西方大型企业集团在战略管理上的变化与创新

1、西方大型企业集团在战略管理上的变化与创新作者：曹乐人/白英姿我国企业目前较熟悉的企业经营管理知识，大多还是适应大工业生产时期的传统理论和观念。随着当代世界经济 发展中客户需求多样化、市场竞争全球化和信息技术日新月异的进步，西方大型企业集团从经营管理观念到战略发 展思路都发生了较大的变化，有更多的创新。1999年9月18 日- 10月10日，国家经贸委组织16户引智试点企业集团高层领导人赴意大利，接受FIAT集团下属的伊斯沃菲亚特管理学院关于大型企业集团战略管理的系统培训。这次培训使我们有机会较系统地看到了这方 面的变化与创新，并感到其中有不少内容值得我国企业认真借鉴。以下是我们结合中国企业集团

2、的实际情况，认为 比较突岀的一些要点。一、关于战略发展思路当前西方大企业集团在战略思路与决策方面的变化与创新，表现在战略经营观念、战略决策体制、战略决策要素 等各个方面。1. 战略经营观念的创新。首先是对企业使命的认识。传统观念认为企业是盈利性组织，其唯一的使命是为股东创造利润。六七十年代随着日本企业取得成功，岀现了企业管理的“Z理论”即认为企业应当是股东利益与职工利益的结合体，企业的使命是同时为二者的利益服务。在这种观念下虽然也重视对客户的服务，但只是当作一种获利的方法论而并不认为是企业 设立的使命之一。创新的观念则把客户利益提高到同股东利益与职工发展利益同等的地位，认为企业必须同时为股 东

3、、职工和客户三者创造价值，才有可能持续发展。这一观念创新之处有两点，一是企业使命的主体增加到了三个，即股东、职工和客户；二是使命目标中价值”概念代替了过去的 利润”或利益”的概念。这种企业使命观决定了企业的发展战略思路只能是立体思维而不能采用直线思维或平面思维。第二是对竞争内容的认识。传统观念认识到的仅仅是产品层次上的竞争，例如：人无我有，人有我优，人优我新等等。更高一层的竞争观念上升到企业经营效率层次，即比成本、比经济效益、比发展实力。而当代经济发展的特 点是在同一行业内，竞争对手之间无论是产品技术、经营效率都已趋于均一化，竞争焦点集中在谁更能适应市场需 求的快速变化和多样性，这意味着单一品

4、种大批量生产方式正面临变革。第三是对竞争格局的认识。传统观念中的竞争格局是竞争双方对客户的三角关系，而当代市场竞争中对快速反应和灵活多样的要求，已经使得竞争企业必须和自己的资源供应商（资金、物资、人力）组织起来共同适应市场。因此，竞争双方要同时面对客户和供应系统两侧面，形成四角”关系。在竞争中，企业除了提高内部竞争力之外，还要组织自己的后方供应线，竞争发展到企业群体之间的综合实力较量。2战略决策体制的创新。传统观念中，企业发展战略采取自上而下的形成路径。决策所需的信息自下而上传递，决策在企业最高层次进行，然后战略决策自上而下层层下达执行。由于市场信息和战略意图在层层传递中不可避免的延迟和失真，

5、企业往往无 法做出及时而准确的市场响应。创新的战略观念提出一种全新的战略决策体制，即SBU - 基本战略经营单位的概念。战略经营单位（ SBU ）是以面向市场竞争为准则， 把企业集团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同 一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体思路和目标的指导，相对独立展开经营策略的一种基本单 位。划分 SBU 完全从市场出发而不是从便于生产组织出发。 SBU 的规模可大可小，也不一定和法人组织相一致。FIAT集团下面共划分有 800多个SBU,其下属IVECO公司的划分为4-5个SBU。SBU是市场竞争的直接组织实施 者，因而由它提出经营战略最为恰当。集团公

6、司的作用，在于对各SBU 所提出的经营战略予以评价，并在各 SBU之间依据集团总体的长远发展思路分配经营资源。3.战略分析方法的创新。适用于平面思维的传统战略分析方法，如“SWOT （企业优势、劣势，市场机遇、风险分析），已经不能满足企业立体战略的制订。当前西方大企业集团较常采用的决策分析过程是：界定企业内部的基本战略经营单位（SBU）;确定竞争领域；分析竞争领域的成熟度；确定企业的战略处境。确定竞争领域，不以现有产品为着眼点，而要透过产品看到客户的真正需求。以传真机为例，传真机所要满足的 客户真实需求是 “快速传递文字图形信息 ”，凡是能够实现这种需求的产品， 都将是传真机的竞争对手， 如邮

