危机管理6C理念

1、危机治理 6C 理念危机治理水平当然与危机治理体系是否健全有关， 但差不多的前提是要有健全的危机治理理念。依照业界的一些提法， 并结合笔者多年实践， 将危机治理理念归结为以下 6C：一、全面化（ comprehensive ）危机治理的目标不仅仅是“使公司免遭损失” ，而是“能在危机中进展”。专门多企业将危机治理与业务进展看成是一对相互对立的矛盾， 认为危机治理必定阻碍业务进展， 业务进展必定排斥危机治理。 从而导致危机治理与业务进展被割裂开来，形成“两张皮” 。危机治理机构在制定规章制度时往往不考虑其对业务进展的可能阻碍； 而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，全然不顾及危机问题。全面化可归

2、纳为三个“确保” ，即首先应确保企业危机治理目标与业务进展目标相一致； 二是确保企业危机治理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责； 三是应确保危机治理能够识不企业面临的一切危机。曹操率 80 万大军进攻孙吴联军, 为了解决北方士兵不习水战的问题 , 把战船用锁链连成一体 , 人马在上面行走如履平地 . 如此周密的打算1 / 5加上具有绝对优势的军事实力 , 应该胜券在握了吧 ?没有想到的是 , 对方使用火攻又赶上当日东南风大作 , 因此 , 在赤壁之战中曹军一败涂地 . 一招失误，全盘皆输。军事上如此，企业危机治理上同样如此。二. 价值观的一致性（co

3、nsistent values）危机治理有道亦有术。 危机治理的 “道” 是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基。危机治理的“术”是危机治理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。危机治理之“道”是企业危机之“术”的纲。来自 中国最庞大的下载资料库从全然上讲 , 危机就其本质而言, 是无法预知的 . 在泰诺中毒事件发生后 , 当有人问及当时强生公司的总裁伯克是如何应对危机时 , 他是如此回答的 : 我不认为危机是能够预备的。如何处理危机根植在企业的价值体系中 .1982 年 , 在泰诺中毒事件发生之后, 伯克专门明确 , 只有公司的文化 , 最

4、核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机 . 当时危机出现之后 , 伯克每天都与危机处理小组会面 , 而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边 .强生公司的信条第一款是 : “我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。 ”而正是那个信条带领强生公司走过了困难境地。2 / 5三、关联化（ correlative）有效的危机治理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系， 如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机治理的有效与否， 除了取决于危机治理体系本身，在专门大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个

5、子系统的失灵都有可能导致整个危机治理体系的失效。 假如一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻明白危机来临的话， 可能丰盛的午餐差不多痛苦地丢失了。 同样，没有强有力的财力支持的话， 强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗？四、集权化（ centralized）集权化的实质确实是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机治理机构。 因为清晰的职责划分是确保危机治理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机治理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。危机的集权治理有利于从整体上把握企业面临的全部危机， 从而将危机策略与经营策略统一起来。危机发生的时候，