某咨询贵州永红主业务流程设计方案

1、欢迎使用中国最大的管理者平台“管理人” “Manaren”为中国管理者提供了全方位的管理内容服务。 如果您想获取丰富的管理知识，增加先进的管理经验，请到“ 、 、 、 、 、 、 ” 栏目中查阅； 如果您想下载更多有用的管理资料，请到“ 、 、 ”栏目中搜索； 如果您想使您的生活、商务活动更方便、更快捷，请到“ ”栏目中查看； 如果您想广结管理界的朋友，切磋管理经验，请到“ ”和“ ”栏目中交流。 总之，中国管理者的需要就是“Manaren”的任务。,“管理人”平台.使用指南,、,.report./data?type=report 如果长期采取措施，可以降低10的成本 供应环节是企业成本管理中

2、最应予以重视的环节之一：容易滋生“暗箱操作” ，发生以权谋私、弄虚作假、收受回扣等现象；也是管理效益增加最明显的环节之一，采购成本降低2与销售额增长10对税前纯利润的影响是对等的 采购是企业的“利润之源，质量之本和效率之始”,1.1/1.2对供应商筛选的关键要素及操作,2.1在资质认定的基础上，对供应商进行分类管理,3.1（战略性采购物品）供应商考核评价指标（建议表）,对已有供应商初步认定后，还应继续跟踪考核，由供方评审委员会组织定期评审，实现供应商的优胜劣汰,说明：对于不同采购物品的供应商应有不同的权重比例；此表格为建议表格， 永红应根据实际情况、不同的发展阶段调整表格内容及分数,计划类流程

3、,生产类流程,采购类流程,市场类流程,导读,财务类流程,市场关键流程的预期利益及要点,预期利益,要点,程序,关键客户管理流程,市场信息管理流程,民品报价流程,民品客户质量投诉处理流程,将分散在每个人手中的信息整合，成为公司的信息资源 通过数据分析市场现有情况以及预测市场未来情况 利用内部信息加强客户管理、成本管理,建立适用的市场信息系统 信息收集者认真对待信息收集 信息的及时汇总、分析 、反馈,市场营销信息系统的结构及其要实现的目标,市场部长/副总等,分析,规划,执行,控制,内部信息记录,市场营销情报,决策与分析,市场调查,评估信息需求,发布信息,市场环境,目标市场,营销渠道,竞争者,客户,宏

4、观环境因素,市 场 营 销 决 策 和 沟 通,获得即时的产品销量、价格、回款情况，分析了解单个产品销量变动趋势、价格变动趋势，及时把握客户信用变动情况 积累、分析产品销售周期变化，提出产品生产预测 结合产品信息、客户信息、竞争对手信息，针对不同客户或不同市场对产品进行价格规划、销量规划等 密切注意市场新产品、新技术、新工艺的动态，把握客户需求，预测产品改进改型方向，提出新产品 积累行业信息，分析散热器配套市场，定义或调整目标市场，挖掘潜在客户 ,建立市场信息系统、进行信息管理要实现的目标,市场信息管理流程,组织市场信息管理 系统设计及调整,民品主管副总,汇总信息表格,信息分析员,市场部部长,

5、使用反馈，调 整信息系统,销售/客户/竞争 对手信息收集,编制分析报告,审核,信息相关部门,销售人员,客户服务人员,信息需求,信息需求,信息需求,信息需求,信息需求,售后信息收集,财务应收帐 款信息,存档并办理借阅,提出信息需求,建立信息系统,信息汇总/分析,存档/借阅,信息收集,信息反馈,1.1,2.1,2.1,2.1,3.1,4.1,5.1,1.1市场信息管理系统设计和调整,由市场部领导召集本部门人员及相关部门人员根据对信息内容的需求进行信息表格和分析报告设计、信息收集渠道及方法设计等，报市场部部长和民品部副总进行审批 每半年对市场信息管理系统进行再设计和调整，报市场部部长和民品部副总进行

