德国蒂森克虏伯电梯公司采购风险管理

1、德国蒂森克虏伯电梯公司采购风险管理第三章德国蒂森克虏伯电梯公司供应链管理现状分析3.1行业现状分析德国蒂森克虏伯电梯公司所处的行业我们称之为自动扶梯制造业，该行业的电梯及扶梯产品目前应用在很多领域，包括商场、机场、轨道交通、火车站等设施中。3.1.1产品及市场分析目前全球知名品牌有美国奥蒂斯、日本三菱、日本日立、芬兰通力、瑞士迅达、德国德国蒂森克虏伯，而这些全球化公司早已进入中国市场，在中国建设工厂并占据国内市场份额50%以上。早在改革开放初期，由于国内企业在技术力量和资金上的不足，国家决定引进外资以帮助电梯行业取长补短，国内大型电梯制造企业纷纷与外国企业合资，如上海电梯厂和日本三菱合资、天津

2、电梯厂与瑞士迅达合资等，至此电梯行业成为国内较早引入外资的行业之一，而外资品牌也宣告全面进入中国市场。在进入国内市场的最初阶段，外资品牌凭借自身的技术优势、品牌优势和一些外商引资的优惠政策，迅速占领国内市场，从一定程度上抑制了国内民营企业的发展。有很多专家分析，由于电梯行业的特殊性，以致此行业具有一定进入壁垒。首先，整梯制造商需要熟悉的行业技术很多，对产品设计和制造、机电一体化控制以及产品的售后安装维保都有十分高的要求。正因为整梯制造业对产品研发、生产管理和安装维保人员的高要求，以至于生产企业需要一定时间的积累，从而在很大程度上形成了进入该行业的壁垒。另外，自动扶梯作为终端消费品，品牌在市场竞

3、争中的作用明显，品牌是客户购买产品重要考虑因素，生产企业要想建立良好的品牌并获得市场的认可，也必须经过市场一定时间的不断检验。但是由于外包加工的全面发展，使得自动扶梯自主品牌有大展拳脚的空间，虽然产品有进入壁垒，又有外资品牌独霸一方，但是外资品牌先进的技术和管理理念在一段时间沉淀后，被国内优秀企业学习吸收，并起到促进作用，一定程度上也加速了民营企业的快速发展。所以现在的品牌市场中，大有群雄逐鹿中原之势。?3.1.2供应链环境分析从自动扶梯制造企业的供应链上游看自动扶梯行业，目前自动扶梯行业对供应链横向一体化理念的运用十分广泛，大部分企业使用业务外包的形式，如配套零部件产品外包、设计外包、组装外

4、包、包装外包和安装维保外包等，只有核心技术掌握在制造企业手上。从供应商配套能力来看，由于长三角地区和河北廊坊地区是国内较成熟的自动扶梯加工核心区域，已经形成电梯、扶梯及零部件产业集群。所以在这些区域中，集中了近百家电梯、扶梯生产企业和不计其数的配件配套企业。这个区域中的电梯、扶梯制造企业往往会使用零部件外包和生产工序外包的方式来控制供应链成本，因为这个区域的供应商都有一定的配套能力，如精良的设备和成熟的企业管理。而华中、华南及中西部地区的区域电梯、扶梯的配套加工能力相对较弱，所以有部分制造企业选择大量的自加工方式。从供应链下游看自动扶梯行业，在消费市场方面，目前国内高铁项目的不断开展、国家民航

5、总局的机场扩建计划也不断推进，还有就是各个省市都在积极上马轨道交通规划，由于这些基础建设项目都会使用到自动扶梯产品，所以国内市场的需求还是十分庞大的。另外在国际市场方面，由于欧债危机、北美经济持续走软，以致欧美地区市场需求量极具下降，但是由于东南亚新兴市场的崛起和金砖国家的不断强大，还是给各家企业留有海外市场的信心。从客户需求来看，由于自动扶梯产品大多使用在基础建设的项目中，高质量的产品是客户的首要要求；另一方面，由于基础建设项目对工程的完工期有很严格的要求，所以当客户需求层层放大到最终产品时，产品交货期也成为了客户所关心的重要问题。3.1.3政策背景分析从国家政策看自动扶梯行业，刚才已经从自

6、动扶梯的销售市场看到，国内基础建设项目的不断深入，政府投资不断落实，这对于自动扶梯行业来说，是政策面的利好；但对于自动扶梯行业来说，2012年着实是不平凡的一年，电梯行业质量安全事故频发，最引入关注的是北京西单商场的安全事故，导致一名乘客死亡，而紧接着在全国各地不断发生类似事故，舆论已将看似红火的自动扶梯制造业推向了风口浪尖。2012年8月1日，新国家标准自动扶梯和自动人行道的制造与安装安全规范正式施行，更严格的产品标准给企业带来挑战。但是正所谓危机并存，在严格控制产品质量的同时，新的发展机遇也摆在的自动扶梯行业的?面前。3.2企业现状分析3.2.1企业概况德国蒂森克虏伯集团下属有六大事业部，

7、钢铁、不锈钢、汽车零部件、电梯、技术、服务事业部，但是由于连年亏损，在2011及2012年中已经将不锈钢事业部和汽车零部件事业部出售。作为德国老牌重工业企业，德国蒂森克虏伯在上一个世纪曾为欧洲钢铁工业和机器制造业做出杰出贡献，但是作为老牌军火商，德国蒂森克虏伯也为纳粹德国提供侵略武器。本文所研究的德国蒂森克虏伯电梯公司属于德国蒂森克虏伯电梯事业部的下属子公司，2005年由于集团业务的拓展需求，在广东地区建设全球最大扶梯制造中心。目前德国蒂森克虏伯电梯公司的2011财政年度销售量为3465台自动扶梯，市场份额9%，年销售额为1.3亿欧元，年采购额为7500万欧元，客户主要为金砖四国的成员中国、印

