美的集团转型之路中欧CEO领导力5班分享终稿课件

1、美的集团转型之路,中欧,CEO,领导力,5,班分享,2015,年,10,月,26,日,1,美的集团概况,01,财务转型,03,战略转型,02,目录,Contents,金融转型,04,2,一、,美的集团概况,?,美的集团成立于,1968,年，多年来专注于白色家电领域，,已是国内白色家电行业规模最大的大型产业集团之一，旗下,拥有美的、小天鹅、美芝、威灵、华凌、安得等十余个品牌,?,2013,年,9,月整体上市（,SZ000333,），控股小天鹅、威,灵控股,(HK),两家上市公司,?,拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产,业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小,家电产品群

2、和厨房家电产品群,?,目前主要业务板块：空调、冰箱、洗衣机、小家电、部,品、物流以及金融。,?,全球员工,10.6,万人，,14,年营收,1423,亿元，净利,116,亿元,纳税超,100,亿元,?,品牌价值,超过,683.15,亿元,，居中国最有价值品牌第,5,位,?,2015,年福布斯全球企业,500,强第,436,名。,3,一、,美的集团概况国内外布局,国内,区域布局：,14,个生产基地,海外,：拥有,60,多个分支机构，,并在,6,个,国家设立,7,个,生产基地,越南,/,白俄罗斯,/,埃及,/,巴西,/,阿根廷,/,印度,4,一、,美的集团概况主要产品布局及行业地位,品类,市场地位,

3、空调,目前市场份额,24.7%,，排名,第二,，未来,缩小差距,其中内销第二，外销第一,冰箱,目前市场份额排名,第三,，未来,上升到第二,洗衣机,目前市场份额排名,第二,，未来,继续扩大市场份额,小家电,小家电市场份额,持续多年第一,，,未来,继续保持,-,电磁炉,-,微波炉,-,电饭煲,-,压力锅,-,风扇,市场份额,47.5%,，排名,第一,市场份额,45.1%,，排名,第一,市场份额,42.2%,，排名,第一,市场份额,42.1%,，排名,第一,市场份额,40.1%,，排名,第一,部品,-,空压,-,空调电机,-,洗涤电机,市场份额,36.1%,，排名,第一,市场份额,32.2%,，排名

4、,第一,市场份额,26.1%,，排名,第一,儿童变频空调,变频静音王,智能对开门,WIFI,远程控温,钛金鼎釜智能饭煲,蒸立方微波炉,熊猫咔咔全功能电压力锅,特浓古法生磨豆浆王,大,家,电,：,持,续,扩,大,市,场,份,额,小,家,电,：,维,持,市,场,份,额,行,业,第,一,部,品,5,一、美的集团概况公司治理发展历程,创业,/,初涉家电期,直线职能式,（工厂,+,销售）,1968,年,1980,年,1990,年,2001,年,规模发展期,1993,年第一家乡镇企业上市,1997,年事业部改制，,2000,年营收超,100,亿，,2001,年实,施,MBO,跨越发展期,事业部、二级产业集

5、团和集,团三级架构，完成国内布局，,延伸产业链，建立海外基地,2010,年营收超,1000,亿,10,年增长,10,倍,2012,年,至今,2011,年引入战投；推动,规模导向向利润导向转,型,2012,年,8,月董事长交接，,取消二级集团，全面开,启职业经理人时代,2013,年,9,月，,集团整体上,市，完善治理架构，“一,个美的、一个体系，一个,标准”落地，深化转型，,变革创新，“,333,”战略,1968,年,何享健先生带领,23,人集,资,5,000,元在北窖创业,1981,年,正式注册“美的”商,标，同年，美的开始,涉足风扇领域,1987,年,美的进入空调产业,1992-1993,年

6、,成立广东美的电器企,业集团，并完成了企,业改造；同年广东美,的集团股份有限公司,成立,1993,年,开始全方位实现产品,多元化，,1993,年进入,电饭煲行业,1998,年,收购东芝万家乐空调,压缩机业务，建立空,调产业链，在芜湖建,立第一个异地基地。,2004,年,美的收购广州华凌集团,42.4%,股权，成为美的,集团下辖的第二家上市,公司，标志着美的进入,冰箱行业。同年，美的,收购合肥荣事达，加快,了冰洗产业的发展,2008,年,收购上市公司小天鹅，,快速建立洗衣机产业行,业地位。,2009,年,创始人何享健辞去美的,电器董事长职务。,2007-2011,年,跨出国门，建立越南、,白俄罗

