企业战略管理ppt课件

1、跨国并购失败案例分析,戴姆勒一克莱斯勒并购案简介 主讲人：张逸亮,1,目录：,一：公司简介 二：收购背景以及收购过程 三：失败原因分析 四：启示,2,公司简介,戴姆勒-奔驰汽车公司是德国最大的工业集团，欧洲最大的工业公司，也是世界高档轿车的主要生产商之一，总部设在德国南部的斯图加特。创立于1926年。它的前身是1886年成立的奔驰汽车厂和戴姆勒汽车厂。1926年两厂合并后叫戴姆勒-奔驰汽车公司。 克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车工业公司仅次于通用和福特，总部设在底特律。其产品包括轿车、轻型车、货车等特别是在小型货车市场上占有绝对优势,3,二：收购背景及过程,1、汽车行业的决策者们认识到要在全球

2、化的浪潮中站稳脚跟必须拓展生存空间，增强自己的竞争力。而实现这一目标的最佳途径就是企业合并的方式。 2、汽车行业市场上早已出现供大于求的局面。在有限的销售量下，如何占据尽可能大的市场份额，对于汽车公司是至关重要的一个经营目标。而企业合并的方式可在大批量生产中降低成本以获取更多的利润。通过合并，两家公司可以对公司的整个价值链进行整合充分发挥协同效应，提高运营效率，增强赢利能力。戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒公司的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支。由于两家公司合并后将联合采购，共同研究开发预计仅在合并后第二年就可以节省l4亿美元的开支。 3、从产品线来看，两家公司各有自身的优势，双方产

3、品重合的情形极少。奔驰以生产豪华小汽车闻名，克莱斯勒的强项是小型汽车、越野吉普车和微型箱式汽车。双方产品唯一重合的是奔驰M 级越野车和克莱斯勒的“吉普”，但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大。两家公司的合并将使新公司的产品线拉长，基本覆盖高、中、低各档次产品，可降低产品类型档次过于集中的经营风险，克莱斯勒公司生产的相对价廉的汽车将使戴姆勒,4,公司终于有了面向亚洲和拉美等新兴市场的敲门砖。在市场分销上戴姆勒一奔驰汽车在欧洲市场一直拥有较高的市场占有率，但在美国的市场占有率不到1，其北美市场的销售份额只占总销售额的21 大部分仍然局限于自己所在的欧洲。克莱斯勒的销售额93集中在北美地区在其他地

4、区的份额只占7。尽管克莱斯勒在美国3大汽车公司中一直保持最高的利润但如果北美市场一旦不景气，将会影响公司的前程。因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性打进奔驰公司业已占有地盘。而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场，而与克莱克莱斯勒的联合正迎合它对北美市场的要求。两家公司的合并将会使新公司的市场空间得到极大提高，真正实现“双赢”。,5,并购始末,1998年1月12日，戴姆勒集团董事长于尔根施伦普只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特伊顿的办公室。这次会面只有短暂的1 7分钟。却促成了商业史上最重要的一次跨文化合并实验。他们曾经承诺。新公司将重塑全球汽车产业格局。并为超大规模的跨国整合提供样本。

5、1998年5月7日，德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司正式宣布合并，新公司的名称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司。戴姆勒一奔驰公司占有新公司股份的57 。克莱斯勒公司则占有43 。两大公司合并后的市值高达920亿美元。 2006年，克莱斯勒公司亏损12亿欧元。戴姆勒一克莱斯勒利润急剧下降。导致戴姆勒一克莱斯勒集团股东纷纷要求剥离克莱斯勒。 2007年2月17日，戴姆勒一克莱斯勒集团同意全部或部分出售克莱斯勒公司，并做出了未来三年裁员13万人，削减克莱斯勒，道奇和吉普品牌汽车10 20 产量的“重振和改革计划”。 2007年5月14日，克莱斯勒以74亿美元被美国私募基金Cerberus