8、度、俄罗斯和巴西。目前国内市场的轨道交通正开展的如火如荼，民航总局手握国家推动经济增长的四万亿投资中的百分之十，而高铁项目虽饱受诟病，但仍旧有脱缰之马之势；国际市场来看，巴西现在正在筹备奥运会和世界杯，印度如同中国一样正在举国建设基础设施。所以市场需求仍旧十分稳定，对企业来说是利好因素。虽然德国蒂森克虏伯电梯公司的客户定位在国家基础建设和高端客户的细分市场，并且一直以来销售业绩良好，但是近年来由于其他外资品牌的内力提升、国内民营企业的不断壮大等其他原因，市场竞争变得十分激烈；另外，在供应链管理方面，德国蒂森克虏伯电梯公司使用的仍旧是较落后的纵向一体化理念，公司发展处处受制，并且企业内部管理架构

9、正值高层人员变动。外有激烈的市场竞争，内有组织架构调整，所以德国蒂森克虏伯电梯公司目前急需改变管理理念，为所有的不确定性早作准备。3.2.2供应链分析3.2.2.1产品现状分析分析德国蒂森克虏伯电梯公司的供应链，首先明确企业产品类型。按照产品的客户需求模式分类，早期德国蒂森克虏伯电梯公司生产的自动扶梯产品属于功能型产品，需求稳定且可以预测，而且产品生命周期长。这类产品使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得很容易。作为生产企业的德国蒂森克虏伯电梯公司，将可以集中大部分的精?力去使物质成本最小化。但是稳定性定会引起行业内竞争，进而导致利润降低。而作为股东当然希望自己的公司能销售边际利润更高

10、的革新型产品，所以近些年德国蒂森克虏伯电梯公司已经重新对产品进行定位，锁定高端客户的细分市场，为其提供革新型产品。但随之而来的需求不稳定问题也显而易见，虽然德国蒂森克虏伯电梯公司可以接到足够的生产订单，但却无法确定订单细分需求，就像是有些客户需要使用粉红色的扶手带而不是黑色，有些客户需要使用德国原装的驱动系统而不是国产化以后的产品，而有些客户索性提出两周的交货期。所以这种需求的不稳定，增加了供求不平衡的风险，在这个过程中，供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的信息流都将变得极为重要。综上所述，现阶段德国蒂森克虏伯电梯公司面向市场所提供的产品属于功能型和革新型的混合产品。3.2.2.2供应商现

11、状分析在德国蒂森克虏伯电梯公司所处的供应链环境下，与产品生产相关的供应商在供应链中处于上游位置，主要为德国蒂森克虏伯电梯公司提供物料和服务，其中物料主要包括原材料、加工成品及半成品、五金工具配件、生产低值易耗品、工装模具等；而服务主要包括维修和外包安装等。与生产相关几乎所有的物资都来自供应商，所以供应商对整个供应链的意义非同一般。明确了德国蒂森克虏伯电梯公司的产品类型后，再从企业的供应链上游环境分析德国蒂森克虏伯电梯公司。德国蒂森克虏伯电梯公司选择在珠三角地区的二三线城市建厂，一方面考虑到二三线城市的郊区有低廉租金的优势，另一方面珠三角地区港口众多，方便国际贸易。但是广东地区的产业优势在于轻工

12、业制造、电子产业和第三产业，而德国蒂森克虏伯电梯公司生产制造的自动扶梯属于机械加工类的重工业，导致德国蒂森克虏伯电梯公司无法从本地顺利采购到合格零配件。比方说钢丝绳产品，由于德国蒂森克虏伯电梯公司对产品的质量要求很严格，并且对产品的生产工艺也有自己的要求，一根普通的钢丝绳产品对一般企业来说，可以在市场采购通用产品，但是对于德国蒂森克虏伯电梯公司来说，由于需要购买特定aisi316材质的不锈钢钢丝绳，另外还要求生产工艺必须是滚压工艺螺纹，并且生产企业还需要通过各种国际认证，所以德国蒂森克虏伯电梯公司只能舍近求远，到华东和华北地区购买。但是当选择了较远地区的供应商后，供应商的审核、交货和关系维护的

13、成本就明显增加。长此以往从较远的地区采购零部件，不仅增加管理成本，也增加管理风险。3.2.2.3供应链管理现状?由于头戴众所周知的“德国制造、一流品质”的光环，德国蒂森克虏伯公司崇尚质量第一的生产理念，从产品设计、供应商选择、零部件进出管理、生产线过程质量控制，最终到产品的出厂终检，所有的环节都有详细的控制文件。如此一来，虽说产品的质量有了保证，但是冗余的反复确认导致每个环节上消耗过多的时间，导致供应链的响应速度减慢，从而造成交货速度减慢，不能及时响应日益变化的市场需求，更糟糕的是被竞争对手抢先占领了市场，并造成损失。供应商能力低和企业对产品高质量的追求，使得德国蒂森克虏伯电梯公司将大部分可以

14、外包的零配件放在自己公司生产加工。这样的管理理念，不仅增加了德国蒂森克虏伯电梯公司的投资负担，使其投入更多的资金来购买设备和其他固定资产，也要招聘更多的相关工作人员，需要投入额外的人力物力；另一方面，迫使自身企业从事不擅长的业务活动，安排人员花过多的时间、精力和资源去从事辅助工作，结果是辅助工作没做好，核心业务也无法发挥，不仅失去竞争力，也增加企业产品成本。目前德国蒂森克虏伯电梯公司死抱着纵向管理思想不放，为自己生产70%的零部件，而三菱只有50%，奥蒂斯只有30%。德国蒂森克虏伯电梯公司因为生产自动扶梯配套零部件而耗去的劳动费用高于其他两家公司，比如，每生产一个桁架，它就比奥蒂斯多付出200

