监外的其他员工的拟定对分公司副总裁和财务总监外的其他员工薪草拟分公司副总裁和财务总监外的员工的培训规拟定分公司副总裁和财务总监外的分公司员工职业规划方案外公司 绩效考核方法和并实施，制度， 行奖惩。酬制度； 草拟分公司薪酬执总额方案。 划； 拟定具体培训方 案组织培训。派高管和职业规划方案并组织实施。 总部人力资源规划流程参与者包括人力资源部、总部各部门、分管四十条第人力资源副总裁、总裁；流

26、程完成时限为每年二月初到三月初。*总部员工定岗定编流程参与者包括人力资源部、总部各部门员工、条四十一第分管人力资源副总裁、总裁；流程完成时限为每年二月初到三月初。*总部年度招聘计划制订流程参与者包括人力资源部、总部各部门员条四十二第工、分管人力资源副总裁、总裁；流程完成时限为每年二月初到三月初。*总部招聘流程参与者包括人力资源部、总部各部门员工、分管人力条第四十三资源副总裁、总裁；流程完成时限按招聘计划进行。*总部员工入职流程参与者包括面试合格人员、人力资源部、用人部条第四十四门、总部各部门总经理、总裁办公室；流程完成时限按招聘计划进行。*总部员工辞职流程参与者包括辞职人员、人力资源部、总部各

27、部门、条第四十五分管人力资源副总裁；流程完成时限不超过一个月。*总部员工薪酬制订流程参与者包括人力资源部、分管人力资源副总条第四十六裁、总裁、总裁办公会；流程完成时限为每年二月初到三月初。*总部年度培训计划制订流程参与者包括人力资源部、总部各部门总条四十七第经理、分管人力资源副总裁、总裁；流程完成时限为每年二月初到三月初。*总部培训子流程参与者包括人力资源部、总部各部门、分管人力资条第四十八源副总裁；流程完成时限为从流程开始到下发培训通知不超过两周。*总部员工职业生涯规划流程参与者包括人力资源部、总部各部门员条第四十九工、分管人力资源副总裁、总裁；流程完成时限为每年二月初到三月初。*第七章 行

28、政办公管理 第五十条 行政办公类管理流程包括但不限于以下流程： （1） 总部发文流程，流程图如图7-1所示； （2） 总部收文流程，流程图如图7-2所示； （3） 集团印章刻制、启用流程，流程图如图7-3所示； （4） 总部固定资产采购流程，流程图如图7-4所示； （5） 总部集中采购物品申购流程，流程图如图7-5所示； （6） 集团车辆日常费用（维修费、汽油费）管理流程，流程图如图7-6所示。 第五十一条 行政办公类管理流程的主推动部门是总裁办公室。 总部发文流程的参与者包括总裁办公室、相关部门和领导；流程完条五十二第成时限从相关领导签发到正式发文不超过两个工作日。*总部收文流程的参与者包括

29、总裁办公室、相关部门和领导；流程完条五十三第成时限从收到文件到呈送相关领导批阅不超过一个工作日，从相关领导阅示到分送有关部门执行不超过一个工作日。*第五十四条 集团印章刻制、启用流程参与者包括总裁办公室、总部各部门和分公司、主管副总裁；流程完成时限不超过两周。 总部固定资产采购流程参与者包括总裁办公室、总部各部门、总裁、条第五十五财务部和财务总监；流程完成时限按采购计划执行。*总部集中采购物品申购流程参与者包括总裁办公室、总部各部门、条第五十六总裁、财务部和财务总监；流程完成时限按采购计划执行。*集团车辆日常费用（维修费、汽油费）管理流程参与者包括总裁办条第五十七公室、总部各部门、财务部；流程