6、收购。Cerberus去年年底以140亿美元控股收购通用汽车金融服务公司(GMAC)。,6,并购失败因分析,7,这桩被宣称为“平等” 的合并从一开始就埋下了欺骗、争夺和失控的种子。德意志的古板与美利坚的奔放注定了之后的碰撞是惨烈的。再加上两个民族之间似有似无的一丝怨恨，最终使戴一克公司变成了硝烟弥漫的战场,(一)权力更迭 在合并之初，戴姆勒董事长于尔根施伦普承诺双方将在董事会中共享领导权，并在决策层中拥有对等的地位。施伦普和克莱斯勒董事长罗伯特伊顿也被共同任命为新公司的主席和首席执行官。然而克莱斯勒并没有像预期的那样步入良性发展的轨道，反而在2000年的下半年出现了18亿美元的亏损。为扭转克莱

7、斯勒的颓势，施伦普任命迪特蔡彻担任克莱斯勒总裁兼首席执行官，接替伊顿的继任者詹姆斯霍尔顿。至此，克莱斯勒的高级管理层中已全部是德国人的身影。 其实早在2000年之前，克莱斯勒原董事长罗伯特伊顿与其他9位美籍高级管理人员已先后淡出了公司的管理层。他们终于明白，施伦普从未想过让克菜斯勒与自己平起平坐，权利共享的承诺不过是一种谈判的策略，对戴姆勒来说这并不是所谓的“平等”合并，而是不折不扣的兼并。 (二)文化冲突 作为65年前打败德国的主力军，心高气傲的美国人怎么能容忍德国人在自家门口颐指气使，原本单纯的跨国公司间的文化冲突却暗藏着意识形态的对抗。德国人趾高气扬的接管行动，使得底特律(克莱斯勒总部所

8、在地)的抵触情绪日益高涨。这是间隔着大西洋的两种极端不同的企业文化，德国人的严谨务实与美国人的自由奔放发生了激烈的碰撞。加之,8,公司高层的频繁变动，不稳定的工作环境和摇摆不定的战略决策使得公司没有一个稳定而有凝聚力的团队来推进两家公司的长期整合。试想，双方在使用德国式名片还是美国式名片的问题上都要争论不休，连基本的合作都做不到，又何谈有效的整合? (三)高估协同效应 企业间发生合原因不外平就是期望在技术共享、市场分布及成本管理方面获得协同效应。但并不是每一次的合并都必然产生协同效应，合并双方往往在并购前高估了协同效应，又或者会低估并购后整合的难度。总之，在大部分的合并案例中并没有能体现出预期

9、的协同效应。,9,启示,(一)文化的整合至关重 戴姆勒和克莱斯勒的文化冲突使得两家公司真正意义上的合并难以实现。要把日尔曼人一丝不苟的作方式与美国人大刀阔斧的作风融为一体谈何容易。分析人士认为：如果运作机构都未实现真正合并，那么整合的优势将难以体现而这也与合并的初衷背道而驰。不同的企业，尤其是跨国企业，必然存在不同的文化理念、管理方式，一旦合并，矛盾不可避免。因此文化的整合就显得相当重要。若不能有效的整合，就会在公司内引起冲突，引起员工士气低落。削弱员工积极性和创造性。进而导致人才的流失，公司经营目标自然无法实现。 (二)产品的差异不容忽视 施伦普一度认为，世界汽车企业将融合成一个整体。现在看来，这种观点是有问题的。确实，通过配件共享，戴姆勒一克莱斯勒公司可以节约成本。但许多汽车界专家认为，施伦普将一家豪华汽车制造商与一个大众品牌合并在一起是犯了一个基本的错误。因为，这二者天生是不匹配的。他们能带来的利润是有限的但却需要双倍的专业技能和管理支持。而且，豪华汽车已经被证明比大众品牌汽车更具有增长潜力和利润。,10,企业不能一味的追求协同效应而忽视产品质量、档次、内涵、定位的差别产品线的拉长固然可降低产品类型档次