15、0人民币，占桁架成本12%，一年下来就有300多万的差距，在市场竞争中处于明显劣势。所以目前的供应链管理模式对德国蒂森克虏伯电梯公司的企业发展是十分不利的。3.2.3采购管理流程分析3.2.3.1采购流程第一步，作为需求的输入，销售合同中的项目需求会将所有的合同细节、技术要求，输入到sap管理系统中，并触发购买需求（如图3-1所示）。第二步，工程设计部门，按照sap系统中的相关技术参数，制作bom和项目图纸，同时记录在sap系统中。第三部，物流控制部门（lg），按照sap系统中的bom和项目需求进行采购订单制作，并下发给供应商。如果sap系统中没有相关采购价格，那么sap系统将会整理相关无单价

16、清单，并由lg发送给采购部（pu）进行询价。pu接到无单价清单后，按照供应商分类进行询价，并同时发放相对应的工程技术图纸。经三家供应商比价后，将最终确定的供应商和价格输入sap系统。第四部，lg负责将供应商回复的交货期进行整理，并发送给生产部门制作生产计划。按照生产部门给出的反馈，和供应商进行交货期的交涉和最终确认，并跟进最终的采购订单的准时交货和合格入仓。3.2.3.2供应商管理流程第一步，作为需求的输入，只有当新产品开发而现有供应商无承制能力，或现有供应商品质，交期，价格，配合度不能符合本公司要求时，采购部门才根据以上情况，找寻新供应商。然后，采购部发送供应商基本资料调查表给供应商并回收，

17、同时根据实际需求收集营业执照、税务登记证、组织代码证、品质和环境体系证书、安全生产许可证、危险化学品经营许可证、道路运输经营许可证、msds-物质安全数据表等资料。每年1012月，由采购人员收集各供应商最新的基本资料，以进行sap系统及相关资料的修订和更新，如图3-2所示。第二步，新供应商初次样品由采购部联络供应商跟进，依照相关的报价管理办法执行价格管理。同时，所有供应商成为本公司认可供应商前，必须接受资格评估，按照不同的供应商级别，分别需要样品确认/试产确认合格及质量/环境安全体系调查合格、样品检验合格、评估价格和服务等工作。供应商质量/环境安全?体系评估指的是：采购部门根据供应商调查资料，

18、组织相关部门（质量部，工程部和工艺部）进行体系评估，制定新供应商考核表，若对调查资料有严重疑问，则需优先考虑做现场审核，或联络供应商澄清问题并记录结果。体系考核合格后，与有重要技术开发的供应商签订保密协议。最后，所有经过确认的供应商都需签订采购合同，危险化学品供应商和i级供应商需发送供应商（分包商）环境健康安全要求通知书。以上完成后，将新供应商加入合格供应商清单中，如是危险化学品供应商，则同时需制作危险化学品供应商清单。第三步，供应商日常管理，采购部门负责价格管理，质量部门负责物料品质管理，物流控制部门负责物料的交货期管理。对于：存在品质，交期有严重问题，影响到公司生产；连续3个月“准时交货率

19、”和“产品合格率”都处于最差的3名供应商，采购部门依据质量部门和物流控制部门所提供的资料与供应商进行交涉，协助供方解决问题。经采购部门处理后，仍然无改善，则由采购部门主导，与质量部门和物流控制部门协商决定，对供应商进行重新评估。每年11-12月份由采购部门组织相关部门作供应商年度考核，记录于供应商年度考核表上。最后一步，供应商淘汰，经年度考核不合格者，由采购部门主导，与质量部门和物流控制部门协商决定暂停或减少采购量，并通知供应商进行改善，或由公司派员进行辅导。采购部门确认供应商改善合格后，进行相关资料存档。当改善效果达不到本公司要求后，将由采购部门主导，与质量部门和物流控制部门协商取消供应商资

20、格，并根据实际情况，进行新供应商的开发。第四章德国蒂森克虏伯电梯公司采购风险识别与分析4.1采购风险识别4.1.1确认采购风险类别以德国蒂森克虏伯电梯公司的采购流程作为基础，参照上文提到的鱼骨图分析方法，通过对风险来源的分类，可以将德国蒂森克虏伯电梯公司的采购风险分为两类主要风险：外部风险和内部风险。同时结合头脑风暴的分析方法，识别出分别对应的下一级风险因素（如图4-1所示）。德国蒂森克虏伯电梯公司的外部采购风险一般有供应商供货风险、单一供应商采购风险、价格风险和不可抗力风险等；内部风险一般有计划风险、人员风险、道德风险、合同风险、财务风险等。4.1.2确认采购风险等级风险等级一般指风险事件给

21、企业各个方面造成的影响和损失进行等级划分的工作。按照上文对德国蒂森克虏伯电梯公司的采购风险的分类，通过专家打分的方式确认此类风险对企业的影响程度和发生的可能性，结果见表4-1，4-2。按照采购风险对企业影响程度和风险发生的可能性，运用第二章中定义的矩阵分析法将以上风险进行等级划分，具体分为4个级别，见表4-3。第一级为供货风险，此类风险出现的几率大，并且一旦发生会对企业有较大的影响，在前文的分析中提到，一旦出现供货风险后，不仅会引起德国蒂森克虏伯电梯公司的订单延迟，而且还会导致企业内部人员的劳动力浪费。此为最重要的采购风?险。第二级是单一供应商采购、采购计划风险、财务风险和信息不对称风险，由于