6、审批 设计并印制信息收集所需表格，发至相关人员,市场信息管理系统设计和调整步骤,订单信息：月度、季度、年度的各产品定货量、单价、货款回收及订单的其他相关信息 客户档案：客户信用等级划分、客户关键程度划分、关键客户以及信用最低级客户的详细订单信息 客户服务信息：客户投诉次数、客户投诉内容、客户投诉处理结果、投诉回复时间、客户对投诉处理的评价 应收帐款信息：以往年度的及本年度的应收帐款信息 库存产品信息：现有各类产品库存数量及金额、库存时间、超过规定日期的库存产品形成的原因及处理意见 ,内部信息,外部信息,客户档案：客户基本情况、信用情况、财务状况、高层变动情况、客户发展方向等 潜在客户信息：潜在

7、客户基本情况、资信情况、对产品的各项要求、市场前景预测等 竞争对手状况：竞争对手基本情况、竞争对手同类产品价格动态、销量动态、技术水平、质量状况、目标客户群、与公司客户接触情况、客户对竞争对手评价等 行业信息：国内外行业政策动态、行业技术水平动态、行业新产品信息、散热器配套的新行业发掘及市场前景预测 ,市场信息内容,2.1信息收集,一般步骤： 相关人员按照信息表格进行信息收集工作 市场部部长及民品部副总及其他领导可根据具体情况提出临时性的信息要求，信息分析员根据信息内容及要求设计相应的信息表格、收集方式方法等，指定相关人员负责收集，如需其他部门人员配合则由信息分析员进行通知并发放相应表格和文档

8、资料等 出差人员信息收集：每个出差人员需要在出差后撰写客户拜访报告，经市场部部长审批后方可进行费用报销。审批后的报告交信息员存档,信息收集是要将分散在各信息相关人员手中的信息集中，成为公司的信息资源,3.1/4.1/5.1信息汇总、分析及反馈,信息分析员每日即时汇总、录入订单情况、货款回收情况 每月的30日各信息收集人员将收集和整理完成的信息表格交至信息分析员汇总，信息分析员对信息表格进行分析整理 信息分析员在本月结束的三个工作日内完成所要求编制的信息分析报告月/季/年销售产值报告、每个客户分析报告、售后服务分析报告、竞争对手分析报告、行业信息汇总报告等 报告编制完成后经市场部部长审核，打印提

9、交相关领导，同时整理归档并制作副本以供借阅 信息保管员负责办理报告借阅手续，借阅人员在借阅过程中应注意报告保密 信息分析员随时了解并记录借阅人或相关领导对报告的意见和建议，将合理建议在下月报告中予以采纳使用 根据报告所反馈的信息，市场部部长视情况而召开部门内部的讨论会，探讨初步解决方案，及时上报民品部副总、总经理等进行讨论，,3.1汇总,4.1分析,5.1反馈,市场关键流程的预期利益及要点,预期利益,要点,程序,关键客户管理流程,市场信息管理流程,民品报价流程,民品客户质量投诉处理流程,针对不同客户特点制定有效的客户战略和行动计划 提高对客户需求的即时反应 更系统化、制度化的销售管理,对现有和

10、潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略 对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动 高层领导的重视及亲自监督,关键客户管理流程,客户分类并制 定关键客户战略,信息分析员,实施客户计划/ 月度总结,市场部及 民品部副总,主管业务员,制定客户计划,客户服务人员,信息提供,信息提供,新的客户计划 及月度总结,审核,信息提供,关键客户,反馈意见,接收意见,接收售后 服务意见,改进意见,改进,客户信息记录,年度评估,接收意见,客户筛选评估,制定客户计划,客户意见反馈,评估/改进,计划实施,关键客户管理的具体执行,客户筛选/评估,制订客户计划,计划实施,客户意见反馈,评

