创业与实践案例国美商业模式1

1、,国美,买家电到国美，花钱不后悔,?,企业商业模式分析,国美电器简介,?,全国最大的连锁,家电零售企业之,一,?,国美电器经营的,商品种类主要有,彩电、冰箱、洗,衣机、空调、小,家电、通信、,IT,等。,2004,年，国,美又增设了数码,产品、音像制品,等,.,2019,年,4,月,10,日,国美发展史,?,1987,年,1,月,1,日，,“,国美电器店,”,在北京挂牌成立,?,1993,年，黄光裕的小门面变成了一家大型的电器商城；,1995,年，国美电,器商城从一家变成了,10,家；,1999,年国美从北京走向全国,从天津开始,，国美拉起了全国扩张的大旗。从此开始，几乎平均每一个月就有两家,

2、国美直营店及一家加盟店在某一个城市诞生。到,2005,年底，国美电器已,经在全国的,40,多个城市及香港及东南亚地区，拥有了,4,百多个门店和,30,多个分公司。现在已经达到了近七百个门店。成了行业中数一数二的老,大。,核心战略,?,国美的核心战略就是,:,薄利多销的低价战略,.,?,“,薄利多销”是和竞争对手差异化主要策略。,国美是全中国最早的家电连锁卖场，三年后,才出现另一家全国性的家电卖场苏宁电器。,国美一开始就采用低价、打破市场价格的方,式，别人赚,30%,，国美只赚,10,，很快就,打破了大陆当时由国营百货公司垄断家电买,卖的局面。,价格屠夫,?,人称国美是“价格屠夫”只有价格更低才

3、能和,当地商家形成差异化,.,每进入一个城市，国美,都会把本地家电市场的价格拉低,10,-15,。,?,在进军全国第一站天津时，国美所售大部分商,品价格比天津市场便宜,100-200,元，有的甚至,达千元。开业当天引起不少当地商家的恐慌。,?,新开的国美厦门店，开业当日就创下了,2000,多万元的销售额,.,?,到现在，国美仍然以不计血本的低价取胜，因,为有了经济规模，厂商也愿意配合。,连锁经营,四处查价,?,连锁经营的最大优势是“集中进货”、分店销,售、把大工业流水线的机理、办法运用到营销,上来，以此降低采购和经营成本，让利给顾客。,?,国美的创新，在于当一般的家电门市还在透过,经销商进货时

4、，黄光裕一开始就懂得跳过中间,的经销商，直接找原厂议价。为了维持低价优,势，国美还会派人四处查价。,?,只要坚持低价，销售就会,好，也就不愁由厂家合作。,“地球人都喜欢低价。”,这是出自国美的警句。,?,所以，国美每新进入一个,新城市，都会引发当地消,费者的连夜排队抢购，也,令当地的竞争对手坐卧不,安。一直到今天，薄利多,销仍然是国美每一步发展,的核心策略。,可以说薄利,多销造就了国美这个中国,最大家电卖场,。,2019,年,4,月,10,日,战略成功内因,?,1991,年，电器商品还处于求大于供的状况，“国美电,器”率先在北京晚报中缝做报价广告，借助广告,这一现代营销手段引导了顾客消费和消费

5、者与媒体的,新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。,?,由于直接绕开了中间商，价格更有优势。与此同时，,规模效应也更加明显。,?,2000,年，国内由大商家操作的家电价格战，使国美闻,名全国，由此开始了大规模的扩张。,战略成功外因,?,九十年代初，家电生产,和消费表现出高速发展,势头。但总体上还求大,于供，国营的百货公司,大都是等着顾客找上门来的。,?,随着市场化程度的加深，在,1990,年年代中期中国,家电市场的供求关系发生根本的变化，那就是从,卖方市场转变到买方市场来,。消费者有了更多选,择的余地，具有开拓创新意识的私营家电零售企,业也有了更大的竞争力。,伙伴网络,?,国美的合作伙伴众多

6、，其中包括：三星，,LG,，,TCL,，摩托罗拉，海尔，长虹，美的，,联想等国内外知名企业。,?,由于具有强大的关系网，国美可以绕开中,间商，直接与厂家拿货，这样使它有能力,把价格压得更低。,2019,年,4,月,10,日,国美与摩托罗拉,?,2006,年,11,月,16,日，摩托罗拉公司和,国美,电器宣布建立,全新的战略合作伙伴关系，以期为消费者提供强大而,丰富的零售体验。据悉，,国美,电器今年将在遍布全国,的,30,家最大连锁店中开设摩托罗拉店中店，这一举措,将具有更大的零售空间和更鲜明的品牌特征,。,?,双方还将通过全面协作规划、预测和补货系统，提高,双方的订单预测、库存及物流效率。,2