22、供应链的客观原因，国外个别企业掌握了自动扶梯的部分关键零部件生产技术，而珠三角地区对应的机加工配套企业较少，导致德国蒂森克虏伯电梯公司在很多种物料上使用了单一供应商采购的模式，看似可以集中化采购降低成本，实为无供应商可用的窘境，所以单一供应商的采购模式在德国蒂森克虏伯电梯公司较为普遍，并且对企业有一定影响。而采购计划风险、财务风险和信息不对称风险，虽没有频繁发生，但是由于此类风险一旦发生，就会引起供货风险，对企业影响很大，故将其分为第二级风险。第三级风险是价格风险、合同，这类风险对企业的综合影响不算严重也不算轻，但也需要时刻注意。第四级风险是人员风险和突发事件风险，这类风险对企业的影响不大，并

23、且出现的几率也不高。如此一来将，德国蒂森克虏伯电梯公司已知的风险因素被划分成4类等级，而下文章节将按照本章节的分类提出有针对性的改善及控制方案。4.2采购风险分析4.2.1外部采购风险按照上文对德国蒂森克虏伯电梯公司采购风险的识别，外部采购风险主要包括：供应商供货风险、价格风险、单一供应商采购风险和不可抗力风险等。下文将对这些风险进行逐一分析。4.2.1.1供应商供货风险供应商供货风险，是采购风险中的典型风险，因为此类风险不确定性一旦发生，将会引起下游企业无法正常运作或日常运作受到影响，从而影响整个供应链的产出。德国蒂森克虏伯电梯公司中，主要的供应商供货风险来自于交货期风险和质量风险。从德国蒂

24、森克虏伯电梯公司2月份供应商到货准时率和质量合格率（见表4-4，4-5，如图4-2，4-3所示）中可以看到，所选取的10家供应商中，只有50%的供应商能够达到德国蒂森克虏伯电梯公司设立的管理目标，这就是预期结果和实际结果之间差异而导致的风险。所以德国蒂森克虏伯电梯公司将交货准时率和质量合格率列为供应商考核的重要指标之一。下文就将对交货期风险和质量风险给德国蒂森克虏伯电梯公司所带来的影响做进一步分析。1）交货期风险：供应商供货延迟会通常会从多方面影响德国蒂森克虏伯电梯公司的企业运作。当供应商交付出现延迟，订单管理部门需要核查延迟供货的产品在仓库中是否有库存，库存是否可以挪用，挪用后对项目是否有影

25、响等。各部门间的反复确认，不仅增加各部门的劳力成本，还会因为交货期的不断更改而影响客户关系，如图4-4所示。另一方面，生产车间也会因为交付延迟而导致成本的损失，每一次物料延迟交货都会对生产计划产生影响，以致生产中断，并浪费工时。供货延迟通常由供应商产能不足所引起。由于德国蒂森克虏伯电梯公司的供应商处于供应链的上游位置，基于供应链的网状结构可知，供应商一般会为多家企业供货，但是珠三角本地供应商的管理水平普遍较低，供应商往往会由于应付不同的客户而顾此失彼，导致供货延迟。而加工能力不强也是供应商产能不足的另一方面体现。由于地域基础和人才引进等各方面原因，这种自身能力不足的供应商在德国蒂森克虏伯电梯公

26、司的供应商群中较为普遍。从以上的生产损失成本、相关工作部门的劳力损失成本和客户的潜在损失成?本三方面来看，供应商供货延迟对德国蒂森克虏伯电梯公司来说，影响很大，所以交货期风险是供应商风险中的主要风险之一。2）质量风险：由供货产品出现质量问题而产生的不确定性，涉及到的层面十分广。德国蒂森克虏伯电梯公司的质量风险可以分为前期、中期和后期三种质量风险。前期质量风险主要是供应商交货不合格，从而引起供货延迟，产生交货期风险。在前文中提到，这类风险将引起生产成本损失、劳力成本损失和客户关系损失等。中期质量风险指的是生产过程中发现质量问题所存在的风险，这类风险轻则重新更换合格配件以致浪费生产工时、重则将会使

27、整个组件报废。后期质量风险所指是因为不合格零配件随产品流入市场而引发的风险，这类风险会影响德国蒂森克虏伯电梯公司的声誉及品牌形象，产生无形的成本损失，见表4-6。所以质量问题所引起的不确定性与供货风险一样，是德国蒂森克虏伯电梯公司主要管理的供货风险。4.2.1.2价格风险在上文的供应链背景中提到，制造企业的采购额约占企业产品销售成本的60%-80%，而在这部分采购额中，原材料采购和零部件采购又占了绝大多数，推断得出原材料和零部件的采购价格波动将直接影响销售成本，所以物料采购的价格是另一种采购风险。1）原材料采购价格风险：在自动扶梯制造业中原材料采购一般指的是钢铁采购，一台自动扶梯会由80%-9

28、0%的钢铁组成，而钢铁的原材料是铁矿石，虽然中国的铁矿石产量全球第一，约占比例为40%，但是由于中国的铁矿石质量较低，所以作为世界上最大的铁矿石需求国，中国不得不从盛产富铁矿的澳大利亚和巴?西进口，以致定价权全部掌握在外国人手中。在这样的市场背景下，中国的钢铁产品具备了价格波动风险的外因，而国内市场由于货币政策的变动、需求行业的经营现状和库存水平等内部因素的推动，钢材价格极具不确定性，在过去几年的时间中，钢材价格波动较为频繁，以致采购风险增加，如图4-5所示。2）零部件产品价格风险：但此类风险较原材料价格风险来说相对可控。由于德国蒂森克虏伯电梯公司产品设计更改、计划不完善或者供应商自身的经营状