11、估/改进,事业部主管副总以及市场部将所有现有的、潜在的客户分类 制订针对不同类型客户的战略,客户主管业务员制订客户计划，包括 客户档案 将遇到的机会和困难 目标，策略，资源分配，行动方案 考虑长远发展趋势 市场部部长对该客户计划进行审批，提出改正意见,主管业务员按计划实施，并写出月度总结 为客户提供技术支持、售前前服务等附加价值 市场部部长定期评估进展情况 市场部部长为业务员随时提供所需帮助 根据计划执行中的具体情况修改计划,客户直接向业务员、客户服务人员或市场部部长等直接提出意见，记录意见并立即予以解决 主管业务员主动收集客户意见，包括：产品的市场销售情况、客户对产品新的建议等内容，并撰写即

12、时/月度报告提交市场部部长及事业部主管副总 市场部部长系统收集整理客户反馈意见 市场部部长或事业部主管副总定期拜访客户，听取意见 将相关意见付诸行动,事业部主管副总对市场部客户管理绩效进行年度评估 市场部部长对业务员客户管理绩效进行年度评估 市场部部长评估业务员的表现 市场部部长提出改进方法,主要 输入,市场需求及竞争信息 对不同类客户销售、利润等信息,以往客户档案 最新客户信息 客户战略,月工作计划 月度总结,客户拜访、拜访报告 业务员即时/月度报告 客户问卷调查,客户计划 销售业绩 客户调查报告 客户访谈,最终 成果,客户分类 客户战略,客户计划,计划顺利实施 进展情况填入月度总结 修改后

13、的计划,客户调查报告 客户意见整合入下一次客户计划,客户管理绩效评估 人员评估 改进方法,主要 活动,市场关键流程的预期利益及要点,预期利益,要点,程序,关键客户管理流程,市场信息管理流程,民品报价流程,民品客户质量投诉处理流程,保证短期、长期利润的获取 保证产品的市场竞争力 执行价格策略，发展客户关系,价格规划 详细、迅速的成本信息传递 市场部及有关领导根据价格规划等各因素进行报价 高层领导的重视及亲自监督,民品（已有产品、改进改型产品）报价流程,要求调价/报价,已有产品？,技术品管部,市场部,民品主管副总,达成一致,财务部,价格谈判,客户,报价/谈判,同意？,核算成本,提供产品材 料定额等

14、情况,报价建议,是,否,否,与客户进行 技术沟通,是,产品 价格规划,公司办公会,公司办公会（价格规划）：总经理组织召开，民品副总、市场部部长、生产采购部部长、产品开发部、计划财务部部长、质量部部长等参加,价格规划,成本信息,谈判，达 成一致,报价,1.1,2.1,3.1,3.2,1.1产品价格规划,说明 产品价格规划是由生产经营委员会具体负责执行 产品价格规划是要在保证整体利益的情况下，确定新产品的价格策略、现有产品价格调整策略以及产品组合价格策略，规范出产品及产品组合的价格范围。,1.现有产品价格调整策略,1.1产品价格规划（续）,3.适用于永红的产品组合价格策略主要有以下几种,2.对于永

15、红的新产品、改进及改型产品的定价策略，建议主要考虑质量与价格的关系选择定价策略,2.1财务部核算产品成本,1.在销售过程中当客户要求对原有产品进行报价/调价时，销售人员根据产品价格规划及授权底线进行报价，但对于改进/改型产品，销售人员要在第一时间同时与技术中心与财务部民品室报价员进行联系，报价员在规定时间内核算/估算产品的成本 2.成本核算/估算方法： 确定产品的技术因素，核定产品可变成本 分摊事业部的固定成本（不考虑三产、离退休、公司职能部门等的费用） 3.一般而言，财务定价员核算后的产品成本应作为定价的底线，低于该线将使该产品无盈利 4.对财务定价员的要求： 反应速度要求快，对于外贸产品尤