7、019,年,4,月,10,日,国美与海尔,?,4,月,27,日国美电器与海尔集团签署了,2007,年战略合作协议，,定单总金额高达,100,亿元，双方的战略合作已由单纯的采销,关系延伸至市场调研、产品研发与制造、供应链价值提升,、信息化建设和物流管理等多个系统领域。,?,同时海尔将在年内于国美集团渠道中设立,100,个“海尔旗舰,商品展销中心”，和,200,个展示海尔整套家电的“海尔电器,园”形象店,”,。这些“店中店”将有效的推动海尔、国美与,消费者三者之间的零距离，开创体验式消费之先河。,这种,全新的合作不仅有利于消费者，也有利于规范行业竞争，,有利于产业的发展和进步。,战略合作,?,国美

8、与海尔的合作伙伴关系的建立，标志,着厂商之间的关系将由原来相互关注各自,资源和利益上，调整为共同关注消费者，,这种从对抗到对接的转变，是以消费者为,中心的,。,?,这种合作模式被视为新型厂商关系的转变，,更加透明化的交易模式将有利于行业的发,展，因此被业界称为创新性的厂商战略合,作新模式。,顾客界面,?,从,1999,年开始，国美加大服务力度，推出,80,公里免费送货、,800,免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保、免费,上门设计、,4,小时安装到位等一系列服务举措。作为家电龙头企业,的国美电器一贯以“从您的满意开始，服务创造每一天”为宗旨，,真诚为顾客服务。国美先后被北京市消费

9、者协会和中国消费者协,会评为“售后服务信得过单位”和“诚信单位”。,?,国美也总能通过多彩的特色服务给消费者多样的惊喜。,2003,年，,以“无微不至、无处不在”的服务理念，把满足顾客需求当作国,美电器服务的终极目标。分别设立了绿色“无忧”服务、红色,“个性”服务、蓝色“亲情”服务三项人性化服务标准，建立七,项服务,100%,承诺制度,.,?,咨询服务落实率,100%,、客户投诉回复率,100%,、安装调试合,格率,100%,、维修合格率,100%,、用户档案完备率,100%,、上门服,务到位率,100%,、服务时间准时率,100%,。为消费者提供专业化的,售前、售中、售后服务。在家电的购买及

10、使用过程中，若遇任何,疑难，都可拨打,800,免费服务热线，且不说它能不能完全落实,但,是也从中可以看出国美对顾客的重视程度,。,顾客界面,?,每次国美新开,分店,当地消费者,深夜在店前排队等候，黄光裕就下令在半夜开店。一,般商家开业，都会选择一个良辰吉日，很少会选择半,夜开店。黄光裕却有一套特殊的看法，他认为,”,赢得消,费都就是赢得了一切,”,“,顾客选择国美的时候，就是我,们的吉时。,”,国美可以把开店时间向顾客让步，但是对,于上游家电供货商，他却不肯让步一分,。它成功地在,消费者心目中建立这样一个感觉,:,”,买家电到国美,!,”,消费都为主导,?,黄光裕一向把消费者摆在首位，为此不惜

11、跟供货商,开战到底，海尔、三星这些国内外家电大厂，都曾,受不了国美破坏价格的手法，以停止供货来反对国,美的低价策略，但最终都因为国美每年大单的采购,额而妥协。,?,国美的优势服务主要体现在其八项承诺中：免费咨,询和投诉；免费上门设计；免费送货入户；免费上,门安装调试；免费培训商品知识；不满意退换货；,先行赔付；有奖投诉。,战略资源,由于拥有全国性的销售渠道网络,国美与生产商,有强大的议价能力,在极速扩张规模的同时又保持,如此强劲盈利能力,.,2005,年国美的应收款和应付款的周期分别是,10,天和,112,天,.,能够如同银行吸收存款一样,可以通过,“账期”来占用供应商资金,也就是他们在和消费

12、,者进行现金交易的同时,延期,3,至,4,个月支付上游供,应商货款将获得的周期性无成本短期融资投入企业,的日常经营,或通过变相手段转做他用。也就是,”,先,用别人的钱,建自己的房子,”.,?,这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带,有垄断特性的渠道资源。,2019,年,4,月,10,日,资金循环体系,?,规模扩张带来帐面现金,而通过占用供应商资金,提升零售渠道价值,又可以获,得现更多帐面现金,从而实现了良性循环,.,更多帐面,现金,规模扩张,帐面现金,占用供应商,资金,提升零售,渠道价值,?,网点规模、布局及销售规模是,构成国美、苏宁渠道价值的关,键要素,也是其与上游供应商谈,判的主要筹码,?,网点规模越大、布局越合理、,销售规模越庞大,国美、苏宁从,上游制造商获得的采购价格越,低,获取的返利和通道费越多,盈,利能力越强,国美商业模式小结,?,通过扩大网点规模和提高销售规模,逼迫供应商降,低采购价格,通过压缩成本和费用,获取采购价与零,售价差价以达到盈利的目的。,?,通过维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高,其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其,销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供,应商加大返利力度和交