29、态、库存水平、合作意愿等原因，会导致零部件物料的价格变动。譬如，供应商接到德国蒂森克虏伯电梯公司的订单，需要生产一种产品（扶手带出入口），但是因为客户的原因，设计部门对产品进行设计更改，以致供应商需要更改现有模具以满足德国蒂森克虏伯电梯公司的需求。但是由于模具需要更改涉及到费用，所以供应商将更改产生的费用分摊到产品的单价上，以致产品单价提升。再如，德国蒂森克虏伯电梯公司在物料采购计划目前做得不是很完善，经常出现紧急订单，由于紧急订单打乱了供应商原有的生产计划，原有合理的生产工序出现异常，使供应商的生产成本无形增加了，长此以往供应商因为考虑到德国蒂森克虏伯电梯公司的订单不确定性，所以提高产品价格

30、，以致出现价格波动。而在供应商的角度，由于生产工艺的不完善或者管理不善，会导致生产成本升高，以致供应商无法保证合理利润，最终提高产品价格。4.2.1.3单一供应商采购风险这里指的单一供应商采购是指，一种产品只有一个供应商进行供货，没有第二选择。?1）集中采购：由于客户订单交货期压缩，销售成本不断降低等因素，德国蒂森克虏伯电梯公司选择整合资源，将所有相关订单下给单一供应商，以求达到降低采购成本，加快采购周期的目的，但是随之而来的风险也不言而喻。在合作初期单一供应商采购的成效十分明显，供应商合作意愿高昂，采购成本降低，但是当合作时间不断推移后，现有供应商不断深入了解采购规则，德国蒂森克虏伯电梯公司

31、的产品设计无意识地按照现有供应商的特性而不断改变，最终对现有供应商的依赖程度不断提高，当供应商出现供货短缺情况时，德国蒂森克虏伯就会陷入十分被动的困境。扶梯配件中的铝合金产品，如铝梯级、铝踏板等零部件，需要开发模具生产，但由于单套模具的价格高昂，德国蒂森克虏伯电梯公司为降低采购成本，通常一类物料只有一家供应商供货。2012年初，由于这家供应商的铝合金原材料出现质量问题，无法在短时间内解决，以致出现供货风险，企业损失惨重。2）单一来源采购：采购产品只有唯一的供应商供货，这是由于所采购产品的特殊性导致。供应商在市场中处于垄断位置，比如说梯级、梯级链和主机等产品，由于国外某些生产企业掌握核心技术，而

32、国内生产企业的产品无法达到德国蒂森克虏伯电梯公司的高质量要求，这种供应商往往能够左右采购价格，对采购方施加极大影响，并且牢牢控制采购方。gf供应商就是一个例子，由于gf生产的产品所达到的技术水品在世界屈指可数，对于高端的公共交通型扶梯，德国蒂森克虏伯只有gf唯一的供应商选择，正是这样的原因，gf属于卖方市场产品。如此一来，德国蒂森克虏伯电梯公司在这些重要零配件的采购价格上没有话语权，显然明显增加了采购风险。而xd公司生产的机械加工零部件，由于有多个供应商可供选择，属于买方市场产品，所以德国蒂森克虏伯在价格谈判方面占有优势，见表4-7，如图4-6所示。4.2.1.4突发事件风险突发事件风险包括自

33、然灾害、战争、恐怖袭击、生产能源中断、运输意外等不可抗力。这类风险所带来的采购风险最为不可控制，如供应商当地发生自然灾害导致工厂无法开工，或者因自然灾害导致交通受阻等，这些情况都会引发供货延迟的风险。汇率和贸易条款的变动也会产生采购风险。由于德国蒂森克虏伯电梯公司有大部分的主要零配件从国外进口，而一般的采购合同都是签署美金价格，而德国蒂森克虏伯电梯公司的成本核算却是用人民币进行计算，所以汇率市场的变动直接影响成本核算，所以人民币对美金的汇率将成为进口零部件采购的风险因素。4.2.2内部采购风险在德国蒂森克虏伯电梯公司内部管理中，有多种因素会引起采购风险，如采购人员的职业操守问题、采购人员的专业

34、水平、采购计划是否合理、财务流程是否顺畅、采购合同是否合理等问题，这些问题的失控都会引起采购风险。下文将对这些风险进行逐一分析。4.2.2.1计划风险在德国蒂森克虏伯电梯公司中，由于采购计划的不确定性而引起的采购风险，牵涉的层面很广。在现有的供应链管理模式下，企业生产模式为订单推动型，那就意味着企业管理将会面临很多因为市场波动而引起的问题，但是供应链环境下，企业追?求库存的合理控制，那么既要合理控制库存，又要吸收市场波动风险，最有效的手段便是制作清晰明确的采购计划。但是目前在德国蒂森克虏伯电梯公司中，由于多种原因，采购计划不合理、不灵活，并且不能及时传递到供应商处的情况非常普遍。由于供应商不清

35、楚德国蒂森克虏伯电梯公司将会下达的采购订单数量，而导致的信息不对称风险，最终将导致供应商的供货延迟问题、价格波动问题等。其次，由于自动扶梯市场竞争的不断加剧，留给德国蒂森克虏伯电梯公司完成订单的时间周期越来越短，德国蒂森克虏伯电梯公司往往会缩短采购周期来吸收市场需求波动产生的不确定性，但如此做法最终将给供应商供货带来极大的压力，从而诱使风险发生。同样，采购周期短、采购量不确定的情况下，对采购员寻找合适的供应商也是十分不利的，如此一来，采购可能面临无供应商可用的困局。另外，高效透明的公司内部工作流程能够帮助企业提高效益，但是信息不通畅、各部门协调脱节的情况在德国蒂森克虏伯电梯公司中十分严重，以至