16、其如此 要求较深入了解产品经营情况，参与产品价格规划；了解产品的技术情况 5.建议：财务部民品室在指标下达初就应根据产品本量利分析，核算出每一元的产值应承担的平均利润，并将该利润水平提交民品主管副总、市场主管领导备案 6.财务有关人员要向市场部部长及民品主管副总提交事业部月度利润分析报告，针对产品销售产值、产品成本及利润进行分析，对重要产品型号要求单独分析,3.1/3.2市场部负责报价,1.在市场部，业务员、市场部领导有权力向报价；民品部副总/总经理/董事长有权力向客户报价 2.对于已有产品，市场部要根据产品价格规划制定业务员的报价权限，权限范围内可直接向客户报价，否则要经市场部领导审批后方可

17、报价，对于降价超过一定幅度（例如低于规划价格的5%等）的报价需报民品主管副总审批 3.对于改进/改型产品，产品定价由市场部领导提出，经民品主管副总审批后方可报价 在改进/改型产品定价时，市场部领导需要考虑：产品价格目标、产品成本、产品竞争价格、产品的市场需求、对产品的利润率要求、客户特点、产品组合等因素综合定价 民品主管副总进行审批，保证产品合理的利润率 当发现产品成本远高于市场同类产品价格时，市场部领导将实际情况及时反映到民品主管副总，便于查找成本过高的原因，加强成本管理 4.对市场部考核的指标包含事业部利润率指标，从而使市场部有动力主动加强产品价格谈判力度,改进改型产品特点： 工艺/技术/

18、性能等改变相对小，成本差异较小，因而在成本分析的基础上，分析客户特点，对比源产品定价 产品组合定价中要注重核算组合后产品的平均利润率达到预算水平,市场关键流程的预期利益及要点,预期利益,要点,程序,关键客户管理流程,市场信息管理流程,民品报价流程,民品客户质量投诉处理流程,保证对客户投诉问题的迅速反应 加强质量管理 维护公司整体形象,对于客户换货/补货要求的迅速反应 内部信息流动畅通 第一手质量资料的积累 持续不断的质量改进,民品客户质量投诉处理流程,质量投诉,市场主 管领导,核实信息,生产采购部/ 产品开发部,市场部,执行,组织质量分析,质量部,解决方案,提供信息,客户,组织实地调查,获知，

19、提出 调查建议,解决建议,监督执行,解决建议,审批,对是否立即 补货提出建议,获知,实地调查？,是,否,参加,执行反馈,我方原因？,退回有 质量问题产品,民品主管副总,参加,参加,销售问题,相关问题,解决建议,立即补货,否,是,3.1,1.1,1.2,货物出库， 通知销售人员,3.1,1.3,2.1,4.1,4.2,4.3,货物出库， 通知销售人员,客户反馈,客户 换货单,返修/换货,检验问题,质量投诉、 信息核实,返修/换货/ 立即换货,实地调查,质量分析,解决方案,监督执行,执行反馈,1.1/1.2/1.3立即补货,1.1 提出是否补货建议 民品主管副总、市场部领导及相关人员根据客户资信情

20、况、关键程度、补货金额以及产品库存等情况制定立即补货标准。在补货标准中要按照所补货的金额明确对市场部部长/民品主管副总/总经理的补货授权额度 客户质量投诉发生时，接到投诉的人员立即将信息首先传递至市场部业务员 业务员负责具体与客户联系并依据标准提出是否立即补货的建议，需要补货的则填写“客户换货单” ，（根据领导所拥有的不同授权）报请市场部部长/民品主管副总/总经理审批 1.2 办理立即补货 业务员将经审批后的“客户换货单”补货建议立即交至质量部， “客户换货单”上需注明换货原因及所需的产品质量要求。质量部在规定时间内知会生产采购部，并保证合格产品按时出库 生产采购部应在接到“客户换货单”后应在