7、政快递、 可视电话、因特网（电子邮件） 、无线寻呼应答中心（电子秘书）等等。竞争领域的范围确定之后，进一步要分析的是它的成熟度。任何市场需求如同产品一样，都不是静止不变的，有 萌芽、扩张、全盛、停滞等不同发育阶段。对市场需求的不同发育时期，当然必须有不同的对策模式。判定市场需 求的成熟程度，主要用如下一些参照因素：市场增长率的变化；产品系列的宽度和深度；竞争者数量的多少及其增减情况；进入该市场的难易程度；采购类型；技术潜力；对市场扩张前景的认知程度，等等。除此之外，由处于该竞争领域内的企业的若干主要财务指标平均水平的变化趋势也可以帮助判断该领域的成熟度。企业在市场竞争中所处的地位，不可单纯以优

8、势、劣势来划分，这是由于企业使命的多元化和市场环境的复杂性 决定的。创新的战略分析方法对企业竞争地位的判断依据三个方面（以 SBU 为单位进行分析） ：关键成功因素（KSF）方面的表现；市场份额方面的表现；财务效益方面的表现。其中，正确地找出该竞争领域的关键成功因素（ KSF ）是十分重要的一步。每一竞争领域都有特定的关键成功因 素，包括市场因素和结构因素。 KSF 并不总是摆在明处，有时需要发掘，才能正确认知。而且，对 KSF 的认知，绝 对不能从生产者的角度， 必须从客户、 从需求的角度去把握， 这对企业来说也并不容易。 企业取得 KSF 的成本， 掌 握和运用 KSF 的专有技术，以及长

9、期保持 KSF 优势的能力，决定着企业竞争地位的浮沉。创新战略分析把企业竞争地位划分为 5 级：领袖地位、强者地位、有利地位、可守地位和微弱地位。对企业中的 每一个 SBU 都必须给予明确的竞争定位，这是集团公司对各 SBU 进行资源分配时采取何种策略的重要决策参考。分析集团所处的战略处境是集团总部的任务， 它是在各 SBU 战略分析基础上进行的。 从集团总体上看， 要使战略 处境向有利方面转化，有三个重要方面：一是企业集团的规模实力。以汽车业为例：当前，要想参与全球性的竞争， 没有年产 200 万辆的规模是不可能的。 规模是进入主要竞争者行列的必要条件之一。 二是企业集团的组织管理效能。 既

10、要求对市场需求的突变和多样化快速灵活反应，又要求以最低的成本做到这一点。三是企业集团的自有核心技术 和稳固的客户基础。凭借自有核心技术和一批忠实客户，企业集团即使遇到挫折，仍有可能东山再起。由此不难理 解，为什么西方大企业集团现在都把 “为客户创造价值 ”的由方法论层次提高到了企业根本使命的层次上。二、关于战略推进组织创新的战略发展思路必然导致对企业组织的战略性变革。当前西方大型企业集团都在对组织形态进行积极探索， 以求更适应新战略思路的推进。1. 企业组织设计思路的创新。传统的企业组织形式，是为了适应大工业生产体制即小品种、大批量流水线作业而设计的，其代表性的组织形态 有等级制结构、职能制结

11、构以及对这两种结构进行改良的事业部结构等。这类组织形态实现了劳动量划分（工作横 向分担）、权力链划分（决策纵向分担） ，它追求企业组织的规模精干、职责分明、专业化分工和有效控制，但同时 也在企业内部造成了横向和纵向交织的 “组织边界 ”，众多组织边界阻隔了企业内部的沟通与协作，对提高市场反应 速度十分不利。 新的竞争环境要求企业组织必须突出速度、灵活、 整体协同和创新， 而这是传统组织形式做不到的 为此，西方企业界提出了 “7S的组织设计思路，其核心思想是充分信任和发挥组织中人的能力，权力下移，消除内 部边界。“7S的内容是：价值观体系；战略思路；机构；制度；技能；员工；作风。其相互关系是：

12、根据“战略”提出“技能”要求，按 “技能”设计“机构”、 “制度”和“员工”，再以 “作风”和“价值观 ”统领整个组织的运转 “ 7S是把企业融合为有机体，创造出组织整体活力的必不可少的因素。2. 企业组织结构的创新。西方大型企业集团目前研究较多的一些组织模式有：控股式、地域式、项目管理式、矩阵式、流程式、前后式、 网络式（分散式）等等。其具体特征不必一一列举，共同特点是都力求在一定程度上克服传统模式的弊端，重点解 决集中与分散之间的平衡，以及加快组织的反应速度。当前研究最热门的话题是所谓 “无边界组织 ”。“无边界组织 指的是一种边界灵活，没有局限性，能够使信息、资源、观念和思维自由而快速流