30、完成时限不超过五个工作日。*第八章 附则 第五十八条 本制度由企业管理部组织各部门起草和修订，经由电广传媒总裁办公会审批后发布。 第五十九条 企业管理部对本制度具有总体解释权，各个流程主推动部门对所负责的流程具有解释权。 企业管理部为修订公司内控管理流程制度的主管部门，每年根据公六十条第司的组织结构和业务情况的变化负责组织公司各单位对公司内控管理流程制度进行完善或更新。*本制度自发布之日起施行。 第六十一条图2-1：集团中长期投资规划管理流程 股东大会董事会总裁办公会投资决策委员会 Y 层层审核 N 企业管理部分、子公司 集团战略规划分、子公司开战略规划 始中长期投资规划 行业投资建议 层层审

31、组织实评价和控束图2-2：集团年度投资计划流程 分、子公司 集团中长期 投资规划开始 编制分、子公司 年度投资计划 层层审核审批企业管理部投资决策委员会预算委员会 N 审核汇总、编制集团Y 年度投资计划N 总裁办公会董事会股东大会 Y结束图2-3：分公司、控股子公司项目投资管理流程* 项目发起人或项 目负责人 分、子公司 企业管理部 投资决策委员会总裁办公会董事会股东大会 开始提出项目建议N 审核Y N 审核 N Y Y N 项目立项前期谈判阶段反馈项目信息N N 组织论证Y 编制运作方案和相关文件方案论证法律咨询 Y N N Y 层层审核Y Y 决策审 批a谈判签 图2-3：分公司、控股子公

32、司项目投资管理流程（续）*分、子公司 a 项目实施 企业管理部 过程监督控制 效益评估 结束图2-4：总部项目投资管理流程 项目发起人或项目负责人企业管理部项目负责人外派产权代表企业管理部总裁办公会集团董事会 开始 提出项目建议N 审核 始 提出处理意见 分析论证， 上报Y N a 组织项目实施过程监督控制 编制可行性研究报告 组织论证 在子公司董事 会反馈公司意见 Y Y 投资决策委员会 N 层层审核 总裁办公会Y 董事会 决策审批 股东大会企业管理部 讨论并 提出意见 N 是否需董事会决策 Y 表决形成 董事会决议a谈判签编制运作方和相关文方案论法律咨询图2-4：总部项目投资管理流程（续）

33、* 结束 效益评估图3-1：参、控股子公司重大经营事项管理流程* 图3-2：参、控股子公司外派高管任命流程 开始 人力资源部 提出候选人 企业管理部 财务总监N 审查 人力资源部 Y 总裁办公会或集团董事会 总裁 正式发文 决定人选任命结 束 图3-3：参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程 开始 外派高管 人力资源部 企业管理部 审计监察部 财务总监 人力资源部 总裁填写绩效考核表提出考核意见评议/汇总考核结果提出奖惩措施审批 打分 兑现奖惩 束图3-4：参、控股子公司外派高管变动管理流程 开始 人力资源部 提出变动意见 企业管理部 审计监察部 财务总监 执行方案结人力资源部提出变动方案束发

34、文 总裁总裁办公会或集 汇总 审批 团董事会图4-1：公司内部资金调拨流程 开始 分、子公司 提出资金需求协调办理N 财务部总经理 审核N 财务总监 审核总裁 审批额度，明确调拨单位调出资金单位 按要求付款 财务部企业管理部总经理 企业管理部 Y 签 图4-2：公司投资类资金调拨流程 总财务总 开始项目投资资金需求 审核 专项支出报告其它投资资金需求Y 开始 是否预算内 N 专项支出报告 出纳按指令付款 结束审审审批图4-3：总部个人公务借款流程 财务部费用发生部门 部门分管副总裁 开始 公务请款部门经理审核 Y 是否预算内5000元N 审核 专项支出报告审核 N 每月例行 审核 审核Y N

