技术创新能力与组织课件

1、技术创新能力与组织(91),1,技术创新能力与组织,技术创新能力与组织(91),2,1技术创新能力是一种综合能力,1.1企业技术创新能力构成 （1）投入能力 资金 人员 项目建设,（2）研究开发能力 技术选择能力 解决技术问题的能力 模仿能力 创造能力 研发组织能力,技术创新能力与组织(91),3,1.1企业技术创新能力构成,（3）制造能力 新产品试制 新产品生产 配套 （4）营销能力 市场研究 市场开发 销售,（5）创新管理能力 战略管理 创新过程管理 创新机制建立与运作,技术创新能力与组织(91),4,1.2企业技术创新能力评价指标,技术创新能力与组织(91),5,1.2企业技术创新能力评

2、价指标（续）,技术创新能力与组织(91),6,1.3核心（技术）能力,（1）核心能力概念 定义：能使企业在特定行业保持竞争优势的基础性能力 特点： 独特的能力 难以模仿的能力 基础性的能力,技术创新能力与组织(91),7,1.3核心（技术）能力,技术创新能力与组织(91),8,（2）核心（技术）能力构成,职工的知识和技能 技术体系：研发，设计，工艺 管理体系 价值观念和行为规范,技术创新能力与组织(91),9,（3）核心（技术）能力形成,规划：目标，方向（内容），途径 外部引入： 引进创新 合作学习 购并整合 培养：人员培训，干中学 体系建设,技术创新能力与组织(91),10,（4）核心（技术

3、）能力的运用,统筹运作 建立核心能力与产品之间的联系 员工的定位 发挥特长 以长补短 调动潜能,技术创新能力与组织(91),11,（5）核心（技术）能力的演变,核心刚性的形成 体系转换成本 角色转换抵制 体系的惯性 对策 观念更新 战略调整 策略：隔离，重新定位，重新选择，放弃或撤退,技术创新能力与组织(91),12,2技术创新审计,2.1基本概念 定义 以技术创新的度量为基础，找出创新目前的状况和期望状况间的差距，确定问题的所在和需改进的环节。 目的 提供提高技术创新水平的信息，促进技术创新管理的改善，提高创新绩效。,技术创新能力与组织(91),13,2.1基本概念,工作程序 （1）确定审计

4、的内容 拟定审计框架 设计审计指标体系 （2）确定评价标准 （3）比较与评价 （4）作出结论,技术创新能力与组织(91),14,2.2技术创新的审计理论框架,技术创新能力与组织(91),15,2.3审计指标体系,（1）创新的信息来源 创新思路的信息来源,技术创新能力与组织(91),16,下列技术活动中利用现有顾客来获取信息的程度,技术创新能力与组织(91),17,获取市场信息的方法,技术创新能力与组织(91),18,（2）技术的获取,技术获取的战略,技术创新能力与组织(91),19,技术获取的方法,技术创新能力与组织(91),20,技术获取的源泉,技术创新能力与组织(91),21,与外界进行技

5、术合作的现状,技术创新能力与组织(91),22,通过学校和科研机构获取技术的现状,技术创新能力与组织(91),23,（3） 产品创新产品创新计划,技术创新能力与组织(91),24,产品创新过程,技术创新能力与组织(91),25,组织形式与协调合作,技术创新能力与组织(91),26,设计转为生产,技术创新能力与组织(91),27,（4）工艺创新生产战略,技术创新能力与组织(91),28,工艺创新,技术创新能力与组织(91),29,新工艺实施,技术创新能力与组织(91),30,持续发展,技术创新能力与组织(91),31,2.4确定评价标准高标定位法,定义：以最强的竞争企业或那些行业领先的、最有名望

6、的企业为基准，将企业的产品、服务和管理措施等方面的实际情况与这些基准进行定量评价和比较，分析基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选择改进的最优策略。 创始与推广：1979年由施乐公司创立，80年代末开始推广，是90年代最流行的管理方法之一。,技术创新能力与组织(91),32,2.5比较与评价,技术创新能力与组织(91),33,3技术创新的组织,3.1 企业内部组织 （1）技术创新对组织的要求 技术创新的过程特征 阶段性 专业性 综合性 不确定性 技术创新过程特征对组织的要求，要处理好 分工与协作的关系 集权与分权的关系 常规组织与非常规组织的关系,技术创新能力与组织(91),34,（2

7、）技术创新的组织模式,在现有组织内安排创新活动 职能型组织 事业部组织 组建独立的新组织 创建新事业部 内企业 设立专门性组织,技术创新能力与组织(91),35,项目团队的结构,功能结构,轻量级团队,重量级团队,独立团队,市场/ 产品概念,市场/ 产品概念,技术创新能力与组织(91),36,功能团队,传统开发组织： 团队成员向其部门领导负责 团队成员之间的工作衔接通过部门完成（扔过墙） 分工明确，职责清晰（？） 员工职业发展之路比较清晰（单一？） 专业化运作（适应性？）,技术创新能力与组织(91),37,轻量级团队,出现一个牵头人，充当协调者 协调者一般由团队中较有资历者担任 相关资源仍然控制