21、规定的时间内通知成品库安排符合要求的产品出库，质量部进行检验 1.3 信息传递 成品库房保管员在接到产品出库通知后，安排符合要求的产品出库，并在“客户换货单”上加盖签章，一联留底，一联由质量检验员在货物出库当日下午16：00送至市场部信息员处,客户投诉流程中各相关部门职责说明： 在客户投质量诉处理过程中，市场部业务员归口负责对外与客户的联系、保证货物按时达到客户。市场部信息员负责通过与质量部联系跟踪内部货物出运信息，及时记录客户服务信息 在客户质量投诉处理过程中，质量部归口负责内部与生产采购部、产品开发部、车间等的联系，保证合格货物按时出库；负责组织质量分析 质量检验员负责将生产采购部成品库房

22、保管员签章后的“客户换货单”按时交至市场部信息员处,2.1客户换货/返修,客户换货/返修界定：是指不能用现有产品对客户立即补货，而是可以或必须在经过至少一个生产周期后再提供产品，包括原产品进行返修或以新生产产品进行替代,对客户换货处理的要点： 业务员接到客户换货要求后，根据授权额度由市场部部长/民品主管副总/总经理审批。根据领导决定或客户要求进行实地调查（见3.1）。同时业务员要求客户（包括国外客户）寄回或业务员带回有质量问题产品。具体运输费用双方协商后确定 在收回客户退回的有质量问题的产品后，质量部负责组织质量分析，对质量问题产生的原因进行纠正（见4.1） 业务员负责与客户沟通该批产品的新的

23、交货日期，填写“客户换货单”，经审批后由市场部信息员将订单信息附“客户换货单”一同转送生产采购部，同时转送质量部一份“客户换货单” ；信息员将订单信息及客户/返修换货信息输入信息系统 质量检验员负责根据情况联系产品开发部设计员，针对质量问题更改设计，同时请主管设计员填写“客户换货单”上技术更改项目：设计员编制更改后的图纸、工艺员编制相应的工艺规程，设计员和工艺员将“客户换货单”填写完毕后返回质量检验员。 该批产品的生产计划作为临时追加计划下达车间生产。质量检验员按照新的技术文件进行检查。当该批产品不能按时完工时，生产调度负责即时通知市场部信息员产品可能的拖延时间 产品入库时由库房保管员即时通知

24、市场部信息员产品入库信息 质量检验员监督产品按期出库后，成品库房保管员在“客户换货单”上加盖签章，一联留底，一联由质量检验员在货物出库当日下午16：00送至市场部信息员处,3.1实地调查,当在需要实地调查时，市场部具负责组织相关人员参与调查。可能参加的人员有：有关领导、质量检验技术员、设计员、车间工艺员等 在开展实地调查前业务员需要核实： 客户投诉确实是因产品的质量问题，即产品性能、技术要求、外观等出现了与合同要求不相符的情况，而不是商务问题、运输问题等非质量问题 质量问题确实由我方造成 市场部组织进行质量问题实地调查，如无特殊规定，要求必须有质量检验技术员（也可以是质量部领导）与设计员（也可

25、以是产品开发部领导）一同前往 在实地调查时业务员负责与客户的联系，质量检验员与设计员负责查看产品质量问题的现象、初步分析质量问题产生的原因。质量检验员负责记录产品质量问题的现象以及质量问题产生的原因。对于当场可予以解答/解决的问题由设计员当场为客户作出解答/解决 实地调查回来后，业务员负责填写客户投诉有关表格；质量检验技术员负责撰写产品质量问题报告，主要内容包括质量问题的现象、产生的环节、原因分析等，同时记录进入质量档案；技术员则对产品质量问题进行技术角度的推断分析。所有总结/分析报告在规定时间内提交复印件至市场部信息员存档 质量部负责组织召开质量分析会,4.1/4.2/4.3质量分析及改进,