36、于公司内部内耗过大，并且内部信息无法及时有效的传递到供应商。4.2.2.2人员风险采购人员的职业操守是引起企业采购风险的重要因素之一。职业操守是指人们在从事职业活动中必须遵从的最低道德底线和行业规范。职业操守包含的内容很多，正确的价值观、遵守公司准则、诚实认真的制作工作报告、保守公司商业秘密等。在采购工作上，企业较为关注的是采购贿赂的事件，由于此类事件的发生，就会出现采购价格虚高，采购员和供应商从中牟利；另一方面，如质量部门一同参与贿赂事件，那么质量不合格的、有潜在质量风险的产品就会流入公司，最终后果不堪设想。怠工、误工等情况也同样属于违背职业操守的范畴，如此一来，工作效率下降，控制采购成本和

37、优化供应链的工作就无从谈起。所以由职业操守引发的采购风险是企业需要重点关注的内容。采购人员的专业水平同样也会引起采购风险。在通常情况下，采购人员会按照自己的专业知识和职业经验进行采购，但是由于自身的能力的局限性，可能导致决策错误、核价错误等，从而引起企业的采购风险。4.2.2.3财务风险这里提到的财务风险主要指的是付款流程风险。德国蒂森克虏伯电梯公司的付款流程是：供应商将订单物料送货至德国蒂森克虏伯仓库，由仓管员确认送货物料和数量符合订单要求后，办理入仓手续，并在系统中完成收货、备注待检，由质量部门人员确认?物料合格、备注合格入仓。供应商在与跟单员确认账单无误后，寄送发票给财务，然后财务按照s

38、ap系统中的付款周期安排付款。这样的付款流程看似合理，但往往会因为德国蒂森克虏伯电梯公司的内部原因（如审批流程过长，或重复审批，或质量检验进度缓慢等）而导致延迟付款，况且这样的付款流程并不符合一般的贸易惯例。德国蒂森克虏伯电梯供应商一般签署的贸易条款为到门条款，也就是当供应商将货物交付给德国蒂森克虏伯电梯公司的那刻起，就应该开始计算付款期，并不是要提交发票合格入仓才算的。一般出现质量问题，应该由买方提供数据进行索赔，而不是到质量检验合格后再启动付款流程。德国蒂森克虏伯电梯公司中，由于财务部门的审批效率低下等问题，时常发生应付的账款没有及时付出，而引起供应商合作意愿降低的情况。就如同在2013年

39、春节来临之前，有个货运公司的账款400万应该到期了，但是由于财务部门没有合理安排春节前后的员工放假期间工作安排，导致应付账款无人在系统操作，除夕之前没有将钱汇出，由于货运市场多是层层外包，过年前往往需要将钱收完并给到每个分包商，如此一来，如同点了该公司的死穴。此事件之后，原来积极合作的货运公司，现在连报价都懒得报给我们了。这类付款流程风险发生，既影响德国蒂森克虏伯电梯公司在行业内的声誉，更会使供应商合作意愿降低而产生一系列的连锁反应。4.2.2.4合同风险在整个采购环节，采购合同是最终要的文件之一。所以预防合同风险的发生对采购管理来说，也是重要的一个监控环节。在合同法中，合同风险是指各种非正常

40、的损失，它既包括可归责于合同一方或双方当事人的事由所导致的损失，又包括不可归责于合同双方当事人的事由所导致的损失。一般常见的合同风险有，不履行或不完全履行欺诈、低劣产品替代、伪造产品质量合格证明、虚假价格欺诈等，合同的谈判和签订是经过采购方和供应商之间长期的沟通而得到的，执行需要严格的流程控制。4.2.2.5信息不对称风险这里所指的信息不对称风险分为两部分，一方面是企业对供应商的信息不对称风险，另一方面是供应商对企业的信息不对称风险。德国蒂森克虏伯电梯公司对供应商的信息不对称风险表现在，供应商对德国蒂森克虏伯电梯公司的采购意愿、采购量的大小、货款给付能力都不是十分清晰，供应商不知道德国蒂森克虏

41、伯电梯?公司是否有意愿和自己长期合作，所以在这样的信息不对称环境下，供应商会对企业有所保留，会产生如供货价格的提高等风险。同时，由于德国蒂森克虏伯电梯公司的技术要求没有传达清晰，如图纸等，这样也会引起信息的不对称，供应商对订单要求一知半解，当然不能交出合格的产品。另一方面，供应商对德国蒂森克虏伯电梯公司的信息不对称风险体现在，德国蒂森克虏伯电梯公司对供应商的产品质量、生产工艺工序、公司技术能力不是十分了解，那么德国蒂森克虏伯电梯公司所采购的物品就会有潜在的质量风险等。就比方说，供应商在交货时，浑水摸鱼，掺入了不符合订单要求的材料或其他，以至于企业无法察觉，这些都属于信息的不对称。第五章德国蒂森

42、克虏伯电梯公司采购风险控制的对策分析5.1建立采购风险识别与评估体系5.1.1专业团队定期会诊应在企业内部组织相关职能部门的专业人员，组成专业小组。这些人员可以来自采购部、财务部、物控部、生产部、销售部、人事部等，定期对采购环节中可能存在的风险进行分析和研究。使用的分析方法可以是上章节中使用到的鱼骨图分析法。专业小组可以利用这种分析方法，从已知的风险结果基础上，反推可能导致风险发生的因素，然后按照这些识别出的风险因素，提出控制建议。其次，可以使用流程图分析法进行分析。在德国蒂森克虏伯电梯公司的iso程序文件中，对采购流程有明确的定义，并有清晰的流程图，每个涉及其中的业务部门都能找到自己部门应该