13、动穿行的组织形态，其目标是破 除四种硬性的组织边界：纵向的等级权力边界；横向的职能、纪律、业务（产品）边界；对外的企业与供应商、客户、政府的边界；跨国的国家、民族、文化差异和市场体制边界。穿越组织边界的重要技术手段是信息共享和建立共同解决问题的联席办公制度，也要做到评价标准和激励机制的 一致。近来，作为 “无边界组织 ”概念的一项应用，一些西方大企业集团开始提倡 “资源外延 ”或称 “流程社会化 ”，就是把 原来在本企业内部完成的流程，搬到企业外部完成，或者是请外部企业插入本企业流程当中分担作业，更多地利用 外部经营资源。3. 领导角色的创新。创新的战略发展思路对组织变革提出的要求， 相应也改

14、变了组织中管理者的角色。 传统企业组织中的领导人角色， 随着管理思想的演变和管理科学化， 由最初的老板型逐渐演变到管理者和领袖的角色。 而创新的战略推进组织当中， 仅仅是一名好的管理者和领袖型的领导人还不够，还必须成为 “教练型 ”的领导人，如同球队中教练与球员关系，又 如同乐团中指挥与乐手的关系。对新型领导人所提出的能力素质要求是：不断学习一一批评性观察”每日活动，寻找导致改进的一切线索和机会。决策迅速一一勇于承担个人责任。专业参谋 一一乐于倾听并提供协助，对集体抱信任态度。简化工作 一一专心处理关键问题，善于通过程序化、制度化或授权参与方式简缩决策工作量。 吸取不同文化一一“怀疑自己”，视

15、差异为学习的源泉，尊重他人的价值观和行为特点。时间管理者一一视时间为不可再生资源，实行计划管理并以 “并行”方式缩短过程。 寻求创新 好奇、反传统思维、永不满足现状。 集 体观念不以个人为中心，兼顾、带动他人，强调集体参与，以身作则。 有效沟通准确表达，随时准备好倾听，让他人有表达机会，对他人的强项、弱项做正确的评价。力求卓越一一高度投入，更高的标准，坚韧不拔，主动性。三、关于战略实施中的流程再造工程与传统管理理论强调的 “专业化职能管理 ”有着明显区别的是创新的管理理论所提出的 “流程管理 ”的概念。目前西 方大企业集团根据这种思路，在企业中普遍推进流程再造工程，给我们印象较深。以下是我们理

16、解的一些要点。1. 价值链流程。企业经营活动的全过程，是一个价值创造的流程，具有首尾相关性。旧的职能分工管理对价值增加流程横向切割 成孤立的环节，破坏了价值链流程的连续性。流程管理的原则是按 “一条龙 ”方式，对价值链流程进行全过程管理。 依照流程管理的思路，企业中各项活动都可以按其自始至终的连续过程分解为一个一个的流程，不同的流程对价值 创造的作用也不同，基本上可以分为三类：核心流程价值递增的主体流程。例如制造业企业，研究开发市场开拓客户管理生产供应 销售和服务就是核心流程。增强流程一一能够使核心流程形成更高性能的流程，例如制造业企业中的技术改造流程。支持流程一一不直接为客户创造价值，但企业

17、其他流程要维持运行必须受到它支持的流程，例如制造业企业中规划、审计、人、财、物资源管理，信息管理流程等。2. 流程分析。分析流程的指标体系主要有 4项：与流程相关的费用分析；流程全程时间分析；向客户提供服务的质量分析；对企业业绩影响的分析。流程分析的关键步骤是要确立定量评价参数。其步骤是：确定流程最重要的产出成果是什么；确定流程性能的关键所在；为每一个关键所在部位落实评定变量；为每一个评定变量落实定量的参照标准。例如 FIAT 汽车公司为后勤流程的一个关键部位 “订货服务 ”所确定的评价标准是： 订货提前期： 库存车个性改 装不超过一周；新车个性化装配不超过 6周。订单落实程度：下达任务一周内

18、 95%落实，两周内100%落实。 成品与订单的一致性： 1003. 流程再造工程。对现有流程的改革，是企业实施战略发展的基本性落实措施。流程再造，就是要求以“推倒重来 ”为着眼点改变传统流程，增强价值创造能力。流程再造的 4个关键特性：彻底（ “怀疑一切 ”）、根本（ “先破后立 ”）、异常（ “面目全 非”）、全程（ “看林不看树 ”）。例如意大利贝内通过时装公司的流程再造工程，把从订单到上市的流程时间由过去的 6 个月一下子缩短为 4 周，做到了迅速响应时装流行色的变化，取得极大成功。其关键的改变，是把传统流程中的 先染布、后制衣改为先制衣、后染色。一般经过再造工程后流程的共性特点是：任