26、在发生客户质量投诉后，针对问题调查的进展情况，质量部负责组织召开质量分析会 质量部负责主持一般质量问题分析会，重大质量问题分析会由民品主管领导主持 可能参加的相关部门有：市场部、产品开发部、车间、生产采购部，以及有关领导 分析会上具体查找该批产品质量问题所在，研究解决方案，落实负责部门、负责人；质量部负责会议记录，并将质量问题所在、解决方案等信息归入质量档案 根据解决办法制定有关的检查节点，质量部负责在节点监督检查，并对执行情况进行考核 当对该客户或该类产品质量问题重复发生时，质量部与责任部门接受相同的处罚，建议扣分为： 上次该类质量问题所扣分数*2,质量分析会（发生质量问题后召开）,4.1/

27、4.2/4.3质量分析及改进（续）,季度质量改进会召开的目的是总结本季度质量工作情况，提出下阶段质量工作计划 季度质量改进会由民品主管副总组织召开，总经理列席，参加部门有：质量部、产品开发部、生产采购部、车间 质量改进会主要内容： 本季度质量指标完成情况、质量指标对比、质量损失分析、主要质量问题分析、主要质量问题的责任部门/责任环节等 发现的新问题 制定下阶段的质量工作计划，内容包括：制定对每个质量问题针对性的质量改进措施、落实责任部门/责任环节负责人、落实检查时间、地点及检查方法、改进的量化指标要求等 发生质量问题后对责任人及监督者的考核指标及考核指标值,季度质量改进会（每季度召开）,质量改

28、进重点关注的是下一步的改进计划，因而要求改进计划详细具体,计划类流程,生产类流程,采购类流程,市场类流程,导读,财务类流程,财务关键流程的预期利益及要点,预期利益,要点,程序,成本管理流程,预算管理流程,以货币资金方式对未来业绩作出整体规划 以货币资金方式明确资源分配 加强成本控制,经营目标的确定 预算编制的内容 预算编制的方法 二级预算的编制过程 预算执行的反馈与控制 内部信息流动畅通,预算编制流程,董事长,总经理,事业部 各部门,计划财务部,审批,根据部门计划 编制部门预算,汇总、平衡 编制预算,各类信息,审批,汇总、平衡,编制公司 年度预算,事业部 副总经理,同意？,执行,下达预算 编制

29、要求,确定年度 经营目标,计划预算管 理委员会,召开年度 战略质询会,总部各部门 /专项部门,事业部 财务小组,各类信息,根据部门计划 编制部门预算,审批,审核,是,1.1,说明：计划预算管理委员会是由董事长组织召开，公司高层领导、事业部主管副总、事业部财务负责人及有关人员、总部财务部部长及财务有关人员、各专项负责人等人员参加,2.1,2.1,2.2,3.1,3.2,1.1,4.1,执行,否,综述：财务预算管理体制,组织体系： 计划预算管理委员会是在董事长直接领导下的公司预算管理的常设机构。其主要职责是：根据企业发展战略制定企业预算目标、政策、程序等；各项预算的审定、监督、控制与调整修订等 计

30、划财务部是主管财务预算管理的职能部门。其主要职责是：汇总、平衡公司各部门、事业部的年度财务预算；研究、编制集团的年度财务预算；对集团未来经营的持续增长做出预测 ；分解和下达各项财务预算指标；月（季）度监督、检查、分析、总结和评价各部门的财务预算执行情况 各部门应根据自身的业务情况，负责本部门的财务预算管理工作，编制、上报本部门的财务预算，检查、分析、总结和上报本部门的财务预算执行情况,公司实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制 统一计划：指全公司的年度经营目标实行集中统一的管理原则 分级管理：指各项财预务算指标统一向各部门、各事业部分解、下达；业经下达的财务预算指标由各部门、各事业部负责落实