43、遵守的操作规程。在已有的详细流程图基础上，专业小组可以从采购、物流、计划、生产、设计和人事等各个环节中，寻找现有流程中的可能的风险因素。最后，也可以使用头脑风暴的分析方法进行研究。通过激发小组成员的创造性思维，鼓励提出新设想。这种方法可以排除不确定的中立方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一种有效可行的方案。5.1.2对风险物料进行分类控制按照风险对应物料对企业的影响程度，将企业的采购组分为abc三类，对应的影响程度为高、中、低。在明确采购组后，针对不同的采购组给予不同的风险控制对策。对于a类物料，风险一旦发生，对企业影响较大，需要与供应商签?署采购框架合同，通过合同条款保护企业利益。

44、另一方面，a类物料需开发2家以上供应商货源，不能采取集中采购的单一供应商策略。对于b类物料，风险发生的后果对企业影响一般，所以通常只需要与供应商签订采购框架合同即可，当风险发生后，一般使用和供应商进一步沟通的方式规避风险。对于c类物料，企业有多种方案防止此类风险的发生，所以进行普通的采购管理就行。5.1.3明确采购人员的风险控制职责需要明确采购人员在采购风险管理中所扮演的角色，每一个采购员都是风险控制实施者，公司在企业员工评估的流程中，应该加入员工在风险控制方面的业绩考核，包括是否提出风险预防提案，在实际风险发生后，是否使用正确的方法应对风险等。5.2采购风险因素的控制对策通过上一章节对德国蒂

45、森克虏伯电梯公司的采购风险识别和分析，我们得出了德国蒂森克虏伯电梯公司的主要采购风险，并通过对德国蒂森克虏伯电梯公司的采购风险评价，深化了对德国蒂森克虏伯电梯公司的采购风险认识。按照上文的风险等级分类的先后顺序，下文就将针对这几种风险提出控制对策。5.2.1建立质量检验关口前推对供货风险的控制在前文的德国蒂森克虏伯电梯公司的采购风险识别中提到，供应商提供给德国蒂森克虏伯电梯公司的产品如果出现供货问题，其产生的风险涉及到的层面十分的广。会引起交货期的延迟、生产工序的延迟、产品报废和其他质量隐患。而引起此类采购风险的原因多为供应商自身能力不足，如技术能力、生产能力等，还有合作意愿降低和信息不对称等

46、原因。在现有供应商无法立即更换不合格物料的前提下，及时给与供应商技术方面的支持是十分有必要的。这里我所建议的就是将质量关口前推。由于目前德国蒂森克虏伯电梯公司的质量检验流程是，先由供应商按照公司采购订单执行部门的要求，定时将产品送入仓库待检区。之后由采购订单执行部门发出报检通知到质量部门，随后质量部门按照采购执行部门的需求进行检验。最终，合格的产品进入仓库，而不合格的产品被贴上不合格的标签，质量部门反馈不合格信息到采购执行部门，再传递到供应商。一般这一流程需要2-3个工作日，如此一来，如果?供应商的产品能够合格入仓倒好，但是一旦出现质量不合格，供应商需要再到德国蒂森克虏伯电梯公司拉回那些不合格

47、的物料，并且回工厂重新返工，如此来回的话，保守估计一项物料不合格将会需要5个工作日以上的确认时间，大大影响了供应商交货的时效，从此影响产品交货期。所谓质量关口前推的意思是，质量部门安排质检员到供应商工厂驻厂，在订单物料还没有出供应商工厂之前，就已经完成检验程序，到达德国蒂森克虏伯电梯公司时就可以直接进入仓库使用了。1）优势一：节省了物料从送货到被确认不合格返回工厂的时间，比如供应商某订单中的物料已经全部完成，按照原来的检验流程，需要送去德国蒂森克虏伯进行检验，而现在只需要通知在工厂的驻厂检验员，直接过来就能检验，一来缩短了检验前的等待时间，二来如果此批物料不合格，直接可以进行返工，不用像以前一

48、样，一来一回用去几天时间。2）优势二：保持信息的通畅，在上文中我们提到，供货风险中，一项重要的风险因素就是信息不对称，有时供应商不清楚物料检验的侧重点，因为有些尺寸是影响生产装配的，那一定要按照图纸要求加工，而有些尺寸不会影响生产装配，也不会有质量隐患，虽然超出了图纸的偏差范围，但是仍在可接受范围；再者作为德国蒂森克虏伯电梯公司的员工，驻守在供应商工厂，可以监管供应商是否在德国蒂森克虏伯电梯公司不知情的情况下，利用信息不对称的方式偷工减料或者其他。有些质量问题并不能在初次的检验中检测出来，往往供应商就会利用这种信息不对称来欺骗客户，所以能够起到监管的作用。在供应链管理环境下，信息流的管理供对供

49、应链的效益与效率都是一个关键因素。要实现供应链管理效率的真正最大化，信息流必须双向流动。如果供求双方企业实现信息共享，就可以第一时间传递信息，同时如果被传递的信息完成可用，就可以减少不确定性的发生，并且可以减少安全库存。所以，由德国蒂森克虏伯电梯公司的驻厂人员来降低供货风险，是十分有效的。但是在派遣驻厂人员的同时，必须注意以下问题。首先是需要明确驻厂人员到供应商工厂的目的，表面现象是缩短了检验时间，但最终的目的是要帮助供应商清晰明白的理解德国蒂森克虏伯电梯公司的检验标准和产品质量要求。因为有很多供应商有了驻厂检验后，可能会形成依赖感，以为有德国蒂森克虏伯电梯公司的人员帮自己公司检验，然后忽视了