8、在部门中 协调人充当报警者，而不是决策者 项目的最终决策人是上级部门 磨合成本较大，一般很难确保时间、成本与质量,技术创新能力与组织(91),38,重量级团队,负责人级别高（甚至比部门负责人高） 有经验、专长和组织内部人脉优势 团队成员的时间和精力比较有保证 团队成员隶属关系不变 重量级团队的组成 一般成员 核心成员 后台,技术创新能力与组织(91),39,重量级团队的管理要点,明确的目的 项目的结果是为A公司开发一个Y系列的新产品，开发结果将于2002年11月完成，并由A公司验收。 该项目毛利率不小于20 详细的项目手册（业务计划） 项目成员之间的关系处理,技术创新能力与组织(91),40,

9、独立团队,成员虽然来自不同部门，但隶属关系发生变化 项目有独立的任务书和单独的预算， 项目小组自主决定内部事务，对结果负全责 集中力量，避免干扰 管理和控制有一定难度（独立王国）,技术创新能力与组织(91),41,项目团队的随企业成长演变,小企业就是一个团队 逐渐成长、稳定功能团队 单产品系列，多产品轻量级团队 新产品系列的出现重量级团队 新行业，新一轮发展开始,技术创新能力与组织(91),42,项目团队形式选择的考虑因素,主导形式取决于企业的发展状态 形式与企业研发战略相一致 形式组合与项目组合相适应 有利于提高运作效率 与企业内部人力资源管理的体系（选择、培训、培养、奖励等制度）相一致,技

10、术创新能力与组织(91),43,技术周期不同阶段的组织结构,要求：灵活的组织，多样性的体系结构,个人 人力资源 才能、资格,非正式的组织 准则、价值观 社交网络 非正式的作用和能力,任务 任务构成 工作流程/方法,组织安排 战略性的组合 正式的联接 薪酬系统 管理信息系统 人力资源管理系统 职业体系,战略/目标远景,执行团队 资格 人力资源 团队方法,明确分析单位处理紧急情况，解决问题的过程,技术创新能力与组织(91),44,渐进式创新需要的组织结构,集中式管理 以效益为导向的文化 高度程序化的工作方法 强大制造和销售能力 经验丰富的人力资源 通常具有发展良好的知识体系和高度的惯性：瑞士手表公

11、司,技术创新能力与组织(91),45,突变式创新需要的组织结构,有闯劲的、惨淡经营的小企业，往往效益差、没有辉煌的历史 规模小，组织结构松散 实验性文化 松散混乱的管理方法 有技术才能、年轻的多学科的人力资源队伍 管理团队能从试验、失败和变革中学习有关未来的知识,技术创新能力与组织(91),46,技术集成创新需要的组织结构,关键不是单个的核心技术，而是以新颖的方式对现有的技术进行组合。 基于效益 具有开拓精神 综合能力 构建不同的组织体系结构，为新市场生产新产品。 通常由组织外部发起 如：美国助听器公司,技术创新能力与组织(91),47,组织的体系结构和技术生命周期,技术创新能力与组织(91)

12、,48,（3） 技术创新的组织协调, 职能协调：人员轮换，三结合小组 阶段协调：阶段交叉、并行工程,技术创新能力与组织(91),49,3.2企业外部组织,（1）技术创新合作的作用 进入新技术领域 进入新市场 分担创新成本与创新风险 缩短创新时间 实现技术互补和资源共享 创立产品标准,技术创新能力与组织(91),50,（2）技术创新合作的类型,供需合作型 技术供需合作 原料、配料、加工供需合作 产销合作 竞争合作型,技术创新能力与组织(91),51,（3）企业技术创新合作模式,技术转让合作 组织技术联合体 联合引进攻关 建立联合开发基地 官产学研结合实施创新项目,技术创新能力与组织(91),52

13、,4 企业技术中心美国：企业实验室；日本：企业研究所,4.1 企业技术中心的功能 新产品、新工艺、新装备研究开发 科技成果转化为生产技术和商品的中间试验 引进技术的消化、吸收和创新 企业技术战略的决策咨询 人才培训基地 对外科技合作的基地与桥梁,技术创新能力与组织(91),53,4.2发展历程,萌芽期：19世纪80年代-19世纪末 1889年德国拜耳公司中心科学实验室成立 发展期：20世纪初-20世纪40年代 1914美国约有100个 1929年为1000多个企业实验室 成熟期：20世纪40年代中后期,技术创新能力与组织(91),54,4.3国外企业技术中心,（1） 美国 制度安排 按“非盈利