7、斯、拉美、印度,及埃及生产基地，布局,海外。,转型再发展期,2012,年,开始打造整合型企业：经营从注重增,长数量向注重增长质量转型；从低附,加值向高附加值转型；全面推行“产,品领先、效率驱动、全球经营”战略，,“以消费者为中心，做好产品”，管,理向精细化转型,2014,年,投建创新中心，增设中央研究院及智,慧家居研究院，构建面向未来的科技,竞争力。,推动电商、物流、售后、金融平台建,设，重构商业模式。,以“用户、产品、一线”为中心组织,再造，为用户创造价值。,6,A,、事业部制,B,、分权机制,C,、职业经理人培养机制：,（,职业经理人 事业合伙人）,扁平式组织架构,（,7,个平台,、,8,

8、个职能,、,9,个事业部）,（,1,）,2012,年转型前,（,2,）,2012,年转型后,（,3,）,2015,年组织再造后,充分放权,和,业绩导向,的考评激励机制，成为职业经理人成长平台。,职业经理人梯队,培养体系,内部企业家,董事长为核心,的高管团队,职业经营者,事业部总经理,专业管理者,各职能总监,领航项目：,培养未来的领军人物、事业部总经理；为几十位领航,学员组织实施系统性的测评、反馈、课堂案例教学、课后工作坊,远航项目：,培养后备高潜人才，为集团达成三年战略发展目标，,储备足够的后备高层管理干部，加强后备高层板凳深度,领导力学习体系及领导力课程系统：,覆盖全体干部及高级专业人员,?

9、,明确重大经营和管理事项，优化公司治,理体系，落实三权分立原则,?,加强分权事项执行管控，,全部分权事项,IT,化、流程化,集权有道，分权有序，授权有章，用权有度,“三个一”标准,一个美的,一个体系,一个标准,全流程管理,+,主数据管理,+IT,系统建设,“,632,”,IT,规划项目,一、美的集团概况公司治理特征,7,类型,年份,对象,持股比例,2007-,2009,核心高管,16%,股,权,激,励,2012,50,名高管,3%,2014,681,名业务骨干,2.4%,2015,733,名骨干,2%,合伙人持股计划,1.15,亿元,专项基金,+,年度经营绩效激励，年度奖励,/,浮薪,1,、“

10、多元化”激励模式,激励机制,2,、考评机制：,约束机制,业绩导向、契约精神、刚性的问责机制,持股计划推动经理人向合伙人思维转变,红线四：滥用职权损害公司利益,红线五：泄露商业机密,红线六：妨碍监督或包庇违法乱纪行为,1,、职业经理人：红线约束，一票否决。,红线一：做假账,红线二：以权谋私,红线三：未经许可投资竞争或配套产业,2,、员工日常行为规范,3,、外部合作伙伴十大禁令,文,化,牵,引,体,系,保,障,战略管控,财务管控,审计监察,人力资源,流程与,IT,管,控,法务,?,资金集中管理；,?,数据说话，业绩导向；,?,透明管控，创造价值,?,内控和审计,：,绩效审计,，,流程审计、专项审计

11、、,刚性的责任追究,?,监察：,设立廉政办公室，,开展职务腐败专项治理,行动,?,治理规范、战略规划管理,重大投资管理,?,敏捷型组织，赛马机制,?,执委会、管委会管理,?,敏感岗位轮换,?,管理层亲属回避,“,632,”,IT,规划项目,一、美的集团概况公司治理特征,8,一、美的集团概况,2012-2015,年中期业绩增长,营收规模,盈利情况,净利润、归属于母公司的净利润,自有现金流,转型成功,=,一把手决心, 团队统一认识, 全员高效执行,9,二、战略转型,产品领先,效率驱动,全球经营,战略主轴,商业模式变革,掌握前端（用户）、后端（制造）核心资源及优势，最终实,现从,产品到服务,的商业模