35、2000元 审批Y N 2000元元5000Y Y 部门经理审批审批 签收 结束N 审核出纳复核N 提供现金或支票财务总监或主管总政审批的副总审审YN2000审Y审审 图4-4：总部日常费用报销流程 财务总监或主管行政 部门分管副总裁 费用发生部门财务部 审批的副总裁总裁 开始 费用报销 填写费用报销单 部门经理审核 Y N 是否预算内专项支出报告N 每月例行 元2000Y Y N 元5000元2000Y Y 部门经理 5000Y 审核 审核 N 审核审核审核 审核 出纳复核 结束N 审批N审2000NY审 图4-5：总部银行转帐付款流程 开始 填写付款申请单签收 经办人Y N 部门总经理N

36、财务部总经理财务总监 总裁 财务部出纳 审核Y 审核Y 审批审定 付款结 图4-6：总部会计核算管理流程 整理业务凭证 开始各部门工作人员 N 各部门总经理 财务部 费用审核报帐并编制现金凭证输入电脑 财务部出纳 结束财务部 会计核算 审核 Y N 财务审核 Y 编制银行及转帐凭证输入电脑编制报表上报有关领导 凭证审核并电脑复核通过 图4-7：公司财务综合管理流程 开始 制定集团系统 财务管理模式 财务部 下发至相关单位制定集团系统相关 会计、财务管理制度 各分公司财务部门 财务总监总裁办公会 总裁制定集团系统 核算方法 执行相关规定 审核讨论和调整 审批结 图4-8：总部年度费用预算管理流程

37、 开始 执行可控费用预算 提出可控费用和 集团总部各部门和不可控费用预算 不可控费用预算 预算汇总和分析 监督执行情况 财务部 考核预算执行结果N 财务总监 总经理办公会 董事会 被审计单位 董事长 结束 层层审核Y 审批图5-1：常规审计流程 审计监察部 开始 提出审计计划 拟订详细实施计划 得到审计通知 下达审计通知 派出审计人员财务部门配合 审计人员抽查核实财务资料审计人员根据财务会计记录做 底稿 双方交换审计意见审计人员拟订审计报告 向被审方反馈意见 形成正式审计报告 拟订审计决定 下达审计决定跟踪检查执行情况 执行审计决定 结束审审审批图5-2：专项审计流程 审计监察部 董事长 被审

38、计单位开始 了解审计目的 安排审计任务 范围、内容审批 拟订实施计划 得到审计通知下达审计通知 派出审计人员 审计人员抽查 核实财务资料审计人员根据财务会计记录做 底稿审计人员拟订审计报告形成正式审计报告拟订审计决定 财务部门配合 双方交换审计意见向被审方反馈意见执行审计决定 审批审批 下达审计决定 跟踪检查执行情况 结束 图6-1：总部人力资源规划流程 结束 开始 下发人力资源需求表 了解外部人力资源供给状况人力资源部 分析内部人力资源状况 集团人力资源需求分析 战略规划实施 编制人力资源规划总部各部门确定需求填表 N 审核 分管副总裁Y 总裁 审批 图6-2：总部员工定岗定编流程 结束 开

39、始汇总意见表拟定定岗定编方案人力资源部 下发定岗定编意见表是否部门经理Y 总部各部门员工制订岗位和编制 填写意见表 分管副总裁 总裁 N 审批 审批公布定岗定编方案 图6-3：总部年度招聘计划制订流程 开始 结束 下发年度人员需求 招聘 计划表人力资源部 下发总部 年度招聘计划总部 各部门总经理根据年度工作计划 填表 分管副总裁 总裁集团人力资源规划编制总部年度招聘计划 审核 Y 审批N 图6-4：总部招聘流程 开始 结束 根据年度招聘计划 人力资源部草拟招聘方案 挑选简历初试对招聘方案提出建议复试总部各部门 总经理Y 分管副总裁 N 审批 总裁举行内外招聘活动发布招聘信息 N 正式通知被录用人员拟定招聘方案 是否管理人员 审批 确定录取名单Y 是否部门经理审批 图6-5：总部员工入职流程 面试合格人员 人力资源部 总裁办公室 用人部门 开始 携带相关资料办理试用期手续 领取办公用品财产登记 组织职前培训 结束 组织转正评