14、机构”法定模式和要求建立、运行 组织 高度集中型：研发集中在一个中心 分散型：各部门（分公司）各自研发 分散与集中相结合型： 公司实验室进行新技术和共性技术研发； 各部门（分公司）进行有关产品技术研发,技术创新能力与组织(91),55,4.3国外企业技术中心,（2） 德国 总公司设中央技术中心 下属专业领域设研究开发部,（3）瑞典 组织 90%以上分散在各业务部门 少数企业设集中的研发中心 管理模式 权力下放式：公司级设 R&D 副总裁（科学理事会），负责协调全面 R&D 活动,技术创新能力与组织(91),56,（4）韩国企业研究所的组织形式,研究开发部（室） 组织形态：集权式职能型，分权式事

15、业型，混合的技术开发型,职能型：,技术创新能力与组织(91),57,事业部型,技术创新能力与组织(91),58,技术开发型,技术创新能力与组织(91),59,企业研究所：在中小企业或子公司设立,研究所的组织形态：职能型，课题型,技术创新能力与组织(91),60,课题型,技术创新能力与组织(91),61,企业综合研究所：在大企业设立,组织形式： 企业研究所的松散联合：不具独立法人资格、协调集团内各子公司研究所工作 产学技术研究组合：由不同企业、大学联合成立，是非盈利法人团体,技术创新能力与组织(91),62,4.5我国企业技术中心,（1）发展历史与现状 1960年前：80个左右企业研究所 197

16、0年：130个左右企业研究所 1980年：570个左右企业研究所 1985年：2059个左右企业研究所 1998年：10926个左右企业研究所 1993年 国家经贸委会同国家税务总局、海关总署联合下发鼓励和支持大型企业和企业集团建立企业技术中心暂行办法,技术创新能力与组织(91),63,（2）企业技术中心体制,隶属于企业（集团） 非盈利的技术职能部门 无法人资格 实行研发项目经理制 设“专家委员会”,技术创新能力与组织(91),64,技术中心的组织结构以长虹技术中心为例,技术创新能力与组织(91),65,5技术创新组织的界面管理,5.1R&D生产界面 （1）存在的问题 生产部门不了解R&D目标

17、 新产品、新工艺试验影响正常生产 R&D部门对生产部门的需要缺乏足够的了解 R&D目标远离现实 部门间缺乏有效的沟通系统 一个部门低等级专家的意见被另一部门权威专家漠视,技术创新能力与组织(91),66,5技术创新组织的界面管理,5.1R&D生产界面 （2）对策 生产部门参与R&D计划制定 生产部门参与R&D项目 建立综合委员会协调两部门工作 R&D部门派人参与生产部门工作 建立常规沟通渠道,技术创新能力与组织(91),67,5.2R&D市场营销界面,（1）存在的问题 缺乏交互作用 缺乏实质性沟通 回避矛盾 缺乏对对方的积极评价 彼此缺乏信任,技术创新能力与组织(91),68,5.2R&D市场

18、营销界面,（）对策 双方关键人员共同参与新产品开发计划制定和项目早期开发 建立由决策者、R&D部门、营销部门、财务部门经理参加的协调组织 明确责权，避免相互推诿 两部门人员轮换制,技术创新能力与组织(91),69,5.3 研究开发界面,技术创新能力与组织(91),70,6技术创新人力资源管理,技术创新能力与组织(91),71,（1）创新人才的分类,技术创新能力与组织(91),72,（）绩效考核, 某研发部门的绩效考核指标 主观评价 个人业绩考核 团队绩效考核 用户满意度考核 战略绩效考核,技术创新能力与组织(91),73,人员考核指标体系-技术中心主任评价表,技术创新能力与组织(91),74,

19、技术中心主任评价表（续）,技术创新能力与组织(91),75,考核得分,技术创新能力与组织(91),76,研究室主任评价表,技术创新能力与组织(91),77,考核得分,技术创新能力与组织(91),78,研究人员评价表,技术创新能力与组织(91),79,考核得分,技术创新能力与组织(91),80,技术中心研究开发人员级别标准表,技术创新能力与组织(91),81,（3）激励物质性激励,工资 奖金 住房 创新用的设备 清洁、个性化的办公室 股权,技术创新能力与组织(91),82,（3）激励精神性激励,表扬 榜样 成就感 工作的自由 平等合作的文化,技术创新能力与组织(91),83,（3）激励情感性激励,休假 领导参与,技术创新能力与组织(91),84,（3）激励发展性激励,升迁 职业生涯 学术会议 出国交流 继续教育 在企业内学习的机会 轮岗 项目、任务的挑战,技术创新能力与组织(91),85,3 克服障碍，执行蓝海战略,克服组织认知障碍 引爆点领导法 跨越资源障碍 热点、冷点和互通有无 跨越动力障碍 中