31、,财务预算期和财务预算编制工作期： 财务预算期：指财务预算的执行期。公司的财务预算期为每年的1月1日至12月31日。 财务预算编制工作期：指财务预算实际编制的时间。公司的预算应在预算期上一年度的11月开始着手编制。,综述：全面预算内容及其之间的关系,产品销售预算 （数量、单价、收入）,直接材料预算,期末原材料存货预算,长期销售预算,销售、管理费用预算,资本支出预算 （固定资产更新、新建项目等）,预算现金流量表,预算资产负债表,预算损益表,现金预算（现金流入、流出预算）,销售预算,生产预算,报表预算,产品生产预算,期末产品存货余额预算,直接人工预算,间接费用预算,预算程序1.1：确定年度经营目标

32、,公司采用自下而上、上下结合的预算编制程序 在每年的预算编制之前，公司各部门都要做好准备工作，包括组织调查研究、检查总结当期内财务预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等 十一月初董事长组织计划预算管理委员会召开年度预算会议，计划预算管理委员会审视公司发展战略、综合考虑市场环境等因素，确定本预算年度的各项主要经营指标（产值、销量、销售收入、成本费用、利润/利润率等），将主要预算指标下达到事业部 在事业部只核算本事业部内部成本费用的情况下，计划财务部在核算公司利润时： 总部利润=各事业部上缴的利润（公司三产、离退休、总部各部门费用等支出） 以扣除各项费用后的数额作为下达到事业部的

33、利润指标 十一月初公司计划财务部制定详细的预算指导文件，在预算制定启动时下发到事业部和其他预算相关部门,预算程序2.1：部门预算的编制,总部各职能部门及专项部门（即技改造副总与后勤副总负责的各部门），根据年度的部门工作计划，编制部门月度及年度的收入支出预算。主要项目有： 部门所负责项目的收入，部门办公费用、差旅费、招待费等每一项费用 人力资源部还需提供：工资、福利、奖金预算，培训费用预算、招聘费用预算、解决员工劳动关系争议所需要的支出等 计划财务部还需提供：财务费用、总部固定资产折旧、投资收益及支出等,2.1总部各部门及专项部门预算编制,2.1事业部预算编制,事业部预算编制依据是：总部下达的各

34、项财务指标以及部门年度的工作计划 事业部预算编制要考虑部门管理水平提高而带来的费用减少,预算程序2.2：事业部预算的汇总平衡,事业部财务小组负责事业部预算的汇总平衡 事业部各部门在要求的时间内向财务小组提交预算表格，由财务小组进行汇总,根据各部门的收入与支出预算，财务小组编制现金预算、预算损益表,编制预算资产负债表,编制现金流量表,事业部财务小组在不合指标的预算报表经事业部主管副总审核后，由事业部副总负责组织事业部各部门进行收入费用平衡，直至满足指标要求 对于确实不能压缩的开支，则保留意见待公司预算质询会上向计划预算委员会提出意见,不能满足指标要求,平衡后，按照规定时间将所有预算报表提交计划财

35、务部,预算程序3.1、3.2：公司预算的汇总、平衡及审批,总部计划财务部负责公司全部预算的汇总、平衡及初步审核 计划预算管理委员会负责预算审批,汇总总部各部门、各专项部门及事业部的预算表格，编制公司现金预算及预算损益表,编制公司预算资产负债表,编制公司现金流量表,计划财务部在不合指标的预算报表经董事长后，负责向董事长提出召开年度预算评审会的建议，由董事长组织计划预算委员会成员召开公司预算质询会 计划预算委员会综合考虑各因素，对各部门预算进行审查、调整、修改。计划财务部记录各项调整修改意见，并下发至各需调整部门进行调整。 各需调整部门进行预算内容调整，将调整后表格按规定时间提交计划财务部,不能满

