考试用招聘与配置

1、,员工素质测评的类型,4,（单、多、简）,1,、选拔性测评,以选拔,优秀,员工为目的,特点：,1,、强调测评的区分功能,2,、测评标准刚性强,3,、测评过程强调客观性,4,、测评指标具有灵活性,5,、结果体现为分数或等级,2,、开发性测评,开发员工素质,?,了解测评对象的优势和劣势；,?,针对测评结果提出开发建议,(,发挥优势，扭转劣势,),；,3,、诊断性测评,了解现状或查找根源,特点：内容十分精细或十分广泛；结果不公开；有较强的系统性,（表征,分析问题,查找原因,做出诊断,提出对策方,案）；,2020/7/24,1,4,、,考核型测评,以鉴定或验证某种素,质是否具备、具备的,程度,特点：,

2、概括性,结果要求有较高,的信度和效度,员工素质测评的主要原则,：,客观测评与主观测评相结合；,定性测评和定量测评相结合；,静态测评和动态测评相结合；,素质测评与绩效测评相结合；,分项测评与综合测评相结合；,员工素质测评的具体步骤和程序（重点）,准备阶段,实施阶段,测评过程的核心,测评结果,调整,综合分析,测评结果,1,、收集必要的,资料,2,、组织强有力,的测评小组,3,、测评方案的,制定,1,、测评前的动,员,2,、测评时间和,环境的选择,3,、测评操作程,序,1,、引起测评结,果误差的原因,2,、测评结果处,理常用分析法,3,、测评数据处,理,1,、测评结果的描述,2,、员工分类,3,、测

3、评结果分析方,法,组织强有力的测评小组及测评人员素质（,7,条）：,（,1,）,坚持原则，公正不偏；,（,2,）有主见，善于独立思考；,（,3,）有一定的测评工作经验；,（,4,）有一定的文化水平；,（,5,）有事业心，不怕得罪人；,（,6,）作风正派，办事公道；,（,7,）了解被测评对象的情况；,引起测评结果误差的原因（,5,条，多选或简答）,?,测评的指标体系和参照标准不够明确,?,晕轮效应,?,近因误差,?,情感误差,?,参评人员训练不足,“设计测评标准”中测评工具的选择,1.,战略管理能力：,文件筐,2.,团队管理能力：,文件筐,3.,自我意识：,无领导小组讨论法,4.,领导技能：,无

4、领导小组讨论法,5.,分析是思考：,文件筐,6.,自我管理能力：,结构化面试,7.,成就需求：,心理测评,8.,市场意识：,心理测评,9.,关注细节与秩序：,结构化面试,企业员工测评实施案例（,7,步,）（案例分析）,1,、组建招聘团队；,2,、员工初步筛选,（简历、申请表）；,3,、设计测评标准；,4,、选择测评工具；,5,、分析测评结果；,6,、作出最终决策；,7,、发放录取通知；,应聘笔试的主要优点和局限性,主要优点：,6,条,1,、可以同时对大批应聘者进,行测试，这样成本相对低、,费时少、效率高；,2,、笔试试题设计可经过深思,熟虑、反复推敲，多方咨询，,具有较高的信度、效度，科,学性

5、强；,3,、评判客观；,4,、应聘者心理压力小,5,、测试涵盖广，内容多样性,6,、可以建立题库长期使,局限性：,4,条,1,、无法考察应聘者品德、态,度、口头表达、应变、组,织管理、实操等能力；,2,、可能出现高分低能,3,、猜题、押题等获得高分,4,、不能对应聘者表达含糊的,问题直接进行追问，进而,掌握其真实的水平。,笔试设计与应用的步骤：,成立考务小组制定笔试计划,设计笔试试题监控笔试过程,笔试阅卷评分笔试结果运用,测评指标设计的原则,1,、与测评对象同质原则,2,、可测性原则,3,、普遍性原则,4,、独立性原则,5,、完备性原则,6,、结构性原则,笔试存在的问题及主要对策（,4,条，多

6、选或简答）,1,、建立笔试命题的研究团队,2,、针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析,3,、根据岗位的级别和分类，实施针对性命题,4,、实施专家试卷整合与审核制度,建立规范的阅卷制度的措施（,3,条）,1,、制定详细准确的评分标准与答案,2,、根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式,3,、对笔试试卷结果进行二次或三次审核,试卷分析报告的撰写内容（,3,条）,1,、进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析,2,、进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况,3,、根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析,笔试结果深层次的开发与应用措施,一、改进选拔录用方式,原有的方式：逐轮淘汰法、比

7、例合分法,局限：以考试成绩为导向,改进：将二者结合,二、多种手段密切结合（提高有效性重要途径之一）,1,、将笔试结果同面试结果结合起来,2,、将笔试分析结果同考核与背景调查结合起来,面试的实施技巧（,9,条，简答题）,1,、充分准备；,2,、灵活提问,3,、多听少说,4,、善于提取要点,5,、进行阶段性总结,6,、排除各种干扰,7,、不要带有个人偏见,8,、在倾听时思考,9,、注意肢体语言沟通,1,、面试目的不明确,2,、面试标准不具体,3,、面试缺乏系统性,4,、面试问题设计不,合理,5,、面试考官的偏见,【第一印象（又称首,因效应）、对比效应、,晕轮效应、与我相似,心理、录用压力,】,面试