12、式创新。,战略愿景,“,333,”,战略,战略保障,?,导向：规模导向利润导向价值导向,?,产品：,做好产品、精品工程；创新产品、智能硬件。,?,效率：,经营简单化，提升管理效率、资产效率，组织效率。,“三个一”：,一个美的、一个体系、一个标准，强调执行力。,?,组织,：以用户、产品、一线为中心，进行结构重组；以用户,价值、用户体验、用户粘性为导向的薪酬体系和激励机制；,建设有创新能力和互联网思维的新型人才梯队。,?,工具,：用互联网思维和工具改造企业价值链，实现全价值链,大数据系统、用户中心，平台化建设，制造自动化、智能化；,大规模定制，去中心化和去中间化,搭建第二跑道,?,建立外部创新平台

13、和内部创新平台,?,创新中心：另起炉灶，自我革命，内部竞争,?,寻求新业务，跨界业务，,资本运作向产业运作转变,?,积极布局机器人产业和智能家居,10,二、战略转型,产品领先,1,、做好产品，精品工程，实现单品规模和盈利提升。,?,清理市场表现不理想、负毛利、无边际贡献产品，优化结构出效益；,?,加强企划、实施精品战略，提高研发精准度，推行前馈式成本管理；,?,精简产品型号，提高部件、模块标准化，提高单位型号销售贡献度。,2,、创新产品，智能硬件，提升用户体验价值,打造,M-Smart,智慧家居战略，依托互联网、,云计算等先进技术，目标实现以下三大核心功能：,?,家电智能化运行管理能力,?,家

14、电运行数据的管理能力,?,家电设备的全天候服务能力,?,使所有家电,互联互通,?,作为家庭的小型服务器，将家庭,中的所有家电进行融合，使其处,于一个互联、互懂的环境,利用,六大核心技术,保持传统家电细分市场领先地位,11,二、战略转型,效率驱动,?,资产效率,：管控渠道库存、缩短应收账期，,改善库存结构；处置和盘活闲置资产，追,求,价值链协同效率,。,?,组织效率,：管理简单化、组织扁平化、精益,制造、,O,类员工共享池，推动,平台化,运作。,?,资金运营效率,：强化现金流和资金周期管,理，完善收支平衡的资金计划管理体系，,发展产业生态金融服务,。,经营简单化，提升管理效率，资产效率，,组织效

15、率，向,结构效率,挖潜力,1,推进“一个美的、一个体系、一个标准”,的工作，逐步建立市场导向的高效运营流程体系,2,?,以“统一流程、统一主数据、统一,IT,系统”为工作目标,?,对集团各业务领域从客户体验、管理规范、运营透明、内外协同,多个维度进行了整体的优化与提升,业务财务一体化,流程,?财务二级流程,5,个，三级流程,19,个，四级流程,65,个,12,二、战略转型,全球经营,全球化布局：与国际巨头建立战略联盟，建立全球战略平台；,实现从,OEM,向,OBM,转型,研发,销售,?,与发达国家知名企业（如开利、东芝、博世）建立牢固,的合作关系,?,拥有越南、白俄罗斯、巴西、阿根廷、印度、埃

16、及六大,海外生产基地，辐射全球新兴市场,?,外销占比达,38%,，其中约,30,海外销售来自自有品牌,/,自,控品牌，且该比例在过去三年一直呈上升趋势,自有品牌,/,自控品牌占海外销售比例,?,2014,年海外渠道网点增长至约,3,800,个，同比增长,46%,?,在全球范围内拥有超过,60,个销售公司，产品销往,200,多个国家,全球化布局,:,欧美发达地区坚持,OEM,和自控品牌，新兴,市场本地化运营,13,二、战略转型组织再造,?,以用户、产品、一线为中心，,进行结构重组,?,以用户价值、股东回报为导,向重新设计价值分享和考核,机制,?,建设有创新能力和互联网思,维的新型人才梯队,?,文

17、化：鼓励平等、互信、共,赢、合伙,14,传统,价值链,新型,价值网,网状价值链,“互联网,+,”之下，当数据产生是全方,位、实时、海量的时候，企业间的协,作就必然像互联网一样。要求网状、,并发、实时的协同。,特征：,运营数据化,渠道扁平化,信息共享化,协同网络化,B2C,原材料商,生产商,品牌商,分销商,零售商,消费者,线性价值链,?,信息不对称，中间环节过多，链条长，产业效率低,?,用户主动参与成本高,?,信息化程度低,传统产业体系下，商业活动围绕少量重要数据展开，企业之间,的协同是单向的、线性的、紧耦合的控制关系。品牌商处于核心,地位，对供应链实施控制,转型,C2B,移动互联网时代，企业要