36、足指标要求时,计划财务部重新编制公司各项预算报表，按规定时间提交董事长审批，审批后，于下年的1月1日下达预算,预算程序4.1：预算执行的控制和反馈,控制和反馈要点： 预算一经下达不得随意变更 根据实际经营中发生的不可控开支或收入减少，各部门要按发生的金额大小上报部门主管副总/总经理/董事长审批 计划财务部每月负责向总经理及董事长提交各部门预算执行情况，并针对问题提出财务解决建议 计划财务部/事业部财务小组对比各部门月度预算进行支付，一旦发现超出预算，即停止支付；按照授权范围经开支部门的主管副总/总经理即计划预算管理委员会/董事长审批后方可支付 计划财务部/事业部财务小组负责每月向各负责部门提交

37、当月该部门各项预算执行情况 对于未完成的预算指标（销售、产值、库存等），对相关部门进行处罚或根据实际情况延续至下月完成；对于各部门节余的预算资金，以按比例提取奖金、或延续至下月增加下月预算继续使用作为奖励 每半年进行一次预算执行情况考核,预算程序4.1：预算执行的控制和反馈（续）,计划 财务部,计划 财务部,副总/总经理/董事长,各部 门,下达经审批的预算 监督收入、货款入账 对比预算控制成本、费用列支，及时提出警告 生产采购部对各办公用品对比预算进行控制,下达 预算； 监控,通报,各事业部、专项部门及总部各部门负责每月向计划财务部上报预算指标的执行情况，对超预算开支说明原因 随时上报发生的不

38、可控费用,审批 决策,汇报评价 建议,计划财务部即时/按月汇总各部门预算执行情况，提交董事长审批 对于未按预算执行的情况进行财务评价，并予以财务建议,事业部副总/总经理即计划预算管理委员会/董事长针对预算执行中出现的问题，在授权范围内进行审批并调整预算 及时调整经营措施,编制说明：预算方法弹性生产成本预算,说明： 财务预算编制方法有很多种，永红作为典型的制造型企业，在目前的发展中，建议在生产成本预算中采用弹性成本预算 弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有有伸缩性的预算 建议：生产成本的预算编制以生产工时作为基础,弹性生产成本

39、预算的编制步骤：,要选用一个最能代表本部门生产经营活动水平的业务计量单位 永红民品车间以手工操作为主，故选择人工工时作为业务量计量单位,计算各项预算成本,逐项研究并确定各 项成本和业务量 之间的数量关系,确定适用的 业务量范围,选择业务量 的计量单位,弹性预算的业务量范围一般可定在正常生产能力的70-110%，或历史上最高业务量和最低业务量作为上下限 确定业务量范围，要使实际业务量不超出确定的范围,有效的历史经验数据 研究各项成本和业务量之间的数量关系，确定关系公式,根据成本与业务量之间的关系确定各项预算成本在不同业务量区间里的预算成本,编制说明：预算方法弹性生产成本预算（续）,首先需要进行成

40、本性态分析，将成本分为固定成本、可变成本与混合成本 建议：将成本用“y=a+bx”公式表达，b为变化率。对于可变成本a即为0；对于固定成本b为0；对于混合成本，则随着工时总数x达到一定量时，a将发生跳跃式的变化。 对于管理费用、销售费用中的变动成本与混合成本也可以以公式方式表达,生产成本,直接材料,直接人工,制造费用,变动成本,混合成本,固定成本,生产成本,与总生产工时一般情况下成正比例变化 预算时可直接根据工时历史数据核算所需的直接材料金额,超出标准工时以外的工时，工人工资与总工时成正比例变化 标准工时*工人数量为固定成本,如运输、电力、间接消耗的材料等 一般随着工时数量变化而变化,如修理费、油料等 变动成本金额与工时数量成阶段性的正比例变化，即生产工时达到一定量时，固定部分将发生变化,如折旧、管理人员工资等 一般不随着工时变化而变化,财务关键流程的预期利益及要点,预期利益,要点,程序,成本管理,预算管理流程,毛利润等于收入减成本，所以，对成本控制的加强意味着公司利润的提高 成本