50、本企业自身的生产过程控制和终检控制。再者是费用问题，由于派遣人员是来自德国蒂森克虏伯电梯公司，那么供应商必须支付该工人的全部驻厂费用，包括工人工资、食宿等。还有就是可以规定每一批次货物的最多检验次数，超过最多检验次数需要另外再收费，以防止供应商忽视本方质量检验，而过分依赖驻厂?检验。如此一来，通过质量关口前推到供应商工厂的检验方法，可以在现阶段降低供应商质量不合格率，并且减少因质量不合格而引起的供货短缺。5.2.2建立供应商战略合作伙伴关系对供货风险的控制对于采购风险的管控，虽然有很多治标的方法，但是为了能够使德国蒂森克虏伯电梯公司能够使用更低的成本规避更多的风险，我认为还得从本质问题出发，合

51、理控制风险因素。影响供货风险的主要因素是供应商自身能力问题，合作意愿和信息不对称问题，而解决这类问题最直接的方式就是供应商和企业间建立战略合作伙伴关系。所谓供应链中的战略合作伙伴关系一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益，是指供应商和制造商之间的关系，或者称为卖主/供应商和买主的关系、供应商关系。这是一种在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中有特定的目标和利益的企业之间。目前德国蒂森克虏伯电梯公司和他的供应商群之间是存在特定目标和利益的，德国蒂森克虏伯电

52、梯公司希望供应商可以以合理的价格、优异的品质和快速的响应速度进行合作，而供应商也希望从德国蒂森克虏伯电梯公司中得到有合理利润的订单，并且订单数量源源不断。所以德国蒂森克虏伯电梯公司和供应商之间有建立战略合作关系的必要条件。另外，德国蒂森克虏伯电梯公司还可以利用这种战略合作关系来降低供应链总成本、降低库存水品、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，以实现供应链节点企业的质量、产量、交货期的改善和提高。一旦建立了供应商战略合作伙伴关系，上述三个问题“供应商自身能力问题、合作意愿和信息不对称问题”就显得容易解决很多。1）解决供应商自身能力问题：上文提到自身能力问题分

53、为技术能力、管理能力和生产能力。对于供应商因为技术能力跟不上而导致的供货问题，德国蒂森克虏伯电梯公司可以先从自己的产品设计角度检查问题，设计是否合理，现有的加工工艺是否能够生产公司设计的产品，因为德国蒂森克虏伯电梯公司的工程设计部门中还是存在很多“两耳不闻窗外事，低头只画自家图”的工程师，他们对加工工艺考虑的往往不怎么仔细。由于珠三角地区的机加工配套供应商的加工能力有些薄弱，如果确认产品设计没有问题的话，德国蒂森克虏伯电梯公司可以安排生产工艺工程师进行协助调查，?帮助供应商找到生产上出现的问题，如有必要可以安排工程师前往供应商工厂进行现场指导。如实在无法改善的，再考虑更换供应商。而对于供应商的

54、企业生产能力无法满足德国蒂森克虏伯电梯公司要求，可以考虑重新安排订单的下单数量，同样是由于珠三角地区的机加工配套企业的服务企业较少，所以一般都不会有较大的产能准备，而德国蒂森克虏伯电梯公司的外包订单数量非常多，所以一般供应商合作初期很难在短时间内吸收德国蒂森克虏伯电梯公司的正常订单数额。这时，由于德国蒂森克虏伯电梯公司已经和供应商建立了战略合作关系，出于培养优秀的供应商群的目的，德国蒂森克虏伯电梯公司可以为这类供应商设定一个合理的供应商开发计划。从最初的样品确认，到小批量试产，最后在经过大批量试产之后才能将大部分订单转向这家供应商，而在这个过程中由于德国蒂森克虏伯电梯公司已经将合作意向开诚布公

55、，所以供应商可以按照双方谈定的合作方向去扩建厂房、投资设备、增加员工，一段时间后生产能力问题引刃而解。2）解决信息不对称问题：建立了供应商战略合作关系后，应着眼于以下几个方面。让供应商了解德国蒂森克虏伯电梯公司的生产工艺和生产进度，使供应商能够清楚地知道企业所需要的产品或原材料的各种要求；企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此团结一致，以达到双赢的目的。3）解决合作意向问题：由于已经解决了信息不对称问题，所以一般来说供应商就不在会有合作意向的疑虑，因为德国蒂森克虏伯电梯公司已经将自身信息透明化。但仍有一下几点可以在实际操作中使用。德国蒂森克虏伯电梯公司

56、和供应商之间经常保持沟通，包括有关采购价格、采购计划、质量控制的交流与沟通，保持信息的同步和一致；建立沟通小组解决共同关心的问题。在德国蒂森克虏伯电梯公司和供应商之间应建立一种基于团队的工作小组，由双方有关人员共同组成，解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题；德国蒂森克虏伯电梯公司和供应商之间相互造访工厂，及时发现和解决各自在合作活动过程中的困难和出现的问题，便于建立良好的合作气氛；另外，德国蒂森克虏伯电梯公司可以让供应商参与设计产品，这样供应商可以提供相关信息，包括原材料和零部件的性能和功能等。所以，建立长期的战略合作伙伴关系可以有效的控制供货风险。5.2.3建立合理的供应商奖惩管理办法对供货风险的控制对于德国蒂森克虏伯电梯公司来说，只有使供应商的行动效用最大化，才能使其自身利?益最大化。然而，要使供应商采取行动效用最大化，必须对供应商的工作进行有效的激励。因此，平衡德国蒂