8、中常见的问题,（,5,条）,客观题,主要优点,1,、题目的分值小，适宜大量,出题，考点可覆盖的面广；,2,、评分依据唯一的答案，评,判更科学、客观；,3,、方便采用电脑阅卷等现代,化的批阅工具，大大提高了,效率,局限性,A,、编写试卷的难度大，需要反复,比较才能确定；,B,、不易对人综合分析、运用能力,和文字表达能力进行测试；,C,、容易存在一定的漏洞，使应聘,者猜测答案，降低了考试的信度；,D,、考试耗费比较大,主观题,主要优点,1,、试题的内容综合度高；,2,、具有一定的发散性，鼓励,应聘者自由发挥，有利于考,察知识的运用能力、深层次,的认识思维能力；,3,、主观试题命题量少，题干,比较简

9、单,局限性,A,、测试的内容范围局限性，分数占的,比重大，考生一道题目的得失对结果的,影响偏大；,B,、主观题没有统一的答案，容易受到,批阅人自身的知识及其专业水平，以及,评判标准等主客观因素的制约和影响；,C,、批阅主要靠人工，效率低，,不能用现代化评分手段替代,面试的特点（,5,条）：,1,、主要工具是谈话和观察；,2,、是一具双向沟通的过程；,3,、面试具有明确的目的性；,4,、是按照预先设计的程序进,行；,5,、面试过程中主考官和面试,者地位是不平等的,面试的类型（,4,条）,：,1,、从进程看：一次性面试、分阶,段面试；,2,、从结构化程度看：结构化面试,、半结构化面试、非结构化面试

10、,3,、从方式来看：小组面试、单独,面试（又称序列化面试）；,4,、从面试题目的内容来看：情境,性面试、经验性面试。,面试的注意事项（,9,条,n,简历并不代表本人,n,工作经历比学历重要,n,不要忽视求职者的个性特征,n,让应聘者更多地了解组织,n,给应聘者更多的表现机会,n,注意不忠诚和欠缺的应聘者,n,关注特殊员工,n,慎重做决定,n,面试考官要注意自己的形象,行为描述面试与一般结构化面试,的区别：,采用的面试问题都是基于关键胜任,特征（胜任力）行为性问题,实质：,1,、用过去的行为预测未来,的行为,2,、识别关键性的工作要求,3,、探测行为样本,面试的基本程序（,4,步）,?,准备阶段

11、：制定面试指南；准备面试问题；评估方式确定；培训面试考官,?,实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段,?,总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果存档,?,评价阶段：面试结束后，回顾整个面试过程，总结经验，为下一次面试设,计做准备,行为描述面试的假设前提（,2,个）,?,一个人过去的行为最能预示其未来的行为,?,说和做是截然不同的两码事,群体决策法的特点（,3,个）：,1,、决策人员的来源广泛。,2,、决策人员不唯一,3,、群体决策法运用运筹学群体决策,法的原理，提高了招聘角色的科学,性与有效性,群体决策方式的具体步骤,（新增内容）,1,、建立招聘团队,2,、实

12、施招聘测试,3,、作出录用决策,行为描述面试的要素,? STAR,提问法：,1,、情境（,situation,）,2,、目标（,target,）,3,、行动（,action,）,4,、结果（,result,）,1,、构建选拔性素质模型：,步骤是组建有高层管理人员、人力资源管,理人员、招聘岗位部门,管、招聘岗位资深任职人员的测评小组，并对人,员进行培训；从招聘岗位优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样,本；对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；将,测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；将岗位选拔性素质,中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔生素质模型。,2,、设计结

13、构化面试提纲：,主要步骤是：将选拔性素质模型分解为一,组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标；请专家针对每,一个测评指标设计出一系列问题，并对问题进行修改完善，形成问卷,；,将问卷发给该岗位部分员工，预先测试，检验其有效性。若通过检验，,则形成正式问卷，若通不过检验，则重新设计问卷，直至通过；编写,结构化面试大纲。,3,、确定评分标准及等级评分表,4,、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度与效度,5,、结构化面试及评分,6,、决策,基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（,6,步）,无领导小组讨论法的优缺点（简答）,?,优点,1,、具有生动的人际互动效应（需,要际沟通岗位员工的选拔）,

14、2,、能在被评价者之间产生互动,3,、讨论过程真实，易于客观评价,4,、被评价者难以掩饰自己的缺点,5,、测评效率高,缺点,1,、题目的质量影响测评的质量,2,、对评价者和测评标准的要求较高,3,、应聘者表现易受同组其他成员的影响,4,、被评价者的行为仍然有伪装的可能性,n,评价和总结,n,评估侧重点：,n,参与度,n,影响力,n,决策程序,n,任务完成情况,n,团队氛围和成员共鸣,无领导小组讨论法的组织与实施流程,n,前期准备,1,、编制讨论题目,；,2,、,设计评分表；,3,、编制计时表；,4,、对考官培训,5,、选定场所,6,、确定讨论小组,n,具体实施阶段,n,宣读指导语,n,发言阶段

15、,n,发言内容,n,形式和特点,n,影响力,设计题目的原则：,1,、联系工作,2,、难度适中,3,、具有一定的冲突性,题目设计的一般流程：,1,、选择题目类型,?,较为常用的：选择排序型、资源争夺,型（甄别中高层管理人员）,?,注意：资源争夺型问题，一定要保,证案例或者角色之间的均衡性,2,、编写初稿（注意两个问题）,（,1,）团队合作；,（,2,）广泛收集资料,?,与人力资源部门沟通；,?,与直接上级沟通；,?,查询相关信息；,3,、调查可用性（避免雷同）,4,、向专家咨询（心理学,/,测评专家，主,管）,5,、试测（题目的难度，平衡性）,6,、反馈、修改、完善：,参与者的意见、,评分者的意见、