19、务合并进行或者平行推进；决策向下层移动;重新布局流程内容或分支流程;流程多样化；减少复杂性，去除价值增量低的环节。流程再造也有不少失败的例子，失败的原因主要有：对再造对象流程的选择并非战略重要性所必须的；同时对过多的流程进行再设计，难以配套；用于再造工程的资源投入太少；再造目标没有突破性，形不成飞跃；团队选择不慎，用人不力；对再造工程思想发动不充分，受到传统观念抵制；过份追求多数人认可，议而不决，决而不行。4. 变革管理。在流程再造工程乃至整个战略实现过程中，对变革的管理都是一个严重问题。任何一项变革成功的公式是：变革功效=变革方案的质量 湫同程度。假定一项变量方案质量是 10分，其认同接受程

20、度为1，就不如方案质量8分而 认同程度为 2 的变革更有成效。在一个具有主导文化的环境中，领导人对变革的态度直接影响到变革的前途是进入 恶性循环还是进入良性循环。据一份对 250 个变革项目的调查报告表明：变革受阻原因主要有：不能成功地使组织成员介入（占 23%）;中层故意妨碍议案通过（占 18%）；文化壁垒（占17 %）；对变化采取抵制态度（占16%）；缺乏管理部门的介入与关注（占 14%）；缺乏必要的信息（8%）。因此，对变革的管理，除了坚定支持之外，要尽量采用经常性的通报、激励、动员手段，让组织和个人最大限度 地认同并参与到其中来。四、关于战略决策中的企业评价 “创造价值 ”理论对企业经

21、营状况进行分析评价，传统上使用财务报表分析，即对资产债表、损益结算表、现金流量表中数据的评 价比较。当前由于国际性大规模资本流动的需要，在进行资本重组的战略决策层次上，传统的财务报表分析已显得 单薄无力，远不能满足需求。因此， 80 年代后期，在美国最先出现了全新的企业评价理论 E.V.A， 即经济价值附加分析。进入 90 年代后，这种理论已经迅速传播到欧美各国，成为西方企业经营管理最热门的话题。1. “创造价值 ”的概念。EVA 理论从分析投资人动机入手， 认为投资者之所以投资于企业而不投资于国债， 是为了追求比无风险回报率更 高的资金收益而宁愿冒一定的风险。 企业资本回报率超出同期国债利率

22、的部分， 就是对资本的风险补偿。 进一步说， 如果某企业资本回报率达不到社会平均资本回报水平，投资者就蒙受了投资的机会损失，他就可能考虑撤回投资。 由此得出一个重要结论：企业的资本回报必须高于社会平均资本回报水平，企业才算是为股东创造了价值。因此， 评价企业不能以其会计利润为准，而应以 “创造价值 ”为准。2. 资本成本的概念。企业使用的资金来源，有资本和负债两大类。债务资金的成本一般很明确，就是银行利息等财务费用。而资本成 本一般往往被忽视，甚至认为资本不需要支付成本。但是，正如创造价值理论所指出的，在资本流动的前提下，企 业资本如不能取得必要的回报，资本就会流出。所以从战略发展高度看，维持

23、资本留在企业内部所必须支付的资本 回报，就是资本的成本。即：资本成本率=无风险资金收益率+投资风险补偿率。其中，无风险收益率可取同期国 债利率，投资风险补偿率可取股票市场大盘平均收益率与国债利率之差。对特定企业来说，还要考虑本企业的风险 系数。即企业资本成本率=国债利率+（上市股票平均红利率-国债利率）X企业风险系数。企业风险系数由权威性的投资中介机构评定，例如意大利 FIAT 集团的风险系数被评定为 0.85。这里算出的资本成本是税后值，为了折 算到税前分析，还应考虑所得税率，即：企业税前资本成本率=资本成本率/（1-所得税率）。企业全部资金的成本率是负债资金成本率和资本成本率的加权平均值：企业资金加权平均成本率=银行利息率X负债率+税前资本成本率 X （ 1负债率）。3. “创造价值”分析。企业所创造的价值，应当等于其经营活动所取得的全部资金收益减去所占用全部资金应付出的全部资金成本。这 里：经营收益=当期税前利润+当期财务费用（利息）。全部资金成本=负债成本+资本成本+国家税金。因此，创造价值（V.C ）=当期税前利润+当期财务费用（占用资金总额禎金加权平均成本率）税金。创造价值量V.C = 0时，表示该企业创造价值的能力刚好等于社会平均资金收益水平；V.CV0时，表