18、实现,从线性供应链整合到网状价值链协同，未来再到虚拟化生态圈整合,，实现轻资产和,OPM,（全过程精细管理）运营。通过竞争合作实现协同共生。,三、,财务转型价值链转型,15,三、财务转型平台战略,?全球现金管理平台,?产业生态金融服务平台,?金融股权投资平台,?财务信息集中处理和交互平台,?与商旅平台集成，打造财务云,实现业务流、信息流和资金流的全流打通。,财务业务一体化,经营财务,共享财务,金融平台,产品,平台,用户,创造价值,企划,+,研发,+,制造,+,营销,传递价值,信息流,/,物流,/,资金流,个性,/,体验,/,口碑,用户价值体验,电商平台,大物流平台,客服平台,创新中心,金融中心

19、,构建大财务平台模式,创新商业模式：链接,X,效率,16,三、财务转型价值管理策略,传递价值,价值创造,盈利改善,效率提升,?,产品领先战略,：清理,市场表现不理想、负,毛利、无边际贡献产,品，优化结构出效益；,精简产品型号，提高,部件、模块及物料参,数标准化，提高单位,型号产品销售贡献度,?,全价值链成本管控,：,以产品生命周期为主,线，对影响产品价值,创造的各个环节进行,成本管控,?,组织效率,：管理简单化、组,织扁平化、精益制造、,O,类,员工共享池，推动平台化运,作。,?,资产效率,：管控渠道库存、,缩短应收账期，改善库存结,构；处置和盘活闲置资产，,追求价值链协同效率。,?,资金运营

20、效率,：强化现金流,和资金周期管理，完善收支,平衡的资金计划管理体系，,发展产业生态金融服务。,?,战略协同：,平台协同、,价值链协同、资本运,作、跨界业务合作、,产业协同,?,业务协同：,五大产业,链协同、大宗材料集,中采购、制造资源、,用户资源协同、财务,业务一体化,?,技术协同：,智慧家居,研究、中央研究院、,联合开发、技术平台,共享,创造价值,资源协同,风险管控,流程变革,+,系统建设,业务财务一体化,流程,?财务二级流程,5,个，三级流程,19,个，四级流程,65,个,17,2020/4/29,三、财务转型工具,透明管控,流程化、平台化、可视化,擅做减法,?,组织扁平、人员精简,?,

21、精简,SKU,，物料、部品标准化,?,资产关停并转，实现轻资产,?,精简法人、帐套、账户等,数据驱动,用数据说话，看结果，看变化,评价基准：与预算比、环比、同比，与内部单位比，与行,业标杆比,?,财务主流程,/,主数据的系统建设,?,财务共享平台,18,金,融,全球现金管理平台,产业生态金融平台,金融股权投资平台,?,围绕用户，搭建全球现金管,理平台，包括境内外资金池、,票据池、融资平台及外汇管,理平台；,?,提供方便、快捷收付结算,?,全球资金可视、可流动，外,汇风险可控，端到端运行,?,实现全球金融和资本整合,?,以产业链为基础，用互联网思维及,金融工具，为用户提供金融服务解,决方案，实现

22、资金运营增值；,?,夯实产业链金融风险管理基础，加,大产业链金融拓展，将资金运营从,以金融理财为主向产业金融为主转,型；,?,实现,“产业,+,金融”双驱动,?,控股主体：开展产业生态,金融；,?,参股主体：基于与集团产,业资源互补，进一步发挥,外部资源协同效益，获取,较高的金融产业运作收益。,传递价值,创造价值,四、金融转型,19,产业优势,+,资本实力,=,生态协同,汇聚产业生态资源，构建更高级的产业生态,用户及,资源,金融产业链,：,财务公司、网络小贷、员工金融、消费金融、商业保理、第三方支付、征信,供应链平台,?,8000,家国内外配套,企业,供应端,?,11,万员工及其家属,?,9,个事业部,?,4,个业务平台,